10 способов повысить лояльность сотрудников. Безопасно
Для повышения лояльности компании дарят сотрудникам мерч, кружки и носки. Но все это бесполезные безделушки, если в компании к тебе относятся как к расходному материалу.
Мы провели исследование, поговорили с живыми людьми и, оказывается, в 2024-м году сотрудники хотят получать адекватное отношения, а не прикольные носки.
В Boeing хотели выжать из сотрудников максимум, а в итоге случились две авиакатастрофы и погибло 346 человек. Компания понесла многомиллиардные убытки, гендиректора уволили. А как не повторить этот успех, рассказываем в статье.
Мы составили настоящий топ 10 подарков, которые вы как работодатель можете подарить своим сотрудникам. Не благодарите.
Чтобы не было так:
Найм
1. Отдавайте тестовое с уважением
Цель тестового задания — понять, как мыслит кандидат, и проверить, есть ли у него навыки, о которых он заявляет. А не в том, чтобы он создал то, что вы уже можете использовать в своей работе. Поэтому тестовое должно быть коротким и понятным.
Длинные тестовые отсеют кандидатов. Правда, останутся только самые мотивированные. Но мотивация не равна квалификации.
Хорошо, если тестовое — это одна или несколько емких и близких к реальности задач, и они не занимают больше получаса. Так человек быстро сможет понять, что он будет делать и подходит ли ему это. А еще он поймет, что вы — компания, которая уважает время сотрудников.
2. На собеседовании будьте на равных
Работодатель не царь и не бог. А собеседование — не место, где человек должен всеми силами доказать, что нужен. Это двусторонний процесс, компания выбирает кандидата, и кандидат компанию. Поэтому все, что создает дискомфорт на переговорах, стоит исключить.
Например, групповые собеседования. Такой метод переговоров показывает, что времени у вас мало и уделять его человеку лично вы не очень хотите. А еще показывает что вы хотите, чтобы перед вами поплясали.
Отдельный вид пыток — стрессовые собеседования. Итог таких собеседований — толстокожие кандидаты.
Лучше расскажите, почему у вас круто работать. Заинтересуйте, вдохновите человека. А не заставляйте его унижаться и выпрашивать место. Так шанс найти хороших кандидатов выше.
Вот, о чем можно поговорить на собеседовании:
- Дайте кандидату освоиться, снимите напряжение. Поговорите про его опыт, образование, интересы, цели. Так человек поймет, что вы на его стороне.
- Задавайте открытые вопросы по опыту, который подходит под ваши задачи. Например: "Расскажите, как вы применяли навык Х на прошлой работе? С какими сложностями сталкивались?" Так вы поймете реальный уровень кандидата.
- Выясните мотивацию человека. Спросите, что ему больше всего нравится в работе, какие задачи хорошо удаются. Оцените, насколько его ожидания совпадают с реальными обязанностями.
- Уточняйте детали, если кандидат упоминает много разных навыков и инструментов. Как именно применял, какие задачи решал, что думает о том или ином сервисе. Иначе рискуете нанять теоретика.
- Смотрите, как человек рассуждает, если не знает точного ответа. Даже если придет к неверному выводу, сам ход мысли многое скажет о кандидате.
Итог, уважайте соискателя:
- Делайте тестовое задание коротким, понятным и приближенным к работе. Дайте кандидату небольшой практический кейс по специальности вместо длинных заданий и поверхностных вопросов.
- Помните, что собеседование - равные переговоры. Не только оценивайте кандидата, но и расскажите о преимуществах работы, ответь на его вопросы.
- Откажитесь от групповых и стрессовых собеседований. Они отпугивают хороших кандидатов.
3. Онбординг: не бросайте нового сотрудника
Первые дни в компании — решающие для сотрудника. Как его встретят, такое впечатление и останется надолго.
Исследование, проведенное BambooHR, показало, что 31% новых сотрудников уволились в течение первых 6 месяцев из-за неадекватного онбординга. Отсутствие поддержки, ясности ролей и интеграции приводит к разочарованию, отчуждению и снижению морального духа.
Онбординг это когда не просто знакомят с офисом, а по-человечески погружают в культуру компании. Хороший подход к адаптации сотрудников в компании Zappos из книги “Доставляя счастье”.
У бухгалтера, юриста или разработчика ПО одна и та же программа обучения. Так создается ощущение равенства и единства.
Все сотрудники две недели работают в колл-центре, общаются с клиентами. Так в Zappos показывают, что сервис — дело всей компании, а не отдельного отдела. Чтобы сразу отсеять людей, которые пришли только за деньгами и не разделяют ценностей компании, предлагают $2 000 за уход после первой недели обучения. Предложение действует 4 недели. Соглашаются на него меньше 1% сотрудников.
Итог такого подхода — низкий процент текучки кадров: средняя текучесть кадров в их отрасли — 30%, у Zappos — 20%.
Чтобы у вас не было текучки, а новички чувствовали себя комфортно:
- Покажите сотрудникам, что им здесь рады. Не оставляйте без поддержки, инструкций и помощи
- Погружайте в культуру компании. Транслируйте новичкам свои ценности, создавайте ощущение равенства и единства.
4. Обеспечьте понятную зону ответственности
Если дать человеку конкретную задачу и объяснить, на что она влияет, сотрудник будет видеть смысл своего труда и понимать, что от него зависит результат.
Если не объяснить работнику, за что он отвечает и на что влияет, то последствия могут быть катастрофическими. Например, инженеры Boeing разрабатывали критически важные системы, в том числе MCAS — систему улучшения характеристик маневрирования. Но они не до конца понимали, как эти системы должны работать и взаимодействовать с другими компонентами самолета. Никто четко не прописал, кто отвечает за оценку рисков и возможных сбоев.
Менеджеры закрывали глаза на проверки безопасности. Никто не проинформировал и не обучил пилотов новым функциям, каждый думал, что это сделал кто-то другой.
В итоге случились две авиакатастрофы, погибли 346 человек. Расследование вскрыло кучу проблем в процессах Boeing. Компания понесла многомиллиардные убытки, репутация была разрушена, гендиректора уволили.
Хороший пример компания Apple. Каждый сотрудник четко понимает свою роль и зону ответственности. Отделы дизайна, разработки ПО, маркетинга имеют конкретные цели. Топ-менеджеры напрямую подчиняются CEO, это дает согласованность решений.
Но команды не варятся в собственном соку. Они постоянно взаимодействуют, работают на общий результат. Личная ответственность - часть культуры Apple. Каждый отвечает за свой участок и качество. Плюс жесткий контроль на всех этапах.
Чтобы сотрудник понимал свою зону ответственности, важно правильно поставить задачу. Недостаточно сказать "сделай отчет" или "напиши код". Нужно:
- Обрисовать контекст. Объяснить, зачем эта задача нужна и как связана с целями компании. Сотрудник поймет, что его работа влияет на общий результат.
- Описать желаемый результат и критерии качества. Что конкретно сделать и как будете оценивать. Тогда не придется переделывать.
- Обозначить срок и причины, почему такой. Не "жду завтра", а "нужно до 15-го, чтобы Иван успел согласовать с клиентом". Тогда дедлайн не будет пустым звуком.
Так что, не держите людей за грибы. Объясняйте людям смысл задач, как они влияют на общий результат.
5. Позаботьтесь о карьерном росте каждого
Когда человек видит свое будущее в компании, знает, куда движется и какие усилия к этому приведут – он чувствует, что о нем заботятся, в него готовы вкладываться, растить как профессионала. Это рождает вовлеченность и лояльность. А без карьерной перспективы любой рано или поздно задается вопросом "А оно мне надо?".
Такая ситуация была в Uber при Трэвисе Каланике. Компания стремительно росла, но для кадров не было четких карьерных треков, программ развития. Продвижение зависело от личных связей, а не заслуг.
В 2021 году Amazon был назван самым привлекательным работодателем в США. Там карьерные лестницы продуманы. Прозрачные треки для разных специальностей. Четкие требования к скиллам для каждого уровня. Регулярная оценка прогресса.
В Amazon большая база программ для обучения. Хочешь в менеджмент — добро пожаловать в Amazon Leadership Program. Метишь в техническую элиту — вперед в Amazon Technical Academy.
Вывод:
- Дайте четкие карьерные треки и программы развития. Без перспектив люди впадают в апатию и уходят, даже если есть обучение и сложные задачи.
- Сделайте карьерные лестницы прозрачными. Пропишите требования к скиллам для каждого уровня. Регулярно оценивайте прогресс.
- Дайте возможность внутренней мобильности - перемещений между командами и департаментами. Это ускорит профессиональный рост за счет разностороннего опыта.
6. Соблюдайте график работы
Когда у человека есть время на отдых, семью, хобби - он приходит на работу с новыми силами и свежими идеями. А когда люди пашут сутками, быстро выгорают, теряют фокус, начинают тупить и косячить.
В SpaceX — компании Илона Маска — запускают ракеты, осваивают космос. Но вот проблему с рабочим графиком не решают. Сотрудники пашут по 60+ часов в неделю, без выходных и передышки. Прямой путь к выгоранию.
Самое главное — не заставлять перерабатывать. По данным аналитического центра НАФИ одна из главных причин выгорания — переработки:
Переработки невыгодны и самой компании.
Увеличение рабочих часов на 25% приводит к увеличению продуктивности всего на 4%. А уменьшение рабочих часов на 10% снижает продуктивность всего на 6%. 50 рабочих часов в неделю снижают продуктивность критически.
Все больше компаний понимают: счастливые люди = эффективные люди. Поэтому пытаются сократить время на работу без ущерба для результата. Вот примеры компаний, которые ввели 4-х дневную рабочую неделю.
- Microsoft Japan - рост производительности 40%, и снижение затрат на электроэнергию и офисные нужды.
- Kickstarter - рост вовлеченности и продуктивности сотрудников.
- Unilever New Zealand - предварительные отзывы сотрудников положительные.
Понятно, что успех такого графика зависит от специфики работы, вовлеченности сотрудников, корпоративной культуры. Но есть еще способы, которые помогают построить комфортный график: 6-часовой рабочий день, удаленка, гибкий график.
Не заставляйте людей чувствовать себя виноватыми за то, что у них есть семья и увлечения. Будьте гибкими и человечными:
- Дайте людям время на отдых, семью, хобби. Так они восстановят силы. Без этого быстро наступает выгорание.
- Не заставляйте людей перерабатывать. Последствия - текучка кадров, низкая продуктивность, потери для репутации и финансов компании.
- Рассмотрите разные варианты графиков: 6-часовой рабочий день, удаленка, гибкий график, 4-дневная рабочая неделя.
7. Отпустить сотрудника в отпуск без связи
Когда человек может полностью отключиться от офисных задач, он по-настоящему отдыхает и перезагружается. Без этого люди будто и не уходят в отпуск — постоянно дергаются от писем и звонков, не могут расслабиться.
Банк Goldman Sachs известен интенсивной рабочей культурой. Сотрудники регулярно работают более 10–12 часов в день. От них ждут, что они всегда на связи, даже в отпуске. Успех определяется продуктивностью и результатами.
Это влияет на отпуска. Часто ожидается, что люди будут доступны по почте и телефону на отдыхе. Полностью отключиться от работы не приветствуется.
Другой подход — в Daimler AG. Это материнская компания Mercedes-Benz. В 2014 там внедрили «почтовый ящик отпуска». Он позволяет поставить автоответчик, что письма будут удалены. Отправителям советуют написать позже или связаться с замещающим коллегой.
Цели — снизить стресс, дать людям отдохнуть, улучшить баланс работы и личной жизни. Сторонники говорят, что это дает полностью отключиться, сокращает спам, повышает эффективность.
Вывод:
- Дайте людям полностью отключиться от рабочих задач на время отпуска. Без этого люди будто и не уходят в отпуск, не могут расслабиться.
- Настройте «почтовый ящик отпуска». Он избавит людей от писем и стресса на отдыхе. После отпуска не будет завалов.
8. Справедливое вознаграждение
Все, что написано выше не имеет смысла, если человек не получает вознаграждения за свою работу. Для рутинных задач подходит денежное вознаграждение. А для сложных задач, которые требуют вовлечения и креативности, деньги как стимул работают хуже.
Анализ 128 экспериментов показал: у людей, которые знают, что они получат вознаграждение за работу снижается мотивация к решению задач и креативность. Краткосрочно денежная мотивация стимулирует человека выполнить работу, но долгосрочно наносит ущерб качеству и стабильности работы.
Еще одна проблема: со временем деньги перестают быть бонусом и становятся нормой. Приходится постоянно увеличивать вознаграждение, чтобы от него был эффект.
Поэтому помимо комфортной зарплаты для сложных задач вознаграждением может быть:
- Похвала, позитивная обратная связь. Хвалите за попытки, а не только за результат. Давайте конкретную информацию, как улучшить работу.
- Свобода в действиях. В исследовании 320 малых бизнесов те, кто давал сотрудникам автономию, росли в 4 раза быстрее и имели на 2/3 ниже текучку. 3M, Google и Atlassian позволяли сотрудникам 15-20% времени заниматься тем, что им интересно. Это привело к созданию стикеров Post-It, Gmail, Google Earth, AdSense. Можно дать свободу выбирать ЧТО делать, КОГДА делать, КАК делать задачу и с КЕМ ее делать.
- Дайте возможность наращивать мастерство. В исследовании 11 000 инженеров и учёных выявили, что продуктивнее всего работают те, кто хочет решать трудные задачи и расти профессионально.
- Ощущение прогресса. Например, в компании Zappos раньше повышали закупщиков раз в полтора года, с джуна до миддла одним рывком. Разбили это повышение на 3 этапа по полгода. Зарплаты и темп роста не изменились, но люди стали счастливее. Ведь они чувствуют постоянное развитие, а не стагнацию.
9. Честность
Когда людям не врут и делятся планами и решениями, советуются с ними — это уважение и доверие. Человек чувствует свою ценность, видит смысл в работе.
Например, в Zappos практикуют радикальную открытость. Там даже поставщики имеют доступ к данным о продажах и остатках. Сотрудники в курсе всех ключевых решений. Многие вопросы решаются голосованием. В такой обстановке чувствуешь: ты — часть команды, твое мнение важно. С тобой считаются, тебе доверяют.
Честность особенно ценна в тяжелые времена. В пандемию доходы компании Airbnb рухнули, пришлось уволить 25% сотрудников — 1900 человек. Глава компании Брайан Чески лично звонил каждому, чтобы сообщить новость, поблагодарить за труд и поддержать.
Всем ушедшим выплатили зп за несколько месяцев, предоставили годовую медстраховку и помощь в трудоустройстве. Чески создал команду рекрутеров, чтобы они связывались с другими фирмами и искали вакансии для бывших коллег.
А вот пример, когда поступили не по-человечески: гендиректор Better.com Вишал Гарг уволил около 900 человек (9% штата) на масштабном Zoom-звонке. Он заявил: «Если вы на этом звонке, вы в списке неудачников. Ваша работа тут кончилась».
Похожая история была в компании Xsolla. Александр Агапитов уволил 150 сотрудников. Прислал вот такое сообщение:
Разница колоссальная. В первом случае – уважение и забота, во втором – черствость. Понятно, какой подход вызовет у людей благодарность, а какой - ненависть.
- Будьте открыты с сотрудниками. Делитесь планами и решениями, советуйтесь с ними. Они больше вкладываются, когда ощущают себя частью команды.
- Даже при сокращениях действуйте с уважением и заботой. Лично сообщайте людям новость, благодарите за труд, поддерживайте.
10. Подарок сотрудникам
Ну а если все это у вас есть, и вы всё-таки хотите порадовать сотрудников мерчем, выбирайте тот, который люди будут носить с удовольствием и за пределами офиса. Например, одежду со сменными стикерами. Стикеры легко менять, а на улице — снимать, чтобы не быть ходячей рекламой.
Мы в StickPeek создаем корпоративную одежду и аксессуары со сменными стикерами на собственном производстве: худи, свитшоты, футболки, поло, кепки, рюкзаки, поясные сумки и шоперы.
Внимание! Стикеры StickPeek на 90% эффективнее поднимают лояльность, если их использовать в сочетании с адекватным отношением к сотруднику.
Если вы хотите создать крутой мерч со сменными стикерами, напишете нам в StickPeek. Для каждого проекта мы находим своё решение.
Еще почитать:
Кажется, адекватное отношение к сотрудникам вот-вот станет повсеместным трендом) Жаль, что для кого-то это пока не норма
Адекватное отношение к сотрудникам — это уже тренд на уровне разговоров. Но, к сожалению, не на деле
Ещё топовый подход по переработкам, когда просто с сотрудником обращаются так как будто он недостаточно хорош, и тогда человек сам перерабатывает(
Бумеры заканчиваются, умирают, уходят на пенсии. Приходят зумеры. Зумеры не позволяют плевать себе в рот, как бывшие ссср-овцы. Зумеры требуют к себе нормального отношения, а иначе они работать не будут.
Ну это вы очень оптимистично смотрите на мир) Этот тренд еще ой как не скоро начнется)
Про нечеткие задачи и понимание целей работника.
Это называется "еврейская пытка"
Таким грешат 90% "дирехторов" из СНГ (и не только) Которые думают что они главнее и умнее просто перекрывая доступ информации нижестоящим...
Mushroom management в англоязычной среде.