Если все время подсказывать сотрудникам, то можно вырастить болванчиков
Да, это так. Почему это опасно и как этого избежать — рассказал в статье.
Привет, это Дмитрий, операционный директор Логомашины. Все, кто работает с людьми, сталкивается с таким явлением как «коридорный вопрос».
Вы ставите кому-то задачу, например, заказать воду для кулера. Потом вы пересекаетесь с сотрудником, и он как бы невзначай начинает рассказывать, как тяжело выполнить задачу: доставка воды не берет трубку, не могут доставить в нужную дату, бухгалтерия не оплачивает.
Худшее, что вы можете сделать в ответ на «коридорный вопрос» — подсказывать решение задачи:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Ну, погугли другие доставки воды.
— Я уже гуглил, никто не доставляет в эти даты.
— Ну тогда я не знаю...
Что поделать, если уж руководитель не знает решения? Начиная подсказывать, вы берете на себя часть ответственности за задачу:
— Воду не смогут доставить завтра.
— Позвони вот сюда, они нам раньше доставляли.
— Класс, спасибо! Вы супер босс!
Даже если вы сходу придумаете хорошее решение, сотрудник будет отвечать только за его реализацию и в случае неуспеха ответственность будет на вас:
— Почему воды нет?
— Я позвонил по номеру, который вы дали, они только через неделю доставят.
Как разобраться с «коридорным вопросом»
В зависимости от ситуации, с «коридорным вопросом» можно разбираться так:
1. «Агрессивное слушание» — этот прием подходит, если на вас явно хотят спихнуть сложную задачу. Просто молчите в ответ, пока сотрудник сам не поймет, что перегибает палку. Это тонкий, но интересный прием:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— ...
— Обзвонил уже 10 доставок, у всех праздники.
— ...
— Пойду поищу еще варианты.
2. Можно просто слушать, не включаясь в решение:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать
— Да, с ними такое бывает. Нужно что-то придумать до завтра, иначе всех подведешь.
3. Часто нужно поддержать эмоционально. Бывает, что сотрудник ищет не столько помощи в решении, сколько поддержки:
— Воду не смогут доставить завтра, не знаю, что делать.
— Останемся без воды?
— Не, я решу вопрос, просто другие задачи горят.
— А есть вариант, чтобы все успеть?
— Только если поручить уборку в офисе Саше. Иначе не успею.
— Ты считаешь, он справится?
—Да, он классно организовал перестановку в прошлый раз.
— Если считаешь, что это хорошее решение, действуй.
В зависимости от ситуации, варианты могут варьироваться. Главное в «коридорном вопросе» — не вписываться в решение задачи. Кроме того, что это мешает выполнению задачи, это еще и тормозит развитие сотрудников.
Нас всех развивают только сложные задачи: сегодня заказываешь воду для кулера, а завтра руководишь отделом снабжения.
Как поставить задачу сотруднику, чтобы обойти «коридорный вопрос»
Я знаю три способа постановки задач:
1. По алгоритму: «Держи деньги, сходи вон в тот магазин, купи молоко».
2. По результату: «Надо купить молоко».
3. По проблеме: «Молока вечно не хватает, надо что-то придумать».
Способ зависит от уровня: новичкам надо давать алгоритм, топы умеют решать проблемы. Я чаще всего ставлю задачи по результату, потому что у этого способа есть много преимуществ:
- Вам не нужно искать способ решения.
- Придумывая решение, сотрудники развиваются.
- Сотрудник берет на себя ответственность за решение задачи и результат.
Тонкое место — ставя задачу по результату, не надо скатываться в алгоритм
Не так:
— Надо купить молоко. Возьми в бухгалтерии деньги, найди ближайший магазин и сходи на обеде.
А так:
— Надо купить молоко.
— Хорошо.
— Какой план?
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмешь?
— Потрачу свои, потом покажу чек в бухгалтерии.
— Отличный план.
Не скатывайтесь в алгоритм — это останавливает развитие сотрудников.
P.S. Подсказывать и направлять сотрудника — нормально, это рабочий процесс, который необходим для роста команды. Однако нужно помнить, что это не должно быть систематически. Если не давать сотруднику думать, то он не будет думать. Простые истины :)
Еще больше об управлении командой я рассказал в этих статьях:
А посмотреть, где я работаю можно здесь: сайт Логомашины
— Схожу в ближайший магазин на обеде.
— А деньги где возьмешь?
— Кто сказал, что я собираюсь за него платить?
— Отличный план.
И так можно (шутка)
Соглашусь с тем что подсказывать сотруднику, особенно в начале его работы в компании нужно, чтобы нигде не накосячил, считаю что это нормально. Со временем эта самая поддержка должна сводится к минимуму, возможен лишь определённый контроль исполнения задач. Это правильный подход как руководителя. Простые истины:)
Спасибо за отклик! Все так :)
Конечно, важно поддерживать коллег и помогать им научиться справляться с задачами, особенно на начальных этапах их карьеры или при работе над новыми проектами. Однако постоянное вмешательство может подорвать их способность мыслить самостоятельно и принимать собственные решения.
Юлия, это точно. Спасибо за комментарий!
Шикарная фраза: "Нас всех развивают только сложные задачи."
Согласна на сто процентов.
Даже, если я выполню сложную задачу не на сто процентов, я всё равно "вырасту" больше, чем выполняя её по алгоритму.
Мы решили всё проблемы, введением базы знаний. Теперь просто отсылаю к ней, и там он ищет инструкцию как заказать, что делать, если не получилось и прочие проблемы. После этого, уже пару лет звонят только по вопросам, которых там нет. Тут главное при возникновении ситуации, сразу же добавить инструкции, чтобы этот вопрос не повторился.
новые задачи нужно объяснять) Например: Нужно заказать воду на завтра-вот список компаний, которые привозили нам воду раньше и т д В последующие разы объяснять уже не нужно будет
Илья, вы правы, новые задачи нужно объяснять, но это не должно быть системным решением, иначе...смотрите заголовок
да, микроменеджмент и умение делегировать это специфические качества, но любому манагеру необходимо иx качать
💯