Как и зачем стартапу из региона открывать отдел продаж в Москве

В предыдущих статьях мы рассказывали историю создания и развития платформы для бизнеса Supl.biz: от первых шагов, выручки в 50 тыс. руб. в месяц в 2015 г. до выручки в 5 млн руб. в месяц в 2018 г.

В 2019 г. наш рост уперся в то, что в нашем городе — Томске — просто не хватало талантливых и опытных продавцов. Кроме того, был ряд неудачных кадровых решений, неудачное решение по лидогенерации на аутсорсе, затянувшийся процесс привлечения инвестиций и кредитов.

В этой публикации подробно расскажем о работе нашего департамента продаж: как выстроили работу в Томске и как открывали отдел продаж в Москве. Думаю, наш лонгрид будет в первую очередь интересен руководителям коммерческих подразделений продуктовых компаний, а также стартаперам, которые хотят первые успехи в продажах превратить в системную историю.

На нашем сайте компании размещают объявления о том, что они хотят закупить для своего бизнеса, а другие компании отвечают на эти заявки. Для заказчиков все бесплатно, а для поставщиков есть платные тарифы от 21.7 тыс. руб. в квартал, которые открывают полный доступ к заявкам с контактами покупателей. В день появляется более 1000 новых заявок по всем отраслям экономики, основные: стройматериалы, металлопрокат, одежда и продукты питания оптом, электротехника, медицинское оборудование и пр. Средний чек 213 тыс. руб. География: РФ, Казахстан, частично другие страны СНГ.

С внешней стороны сайт выглядит очень просто, но на самом деле это только верхушка айсберга, под которой скрыто много внутренних инструментов маркетинга, аналитики, автоматизации, в том числе с использованием нейронных сетей. Для любого маркетплейса самая сложная задача — сведение экономики в плюс.
Сейчас у нас в компании работает уже 160 сотрудников в трех городах: Томск, Алматы, Москва. Многие скажут, что 160 человек — это уже не стартап, но мы себя ощущаем стартапом до сих пор.

Очевидно, что открытие офиса продаж в Москве дело очень дорогое, и начинать его без хорошо выстроенных процессов смысла не имеет. За несколько лет работы количество продавцов в компании увеличилось до 40 человек. Расскажем, какие инструменты мы используем.

У всех нас когда-то в голове была идеальная картина мира: мы размещаем вакансию на рекрутинговом сайте, и к нам сразу же приходит армия талантливых и опытных продавцов, которая сразу же начинает продавать. Но реальность иная — продавцов еще нужно привлечь в компанию. Наш эйчар процесс состоит из 5 шагов.

Шаг 1. «Набивка базы» резюме с hh кандидатами, которые подходят нам по профилю. До этого мы, конечно же, сделали анализ, какие кандидаты имеют наибольший шанс успешно пройти отбор. Например, один из признаков — наличие в резюме опыта телефонных переговоров. Минус фактор — опыт торговым представителем (как показывает наша статистика, они не готовы сидеть на одном месте и 8 часов в день вести переговоры — увольняются в первые же 2 недели).

На этой задаче у нас работает 1-2 сотрудника, в зависимости от сезона и активности набора. В день 1 человек обычно набивает 150-250 резюме. Под конец сезона набора кадров набивать базу становится сложнее, т.к. она истощается и появляется все больше «дублей».

Шаг 2. «Прозвон».

1-2 человека звонят по базе резюме, в двух словах рассказывают о компании и предлагают прийти на собеседование. 1-2 человека обычно прозванивают все резюме, что есть (150-250).

Шаг 3. Собеседование.

В этом процессе обычно задействовано 2 человека: эйчар-менеджер проводит собеседования, а помощник или офис-менеджер разруливает потоки и может иногда подключаться к собеседованиям, если случается наплыв кандидатов. Если слишком много людей придет одновременно, то к собеседованиям подключается один из директоров компании.

По нашей статистике даже в лучшие дни доходит процентов 70, а обычно около 50%. В солнечные теплые дни или наоборот в жуткий дождь или мороз минус 40 — меньше, а вот в нейтральную пасмурную погоду — больше. Во вторник и четверг — больше. Поэтому собеседования назначаем через каждые 10-20 минут, с учетом неявки получается, примерно, по 15-30 минут на кандидата.

На собеседованиях оценивается 2 качества: общая адекватность и навыки продавца. Общую адекватность сложно как-то конкретно описать, но её всегда чувствуешь. Например, если кандидат рассказывает о том, что в продажах он вообще не хочет работать, просто к нам на метро удобно добираться. Или рассказывает, как он обманул своего предыдущего работодателя. Или перебивает через каждые два слова, говорит не по делу.

Навыки продавца тестируем по двум кейсам. Первый: спрашиваем, как обычно продавец работает с возражением «дорого” от потенциального клиента. Если кандидат отвечает «предлагаю товар дешевле» или “скидку» — это провал. Если отвечает, что попытается сначала обосновать выгоду или ценность продукт — успех.

Второй кейс: «Вижу в вашем резюме, что вы живете на станции метро ____, продайте мне, пожалуйста, идею переехать жить на станцию _____”. Если кандидат сразу начинает «впаривать» — это провал. В любой технике продажи вначале нужно выявить потребности, понять, что человеку нужно. Иначе в диалоге возникают смешные ситуации: кандидат “впаривает» парки возле Сокольников, а эйчар отыгрывает в кейсе роль интроверта, который в парки не ходит.

Наши эйчары будут негодовать, что я вам рассказал наши кейсы, но, с другой стороны, если кандидат дочитал до этого абзаца — это тоже хороший признак. Вообще, если кандидат пришел на собеседование и что-то изучил о компании — это редкость и жирный «плюс».

В Москве есть свои особенности эйчар процесса. Например, когда мы изучали рынок, чтобы понять зарплату менеджера по персоналу, увидели несколько объявлений, в которых среди «вашим преимуществом будет» значится знание киргизского и узбекского языков. Спектр причин отказов от кандидатов тоже расширился:

Шаг 4. Обучение и аттестация.

Кандидаты, которые успешно проходят все тесты, получают приглашение выйти к нам на обучение: 3 дня по 4 часа часа в день. В течение трех дней мы рассказываем обучающимся о компании и нашем продукте, о техниках продаж, включаем реальные звонки наших менеджеров или подсаживаем к действующим продавцам. Обучение проводит коммерческий директор или его помощник, или тренер.

На каждый день обучения сотрудники получают методические пособия. Для тех, кто проводит обучение, тоже есть методичка, чтобы обучение всегда было стандартизировано и не зависело от того, кто его проводит.

В неделю набираем два потока по 5-12 человек: один с 10:00, второй поток с 14:00. Иногда, если кандидатов очень много, то проводим обучение в 4 потока: два стартуют в понедельник, еще два во вторник. Если кандидатов, кто выполнил успешно кейсы, не хватает, то добираем в группы просто «адекватных» (вдруг просто растерялись на собеседовании).

На четвертый день проходит аттестация, ее обычно проводят три сотрудника из числа: коммерческий директор, 4 руководителя отдела продаж, помощник коммерческого директора, тренер. В методичках у обучающихся есть список из 23 вопросов, на аттестации задается примерно 10.

После успешного прохождения аттестации в тот же день мы оформляем с сотрудником трудовой договор и передаем руководителю отдела продаж, который выводит его на линию и занимается дальнейшим его развитием.

Шаг 5. Аналитика.

На каждом этапе мы отслеживаем метрики эйчар-процесса:

Наши менеджеры продают полный доступ к платформе для пользователей-поставщиков. Для них есть несколько тарифов с разным сроком подключения – от квартала до года.

Основная ценность тарифов — это полный доступ к заявкам покупателей с прямыми контактами. Чтобы убедиться, что у нас все заказчики реальные, есть возможность открыть контакты одного заказа в месяц с помощью кода из СМС, а менеджеры во время онлайн-демонстрации предоставляют доступ бесплатно на 1 час.

Раньше мы иногда опасались открывать полный доступ: а вдруг поставщик наткнется на неадекватного заказчика или заказчик не будет отвечать на звонки (на масштабах нескольких заказов может просто «не повезти»). В 2019 г. решили придерживаться политики полной открытости — показываем все, как есть. Если менеджеры вдруг обнаруживают, что с каким-то заказом есть проблемы, то по нему проводится расследование.

Поставщики на тарифе также имеют возможность оставить обратную связь на заказчика, чтобы мы могли отлавливать недобросовестных покупателей. Когда вводили этот функционал, ожидали, что 80% обратной связи будет негативной (люди же больше любят жаловаться, а когда все отлично — принимают это как должное). Но по факту в 95% случаев обратная связь позитивная:

Такие сообщения мы выводим сразу в чат Департамента продаж, чтобы все продавцы были уверены в качестве нашего продукта.

Менеджеры отдела продаж у нас делают только звонки. Лидогенерация — на департаменте маркетинга и отделе привлечения поставщиков, подготовка и выставление всех документов (КП, договор, счет) — на бухгалтерии, ведение подключенных компаний — на отделе аккаунтинга. Менеджеры по продажам только ведут переговоры.

Менеджеры работают в CRM-системе собственной разработки «Джарвис» (получено свидетельство на программу в Роспатенте). Когда у менеджера образуется пауза между запланированными звонками, «Джарвис» выдает ему лучшего лида, которому можно позвонить в данную минуту. Обычно это тот лид, который прямо сейчас находится на платформе или недавно совершал действия.

Звонки совершаются через гарнитуру по IP-телефонии. Несколько провайдеров телефонии заведены в АТС, она на выделенном сервере и интегрирована с «Джарвисом» — передает в него количество минут каждого звонка. Звонки прямо из «Джарвиса» пока не делаем, используем бесплатную программу Zoiper.

Схема продажи примерно такая:

Денежная мотивация продавцов состоит из двух частей:

1. Фиксированная часть, которая делится на:

2. Процент с продаж — главный ориентир успешных менеджеров.

Обе части полностью в белую, с обеих частей наши сотрудники как и все граждане РФ платят НДФЛ государству (мы — агент этих платежей), взамен получают полный соц.пакет в виде отпускных, больничных и пр.

KPI для бонуса за процесс включает в себя качественные показатели и количественные. Качественные — это ежедневная прослушка 1-2 случайных звонков и проверка их на соответствии чек-листу (который базируется на гибком сценарии переговоров и стандартам по работе с возражениями), в котором 16 пунктов.

Менеджеры видят свои оценки онлайн на дашборде. В случае, если они не согласны с какой-либо оценкой, они могут подать на аппеляцию с вышестоящим руководством. В процедуре оценка может быть только повышена, но не может быть понижена — чтобы менеджеры были заинтересованы пользоваться апелляцией, ведь это отличный инструмент обучения и улучшения звонков.

Прослушку звонков делают несколько контролеров департамента. Любой директор компании или руководитель любого отдела может открыть дашборд, посмотреть оценки (все ли идет хорошо), переслушать звонки, чтобы убедиться, что контролеры выставляют оценки справедливо.

Количественные показатели:

За месяц результаты усредняются по всем дням, делятся на норму и берется минимальный из показателей. Т.е. нельзя, например, количество звонков компенсировать отсутствием выставленных счетов — нужно, чтобы все показатели были не ниже нормы.

В итоге, с учетом всех оценок и KPI каждый сотрудник знает, выполняет ли он показатель для бонуса за процесс. Чтобы получить бонус в полном размере, достаточно выполнить KPI на 90%. 9 из 10 менеджеров с первого же месяца выполняют KPI, получают бонус за процесс, 10% — обычно сами уходят, потому что сидеть на чистом окладе без продаж не интересно ни им, ни нам.

Дашборд по выговоренному времени хороший инструмент, чтобы контролировать, нормально ли идет работа. Например, если видим, что кто-то просел, то это повод разобраться. Возможно, у человека какие-то личные проблемы и его нужно отпустить домой их решать (на работе от него пользы не будет).

Процент с продаж — самая интересная часть, которая может быть в несколько раз больше фиксированной части. Процент мы платим до 14% в зависимости от перевыполнения плана. Лучшие результаты по зарплате продавцов у нас в компании – 150 тыс. руб. в месяц и такие результаты случаются регулярно у тех ребят, кто продает на 800 тыс. руб. в месяц.

Все дашборды выведены на экраны в холле, чтобы все показатели были прозрачны. Общедоступные дашборды очень мотивируют.

Кроме описанных выше бонусов, несколько лучших менеджеров регулярно получают годовой бонус в размере, примерно, одной месячной зарплаты и кубок.

После стартового обучения менеджер уходит в подчинение руководителю отдела. Отделов несколько, в каждом свой РОП (руководитель отдела продаж), в среднем, в отделе от 5 до 10 менеджеров. Есть РОП, который хорошо работает с уже опытными менеджерами («высшая лига»), есть РОПы, кто лучше работают с новичками. Иногда менеджеры переходят из одного отдела в другой, если коммерческий директор понимает, что у другого РОПа менеджер покажет результат лучше, или если, например, случается конфликт между менеджером и РОПом (это редкость).

Кроме РОПа с менеджерами отдела продаж работает несколько специалистов.

1. Тренер актерского мастерства. При прослушке звонков заметно, что у менеджеров, кто показывают лучшие результаты, очень эмоциональные звонки. Чтобы развить эмоциональность переговоров у других менеджеров, у нас в штате работает актриса Томского театра драмы и регулярно проводит тренинги с ребятами.

2. Корпоративный психолог. Менеджеры отдела продаж очень часто сталкиваются с отказами. Для бизнеса конверсия 5% — отличное значение, а для менеджера это означает, что 95 из 100 лидов ему откажут, будут рассказывать, что наш продукт им не подходит, платформа работает плохо, вы работаете плохо, а иногда и просто могут послать. Это большой стресс, и корпоративный психолог помогает ребятам находить источники восполнения энергии, чтобы справляться с этим стрессом, чтобы каждые следующие переговоры были такими же энергичными.

Наш психолог, кстати, защитила кандидатскую диссертацию в Германии на тему профессионального выгорания и сейчас пытается развить эту тематику в России.

3. Периодически мы привлекаем тренеров по развитию дикции, устраиваем тренинги по работе с возражениями, тренинги по маркетингу и пр. с внутренними и внешними экспертами.

Для тех менеджеров, кто отработал в компании больше года и стабильно весь год выполнял план продаж, есть должность «ведущий менеджер», на которой выше оклад, сценарий разговора более гибкий.

В 2019 г. у нас было совсем небольшое развитие, несмотря на то, что система хорошо отлажена. Мы поняли, что узкое место — кадры. С декабря 2019 г. я вынашивал идею открыть офис продаж в Москве, все мои соратники отнеслись к этой идее с большим удивлением. Но все же, 20 января я собрал вещи и переехал в Москву на время, 25 января я опубликовал такой пост на fb:

Первые тесты мы начали делать в бизнес-центре «Деловой» — это примерно как коворкинг, но предлагают только небольшие кабинеты. В других коворкингах Москвы — а мы за 3 дня посмотрели их штук 5 — были аналогичные предложения, но мы решили остановиться именно на «Деловом» по нескольким причинам:

Первая группа вышла на обучение уже 28 января. К тому времени к нашему первоначальному «десанту» состоящему из меня, директора по маркетингу Екатерины и моего помощника, присоединился коммерческий директор — Александр Приходько.

Любопытно, что в Москве мы более известная компания, чем в Томске: многие соискатели нам говорили, что на предыдущем месте работы им компания проплачивала тариф на Supl.biz.

3 февраля начали работать первые четыре менеджера, 6 февраля первый из них совершил продажу и мы все очень радовались. 7 февраля — он же уволился, потому что привык работать торговым представителем, привык много ездить и всего несколько раз в день находиться в переговорах. С тремя остальными сотрудниками нам тоже пришлось расстаться, как с менеджерами продаж, потому что в рамках 2-х недель они не сделали ни одной продажи. Но ребята хорошие: девушка перешла на должность эйчара в Москве, а парень стал офис-менеджером, и они до сих пор делают свой вклад в развитие Московского офиса.

Итого за февраль 2020 г. на линию мы вывели 14 человек, из которых 5 человек сделали минимум одну оплату, и двое из них уволились в тот же месяц. Причем, один из сотрудников, кто уволился, перевыполнил план почти в 2 раза, и, если бы отработал весь месяц в таком темпе, то получил бы зарплату примерно 80 тыс. руб. — неплохой результат для первого месяца.

Знаете, эти эмоциональные горки стартаперов, они даже через 5 лет не проходят: все круто, когда случается первая продажа в офисе, все плохо, когда этот же человек на следующий день увольняется, все круто, когда менеджер приносит 3-ю оплату, все плохо, когда он увольняется.

Пока коллеги обучали менеджеров, я параллельно искал новый офис. За февраль московский офис принес 245 тыс.руб. и мы решили, что большую часть гипотез подтвердили (кадры приходят, начинают продавать) и можно искать постоянный и просторный офис. Коворкинг удобен своей гибкостью, но квадратный метр площади стоит слишком дорого (около 5 тыс.руб. в месяц), за февраль стоимость коворкинга стала выходить уже 350 тыс. руб. в месяц за 4 маленьких кабинета по 15-20 м2.

Пересмотрев штук 20 вариантов, мы остановились на БЦ «РТС» Земляной вал, где мы с марта арендовали 7 кабинетов общей площадь 260 м2. Забавно, что в бизнес-центре по-соседству (SIlverCity) в 2015 г. мы проходили акселератор ФРИИ, в рамках которого за 3 месяца выросли по выручке в 6 раз.

Весь апрель и до сих пор мы продолжаем активный набор. Как ИТ-компания в соответствии с письмом Минтруда РФ от 26.03.2020 № 14-4/10/П-2696 мы попали под исключение из Указа Президента от 25 марта 2020 г. N 206 и могли работать все это время. В такое сложное для всех время мы обеспечиваем компании заказами, а людей работой. Естественно, мы соблюдаем рекомендации Роспотребнадзора: измеряем сотрудникам температуру, обеспечили всех средствами для дезинфекции рук, протираем дезинфицирующими средствами все поверхности и пр.

Сотрудникам в Томске сделали справки, в Москве помогаем оформлять коды. Уведомили мэрию Москвы и Администрацию Томска о том, что продолжаем работать. Алматы разделили блокпостами —там все сотрудники работают только из дома.

По результатам апреля Московский офис показывает очень хорошую динамику. Один менеджер, который вышел на работу 20 марта, за апрель, при плане в 100 тыс.руб. продал на 419 тыс. руб. — и это в такой сложный месяц. Его зарплата составит 110 тыс. руб.

В целом по компании мы растем по выручке в абсолютных числах, но просели примерно на 10-20% от планируемых показателей — не так сильно, я ожидал, что из-за режима самоизоляции просядем на половину. Видимо, влияют два разнонаправленных тренда:

Хорошо выстроенные процессы — это заслуга, в первую очередь, всей команды управленцев компании. Мы всегда рады новым кадрам, теперь у нас есть возможность привлекать кадры в том числе в Москве. Если вы заинтересованы развиваться вместе с нами, думаю, вы сможете найти наши вакансии на hh.

Если хотите посоветоваться, как выстроить процесс у себя в компании, можете написать мне в fb или ВК, буду рад помочь!