Чем привлекают кандидатов Альфа-Банк, Яндекс и Сбер или почему сотрудники — это инвестиции, а не затраты
Привет! Меня зовут Михаил Каншаев, я директор агентства по подбору персонала «About People». Мы ежедневно помогаем бизнесу становиться конкурентоспособным за счет найма вовлеченного персонала. А еще делимся полезными статьями про рекрутинг, маркетинг и аналитику в HR.
Как топовым компаниям удается зарабатывать на сотрудниках и постоянно привлекать новых кандидатов? В мире бизнеса персонал перестал быть исполнителем — он стал самым ценным активом, который привносит в компанию инновации и деньги. Рассказываем, почему сотрудники — не затраты, а инвестиции, и как использовать труд для роста выручки.
Почему персонал — актив компании?
Эффективность бизнеса напрямую зависит от уровня вовлеченности работников, поскольку они влияют на финансовые показатели. Например, исследование Gallup показало, что у компаний с высоким уровнем удовлетворенности сотрудников на 22% больше прибыльность (рентабельность по EBITDA) и на 21% — производительность.
Увеличить вовлеченность персонала можно бесплатно. Например, с помощью этих 9 способов.
Однако в 2024 году найти качественных кандидатов сложно и почти невозможно. Почти. Например, в 2023 году в среднем работодатели тратили 60-90 дней на поиск нужного работника, в то время как несколько лет назад с такой задачей справлялись в 2,5 раза быстрее — менее, чем за 30 дней. Чтобы тратить меньше денег и времени на подбор сотрудника, необходимо понимать, какие есть способы найма и сколько они стояткакие есть способы найма и сколько они стоят
Однако просто нанять профессионалов недостаточно. В сотрудников необходимо инвестировать, чтобы они развивались и хотели продолжать работать именно у вас.
Компании, которые инвестируют в сотрудников, обычно имеют более высокую репутацию как работодатели. Это привлекает талантливых кандидатов и лучших специалистов на рынке труда.
Согласно рейтингам HeadHunter и Forbes, регулярно возглавляют список лучших работодателей в России Сбер, Яндекс, Газпром нефть и Альфа-банк. Что их объединяет? Активные инвестиции в развитие и обучение сотрудников. Например, сумма ежегодных расходов компаний на обучение и развитие сотрудников превышает 5 млрд рублей. Такие инвестиции в персонал включают обучение, мотивационные программы, корпоративные мероприятия и медицинское обслуживание.
Как Альфа-Банк инвестирует в персонал?
Альфа-Банк, лидер рейтинга российских работодателей по версии Forbes, активно заботится о персонале и работает над повышением уровня вовлеченности. Банк развивает HR-бренд, привлекая IT-специалистов и создавая комфортные условия для работы. Рабочие IT-пространства банка предлагают такие удобства: спортивные залы с тренажерами, игровые зоны с PlayStation и настольными играми, фудкорты и комфортные переговорные. Кроме того, компания организовывает проекты по привлечению и обучению сотрудников. Такие мероприятия помогают кандидатам понять траекторию профессионального и карьерного роста в банке.
Как инвестировать в сотрудников, если нет денежных средств на шикарный офис и дорогостоящее обучение?
1. Поддерживайте сотрудников с их первого рабочего дня
Например, в Яндексе процесс адаптации начинается за несколько дней до выхода на работу. Для новичка подготавливают ноутбук и стартер-пак, а также подбирают ему наставника — человека, который поможет освоиться на рабочем месте и влиться в коллектив. Новых сотрудников не оставляют один на один с незнакомыми проектами: на испытательном сроке они проходят обучение и узнают об истории и ценностях компании.
2. Обеспечьте прозрачную карьерную лестницу
Карьерный рост — мечта многих амбициозных ребят, которые не хотят застрять на одном месте. Предложите своим сотрудникам перспективу: возможность расти внутри компании, занимать более ответственные должности, развиваться профессионально. Пусть они видят цель перед собой и стремятся к ней.
Ведь замена ушедшего работника может обойтись компании в несколько раз дороже, чем его обучение. Поэтому чтобы удерживать высококвалифицированных специалистов, необходимо инвестировать в их развитие: предоставлять возможность посещать курсы, тренинги, мастер-классы. Это не только повысит их профессионализм, но и подарит им уверенность в своих силах.
3. Покажите, что каждый — значим
Чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и востребованными, создайте для них стимулы: премии, бонусы, поощрения за достижения, которые важны для вашего бизнеса. Покажите, что их труд не остается незамеченным, и если двигаться в одном направлении с целями компании, то будут реализованы и их личные цели. И вы увидите, как энергия работников перенесется на ваш бизнес.
Мотивированные сотрудники, которые ощущают себя частью команды и видят перспективы роста, чаще предлагают новые идеи и инновации, способствуют развитию бизнеса.
У нас, в команде About People, каждый сотрудник может предложить идею, способную положительно повлиять на результаты компании, провести пилотный проект и затем возглавить новое направление развития.
4. Создайте комфортную психологическую атмосферу
Проведите собрание для сотрудников, расскажите о важности гармонии в коллективе и вместе подумайте над внутренними правилами компании. При этом не обесценивайте идеи коллег и уважительно относитесь к потребностям и чувствам каждого.
Например, у Сбера есть Кодекс Этики: он помогает создать доверительные отношения как внутри организации, так и с внешними партнёрами.
Например:
- Мы ценим командную работу, где каждый голос будет услышан
- Наши сотрудники открыто высказывают свою точку зрения, не боятся говорить о проблемах, предоставляют обратную связь в конструктивной форме
- Мы не приемлем предвзятость, оскорбительное и непристойное поведение, предубеждения в отношении сотрудников, клиентов, контрагентов или любых других лиц и компаний, связанных с Банком
- Мы признаем ошибки, извлекаем уроки и решаем проблемы
Инвестиции в развитие персонала — это не роскошь, а необходимость. Вложите в свою команду знания, мотивацию и возможности, и вы увидите, как ваш бизнес начнет процветать на новом уровне.
Помните: ваш успех зависит от успеха тех, кто работает рядом с вами.
Помогала собирать информацию Екатерина Озерова, редактор About People. Спасибо ей за это.
Действительно ли премии и бонусы являются поощрением? Мне кажется многие сейчас сотрудники воспринимают это как данность..
Сотрудники в больших, да и не только в больших компаниях считают, что премия — это то что они получат в 100% случае, а если не получают то начинают винить начальство. Как по мне — это неправильно замотивированные сотрудники или же выгоревшие от работы люди, которым надо помогать, а компании нанимать штатного психолога и как можно чаще с его помощью отслеживать настроение и эмоциональное состояние коллектива.
Идея интересная, но реализация не гарантирует успех)
Вероятно, автор хотел сказать, что эти «инвестиции» в сотрудников нужно «диверсифицировать», а точнее комбинировать друг с другом.А премии как данность — это результат неправильной системы мотивации, как по мне.
Это всё звучит логично и перспективно, но как застраховать себя как работодателя от ухода этих сотрудников? Вроде денег в них инвестировал, но они себя окупить не успели и «ушли на повышение» в другую компанию.
Пока вы будете относиться к сотрудникам, как к "Вроде денег в них инвестировал, но они себя окупить не успели", они так и будут уходить. Обида прям остро чувствуется.
Давайте по уровням и последовательно:
- На основании чего строится довод "не окупились"? Тут нужно сузить круг сотрудников до уровня должности и хотя бы понять, какие расчет берутся за основу. Прям точно до цифр мы можем так говорить только о менеджерах по продажам. Там все четко. Прям не заморачиваясь можно посчитать как сумма сделок минус оклад и сопутствующие расходы. Прям совсем субъективно и не заморачиваясь - чистая прибыль от продаж менеджера минус его зп. Но тут начинается как раз зона спекуляций:
- Как выглядит система мотивации,
- Адекватна ли она,
- Отражает ли сложность продаж,
- Есть ли грейды,
- Сколько ступенек включает в себя и насколько они хорошо работают
- И пр (тут только по одной системе мотивации можно стену текста выкатить)
Но это с ОП, многие линейные должности, не связанные с финансами оценить сложно, там очень много факторов. Но вот я предполагаю, что оценка "не окупились" скорее всего проявляется на уровне дискомфорта, связанного с временными и ресурсными расходами на поиски замены. 2 месяца искать нового, потом еще 2 его обучать, страдают процессы, отдел работает хуже, страдает бизнес - итог "я недополучаю прибыль".
Попробуйте посмотреть на ситуацию с другой стороны:
- У вас в короткое время и очень быстро вырос сотрудник - значит как минимум в компании очень хорошая почва для этого роста. Ушел быстро - значит звоночек, что специалист быстро уперся в потолок и уходит туда, где его нет. Думаю стоит подумать о подъёме "потолков"). И тут речь не только о зарплате, зачастую наоборот, быстро растущий сотрудник, упираясь в потолок чувствует себя скованным и психологически дергается от отсутствия реализации.
Как можно обернуть ситуацию ухода себе на пользу:
- Возможность возвращения. Во первых не обвинять сотрудника, а наоборот похвалить, что он так быстро/качественно вырос и обязательно оставить контакт в духе "будет хреново, давай обратно, понимаю, что тебе тут тесно, но можно всегда что-то придумать. Не парься по возвращению, никто тебя перебежчиком или предателем считать не будет."
Так вы как минимум оставите человеку возможность на план Б. Перестав быть его работодателем, можно элементарно через неделю пригласить человека "по пиву" и узнать как у него дела. Часто люди приукрашивают себе перспективы нового места, привыкая к хорошим моментам на текущем и потом жалеют об уходе, даже если зп на новом кратно выросла. Но оставив сотрудника с чувством вины за уход, вы автоматически закрываете все двери на контакт.
- Элементарно корпоративная лайтовая "разведка". Вряд ли сотрудник уходит в компанию хуже, чем у вас). А дискомфорт при смене места работы есть всегда - это хороший мостик узнать особенности процессов в компании выше, как она работает, как справляется с нагрузкой, как работает с клиентами и пр. Не нужно из него тянуть корпоративные тайны, но вот потрепаться "че там у соседа" можно вполне себе с пользой.
- Возможность получить сотрудника у конкурента. Реверс хантинг). Это, конечно, очень редкий случай, но уходящего сотрудника можно попросить приглядеться к новым его коллегам и поговорить с тем, у кого тяжело получается справляться с нагрузкой. Это не значит, что вам нужен хреновый сотрудник конкурента, нет, это значит что ваш потолок, в который уперся ушедший сотрудник, может быть "как раз" сотруднику конкурента и он у вас будет работать спокойно и комфортно долгие годы.
Последний пример на практике у меня срабатывал только раз, но вот остальные моменты работают прекрасно всегда. Начните радоваться уходящим сотрудникам, их росту и достижениям.
Отправлять на курсы это важно, но если премия по расписанию, и не в размере х3 зп - то от вас уйдет даже таракан...
Жадничать не надо, особенно на важных сотрудниках и рисовать им четкие перспективы, год работаешь такая зп, два года другая... а через 5 лет начальником станешь))
Мне кажется , лучшая страховка - открытый работодатель. Деньги можно инвестировать сколько угодно, но , если игнорировать все идеи своих сотрудников, не замечать их достижений, люди будут уходить.