Корпоративная культура как цементирующий материал орг. структуры
Как часто при масштабировании компании ставится задача изменить организационную структуру? Да, в большинстве случаев. И это действительно актуальная и правильная задача. Изменяется структура управления, вводятся новые должности, изменяется функционал и сферы ответственности отдельных сотрудников, расширяется количество функциональных подразделений и пр. В старой организационной структуре жить уже не получается, логичным этапом является ее изменение.
Однако, подходя формально к вопросу изменения организационной структуры можно попасть в ловушку «задача реализована – результата нет». Вроде все сделано: документально зафиксирована новая организационная структура, разработаны положения функциональных подразделений, сотрудники проинформированы, скорректированы должностные инструкции и система мотивации… Но, не работает.
А не работает по одной простой причине. Все забыли о цементирующем материале организационной структуры. А именно, о корпоративной культуре.
Для небольшой компании свойственна «семейная» корпоративная культура, где царит взаимопонимание, взаимопомощь, индивидуальный подход к каждому сотруднику. Да, и не забываем, что главное действующее лицо, принимающее все ключевые решения – это начальник.
При расширении компании, акценты смещаются:
· расширяется количество структурных подразделений и их численность
· стратегические задачи формулируются собственником или генерируются коллегиально
· растет роль и статус руководителей подразделений
· повышается самостоятельность функциональных подразделений
· возрастает количество межличностных коммуникаций
· растет численность сотрудников компании
Мы видим, что растет и численность сотрудников компании, и количество их коммуникаций, и от того какая будет корпоративная культура зависит будут ли работать межличностные коммуникации.
В большой организационной структуре уже не получится жить по «семейному» типу. Если одним будет позволено больше, чем другим, это будет расхолаживать коллектив и приведет к ненужным выяснениям отношений. Соответственно, встает вопрос формирования новой корпоративной культуры в зависимости от видения собственника или руководителя компании.
Формируются новые принципы (в зависимости от установок собственника/руководителя компании):
· Стремление к общему результату или ориентация на индивидуальную оценку
· Приветствуется свободное общение без соблюдения иерархии или перепрыгивание «через голову» запрещено
· Форма общения между сотрудниками – доброжелательная и уважительная, или приветствуется «сухой», деловой стиль общения
· Работа на качество, исполнительность, в срок с соблюдением рабочего графика или свободное посещение, главное «чтобы работа была сделана»
· Все сотрудники могут участвовать в генерации новых идей, приветствуются инновации и развитие или сотрудники – это только исполнители
Новые принципы важно не только сформулировать, но и донести до сотрудников, объяснив целесообразность этих изменений. Вполне возможно, что «старожилы» поймут и примут новый стиль работы и понимая новые правила смогут эффективно коммуницировать в новой компании.
Однако найдутся и те, кто будет пытаться «застрять в прошлом» и не принимать изменения всерьез. Такое поведение следует сразу пресекать, не позволяя «разгораться пламени» и формированию «блока несогласных».
Также мы говорим о том, что крайне важно не только заявлять о новых принципах корпоративной культуры, но и не забывать о ее внедрении, а также о том, что первыми начинают придерживаться новых правил и показывать пример именно руководители компании.
Для получения консультации и сопровождения процессов масштабирования и управленческой оптимизации бизнеса обращайтесь https://omikheeva.ru/consulting.
Михеева Оксана
Генеральный директор консалтингового агентства «Стратегия и управление»