Как найти адекватных людей в команду

Никакое собеседование не покажет точно, подойдет ли человек в команду. Но оно может показать, кто точно не подойдет. Объяснил в статье.

Привет, это Дмитрий, операционный директор Логомашины.

У каждого человека есть: знания, навыки, личностные характеристики, и базовые характеристики.

Раньше я нанимал сотрудников «сверху вниз», смотрел в основном на знания и навыки:

— Знаете английский?

— Да.

— Есть навык владения ПК?

— Да.

— Вы стрессоустойчивы?

— Да.

— Вы приняты.

Это плохой подход. Знания и навыки можно наработать, а вот личностные и тем более базовые характеристики меняются с трудом.

К личностным относятся коммуникабельность, стратегическое мышление, усидчивость, творческое мышление, настойчивость и т.д. Для разной работы нужны разные характеристики. Перед размещением вакансии продумайте, какие из них важны и как проверить их на собеседовании.

Например, мы ищем проджект-менеджера. На этой должности важна клиентоориентированность. Проверить ее на собеседовании можно явно в виде игрового кейса, или неявно:

— Александр, меня смущает один пункт в вашем резюме...

— Частая смена мест работы?

— Да.

— Согласен, меня бы это тоже смутило. Я могу рассказать историю своей карьеры.

После нескольких таких проверок можно сделать вывод, умеет ли соискатель ставить себя на место клиента или ему это чуждо. И самое главное, на что нужно обращать внимание на собеседовании — базовые характеристики. Я выделяю две: ответственность и результативность.

1. Ответственность — умение сотрудника относиться к задачам, как к своим собственным интересам. Ответственные люди двигают компанию вперед.

Очень важно вовремя заметить безответственное поведение — поверьте, это не так просто. Я обращаю внимание на три момента:

— Сотрудник не доделывает задачи.

— Причина в незавершенных задачах: виноваты ли в этом внешние обстоятельства.

— Сотрудник прикладывает к решению не все силы.

Но эти моменты тщательно маскируются:

— Саша, почему ты не сдал отчет?

— Не успел.

— Мы же договаривались.

— Я мог, но тогда я бы не успел обслужить клиента. Ты хочешь, чтобы у нас плохо обслуживали клиентов?

Сотрудник взялся за работу и раз за разом ее не доделывает, имея при этом кучу отговорок. Иногда сотрудник только делает вид, что взял на себя ответственность, но стоит копнуть глубже, и он от нее отказывается:

— Саша, почему ты не сдал отчет?

— Хотел сегодня закончить его, но не успел, мой косяк.

— Мы же договаривались.

— Слушай, у меня куча дел, я не успел!

Если ответственный сотрудник взялся за задачу, он добивается результата, а не собирает коллекцию оправданий.

2. Результативность — умение добиваться конкретного результата. Противоположность результата — процесс. Сотрудники, которые мыслят процессами могут помешать компании достигать целей. Заметить процессность мышления нетрудно:

— Саша, какие у тебя задачи на следующей неделе?

— Буду настраивать контекстную рекламу, проанализирую метрику сайта, буду улучшать лендинги.

Этот человек мыслит процессами. Сравните с этим:

— Саша, какие у тебя задачи на следующей неделе?

— Запущу две рекламные кампании, составлю отчет по посетителям сайта за январь и поменяю заголовки на лендингах.

Отличие небольшое, но фундаментальное: в первом случае будут идти процессы, а во втором произойдут конкретные действия. Через неделю будет две кампании, отчет и другие заголовки на лендингах. Процессные люди могут годами что-то анализировать, изучать, менять и проводить. Результативные при правильном фокусе помогут добиться цели.

Всегда проверяйте сотрудников по двум базовым характеристикам — причина многих неудач может крыться в том, что сотрудники не берут ответственность или работают не на результат, а ради процессов.

Я следую такому алгоритму:

1. Спрашивайте о неудачах. Легко быть ответственным за успех, но в неудачах проще винить других:

— Какие у вас были неудачи?

— От нас ушел крупный клиент

— Почему?

— С его стороны были глупые менеджеры.

— А что вы сделали, чтобы клиент не ушел?

— А что тут поделаешь? Я с ними говорил, но они все как один идиоты.

— Я правильно понимаю, клиент ушел, потому что его менеджеры глупые?

— Да.

Это пример низкой ответственности. Сравните с высокой:

— Какие у вас были неудачи?

— От нас ушел крупный клиент.

— Почему?

— Я не смог наладить с ним контакт.

— А что вы делали?

— Приезжал лично, приглашал посмотреть наш офис, прислал им все наши КП. Но мои методы не сработали, они ушли к конкурентам.

— Я правильно понимаю, клиент ушел, потому что ваши методы оказались недостаточно хороши?

— Да, наверняка я мог бы придумать что-то еще.

Такой кандидат может оказаться вполне ответственным.

2. Задавайте вопросы об успехах. Результативный человек мыслит достижениями и цифрами, процессный — процессами:

— Какие ваши главные успехи за прошедший год?

— Мы провели мероприятия по тимбилдингу.

— Здорово, и как результат?

— Атмосфера в коллективе улучшилась.

— Как вы это поняли?

— Люди стали больше улыбаться, здороваться и в целом ощущения стали позитивными.

Сравните с результативным ответом:

— Какие ваши главные успехи за прошедший год?

— Мне нужно было сократить текучку линейного персонала. Мы провели ряд успешных мероприятий.

— Здорово, и как результат?

— В прошлом году текучка была на уровне 30%, за этот год она упала сначала до 25% а потом до 10% и не поднимается по сей день.

Собеседование не может точно показать, кто подойдет в команду, но может отсеять тех, кто не подойдет. Для этого проверяйте соискателей по базовым и личностным характеристикам, навыкам, знаниям. Но никак не в обратном порядке. И задавайте вопросы о неудачах и успехах, чтобы понять степень ответственности и результативности. Это база.

Поделитесь, что вам помогает нанимать людей в команду?

Своим опытом в управлении я поделился в этих материалах:

А посмотреть, где я работаю можно здесь: сайт Логомашины