Кейс российского стартапа Supl.biz: выход на международный рынок, новые инвестиции и выкуп доли ФРИИ

В прошлой публикации на vc.ru основатель торговой площадки для бизнеса Supl.biz Евгений Дьяченко поделился опытом, как в компании выстраивали отдел продаж, делали первые попытки работы на международном рынке, росли и привлекали инвестиции. Сегодня рассказывает, что интересного случилось за последний год. Опыт будет полезен всем, кто так или иначе связан с бизнесом и венчурными историями.

Когда у меня спрашивают, чем я занимаюсь, я отвечаю так: «Слышали про Alibaba? Мы делаем то же самое, только в России». Supl.biz — торговая площадка для бизнеса, на которой сейчас в основном торгуют металлопрокатом, различным оборудованием, стройматериалами, продуктами питания и одеждой оптом, химией и прочим.

Мне часто задают вопрос: «Что у тебя делают десять разработчиков, сайт же почти не меняется?». На самом деле меняется, мы постоянно стараемся совершенствовать пользовательский опыт, слушаем, какую обратную связь нам дают менеджеры, которые работают с пользователями.

Что видят пользователи — только «верхушка айсберга». 80% кода проекта сейчас составляют служебные панели для наших сотрудников, которые позволяют им делать работу в пять раз быстрее, чем, например, в «Google Таблицах».

Значительную часть кода составляют разные системы аналитики для оптимизации рекламных кампаний. Я считаю, что эти служебные панели и являются ядром нашего бизнеса, потому что сделать платформу для пользователей достаточно легко, а вот самая сложная задача маркетплейса — свести юнит-экономику в плюс.

Увеличивающаяся нагрузка требует постоянной оптимизации кода и усложнения серверной архитектуры. Сейчас наш сайт развёрнут на восьми выделенных серверах на Selectel разной конфигурации, за которые мы платим около 60 тысяч рублей в месяц.

С начала 2017 года мы стали развивать новый каталог товаров, оптимизированный для поисковых машин. Спустя пару месяцев мучений решили всё же отказаться от Angular в пользу React — никакие пререндеры на Angular не давали стабильного результата, и «Яндекс» периодически выкидывал страницы из индекса. Со второй половины 2017 года начала увеличиваться индексация:

Сейчас мы планируем сделать сайт мультиязычным и озадачены вопросом, как выстроить архитектуру проекта, чтобы мы были оптимизированы для поисковиков в глобальном масштабе.

Наша монетизация строится на платных тарифах для поставщиков (для заказчиков всё бесплатно), которые платят 17 700 рублей в квартал за полный доступ к заказам и контактным данным заказчиков, выгрузку своих товаров в каталог и другие функции. Одновременно с этим мы пробуем различные дополнительные способы монетизации.

Делали кнопку для заказчиков «Купить в кредит или лизинг», каждый день приходило несколько запросов, но не смогли найти партнёра, которому эти запросы были бы интересны.

Сервис безопасных сделок тоже не пользуется популярностью, за два года им воспользовались два раза. Видимо, в сегменте b2b те, кто заботятся о своей безопасности, тщательно проверяют контрагентов и не отправляют деньги без договоров. Чтобы повысить безопасность пользователей на площадке, мы интегрировались с сервисом «Светофор.Контур» для автоматической проверки компаний по ИНН на благонадёжность.

С апреля по июль 2017 года мы сотрудничали с одной факторинговой компанией. Факторинг — это такой вид кредита под контракты с отсрочкой платежа. Например, вы отгрузили кому-то товар, а деньги по договору вам должны отправить только через два-три месяца. Чтобы покрыть денежный разрыв, вы можете взять деньги у факторинговой компании, а ваш покупатель будет отдавать деньги им.

Наш call-центр обрабатывает примерно 30-50 тысяч компаний России в месяц, у каждого поставщика мы спрашивали: «У вас есть постоянные клиенты, с которыми вы работаете с отсрочкой платежа?». Если да, то такой поставщик — потенциальный клиент факторинговой компании, и мы передавали этот лид нашему партнёру за 500 рублей. Ценность очевидна: для нас такой вопрос про отсрочку платежа не сильно удлиняет процесс, и партнёр получает лиды по очень привлекательной цене.

Всё было хорошо, пока наш партнёр-фактор не закрыл бизнес, а другого мы найти так и не смогли. Возможно, читатели подскажут, для каких ещё бизнесов мы можем генерировать лиды по подобной схеме?

Заниматься разработкой собственных продуктов сложно, потому что приходится много вкладывать в тестирование различных направлений и разработку. Если взять нашу основную деятельность, то операционно сейчас наша маржинальность на уровне 20%, но затраты на разработку (мы не относим их к расходам, это скорее капиталовложения) и инновации (на тестирование гипотез для дальнейшего роста) съедают весь доход и требуют дополнительных инвестиций.

С ноября 2016 года мы вели переговоры о раунде А с нашим инвестиционным менеджером во ФРИИ, в марте 2017 года подписали терм-шит (соглашение об основных условиях) на инвестиции в размере 25 млн рублей при оценке компании примерно в 110 млн рублей. Наш инвестор и соучредитель Дмитрий Прокопьев решил подержать раунд и вложить ещё 15 млн рублей. То есть общий размер раунда составил бы 40 млн рублей.

Апрель-май была процедура due diligence: два месяца по выходным (в другие дни занимался текущей операционной работой) я готовил документы для проверки компании, всего получилось около 200 документов.

Инвестиционный менеджер и аналитик помогали мне готовить презентацию для совета по инвестициям фонда, с десяток раз переделывали презентацию, с ними же несколько раз мы репетировали моё выступление. Одновременно мы готовили и обсуждали с юристами корпоративный договор, который регламентирует инвестиции, — документ на 73 страницах.

В итоге на совете по инвестициям, который проходил уже летом (да, подготовка сделки заняла примерно полгода), руководители ФРИИ проголосовали «за», а большинство внешних участников совета «против» — итоговое решение отрицательное.

До сих пор думаю, что я плохо выступил, может быть, мог выступить лучше. Конечно, инвестиционного менеджера и руководство фонда это решение также расстроило — в сделку было вложено так много сил и времени.

Дмитрий Прокопьев решил продолжать финансировать наш проект, и вскоре мы заключили уже более простой корпоративный договор, по которому Дмитрий вкладывает 15 млн рублей в два транша (второй в августе 2018 года).

Дефицит инвестиций и значительно больший цикл закрытия раунда, чем мы ожидали, немного затормозили развитие компании, но не повлияли на общую тенденцию роста.

Буквально пару дней назад, спустя год с тех событий, мы подписали договор, по которому Дмитрий выкупает 7% ФРИИ за 6,2 млн руб. Для ФРИИ это возможность выйти из проекта, в который они не готовы дальше вкладывать деньги, с хорошей доходностью на уровне 60% годовых, а для Дмитрия возможность увеличить долю с некоторым дисконтом относительно действующего договора.

Дмитрий Прокопьев несколько лет жил в Милане и в начале 2017 года предложил протестировать, будет ли работать наша бизнес-модель в Италии.

Разработчики за месяц добавили возможность перевода площадки на итальянский язык, а Дима нашёл двух сотрудников в Милане родом из России, но уже много лет живущих в Италии и в совершенстве владеющих языком.

Одна девушка переводила сайт и другие материалы, вторая начала привлекать на площадку заказчиков. Мы решили начать с заказчиков, потому что на рынке РФ это самое сложное, а вот привлечение поставщиков (тех, кто продаёт свою продукцию и получает профит) в РФ значительно проще.

Оказалось, что добывать в Италии заказы даже проще, чем в России. Заказчики очень жаждут найти новых поставщиков, готовы рассматривать их из любых стран, лишь бы были лучше цены и условия. Ниже вы поймёте, почему у них такая жажда.

Начали продавать тарифы поставщикам, но всплыла проблема: в Италии немного поставщиков (например, по металлу порядка 40 тысяч по базе налоговой), и две трети из них работают только на одного заказчика: «Наша компания основана моим прапрапрадедом сто с лишним лет назад, и всё это время мы отгружаем продукцию только одному заказчику, у нас даже отдела продаж нет».

То есть количество компаний, торгующих металлопрокатом, которые могли бы работать на площадке, в десять раз меньше, чем в России.

Вторая проблема в том, что в Италии нет настолько полных справочников компаний, как в России, и поиск поставщиков занимает много времени. Многих компаний даже нет в интернете вообще.

Третья проблема: большая часть поставщиков работает только в своей зоне (это территориальное деление меньше, чем область). Видимо, сказывается очень дорогая логистика. Для сравнения: в РФ очень многие компании возят товар как минимум в пределах своего федерального округа.

Сложилось впечатление, что итальянская экономика очень устоявшаяся, за сотни лет рыночной экономики выжило совсем немного поставщиков, и теперь от этого страдают заказчики.

В результате работы мы поняли, что вот-вот совершим пару продаж, но блицкриг не получится. Поэтому приняли решение остановить продажи.

Главный вывод этой истории: если бы мы дошли до Италии через восточную Европу, то, скорее всего, продали бы эти итальянские заказы поставщикам из Польши, Чехии и так далее. То есть изолированно на каком-то внешнем рынке запускаться сложно, лучше идти постепенно от нашего основного рынка (РФ).

Конечно, самый очевидный шаг — начать работу в ближайшей к нам стране — Казахстане. Почти сразу, как только мы начали работу по Казахстану, подтвердилась гипотеза про постепенное региональное развитие: поставщики сразу начали оплачивать тарифы ради заказов из РФ, а в России многие компании стали оплачивать только ради заказов из Казахстана.

Со временем начал работать и внутренний рынок (торговля внутри Казахстана), но международный эффект позволил вывести Казахстан на самоокупаемость буквально за несколько месяцев.

Удалённо развивать Казахстан было очень сложно. Во-первых, казахским компаниям платить в Россию сложно даже в тенге (мы специально открыли в «Сбербанке» расчётный счёт в тенге). Во-вторых, ip-телефония стоит жутко дорого (10-15 рублей за минуту), если нет юридического лица и офиса в Казахстане. У нас расходы на связь были больше, чем на ФОТ людей, которые звонили. Для сравнения, если есть юридическое лицо и офис на месте, то цена на связь примерно как в России.

Поэтому решили открывать юридическое лицо в Алматы. Планировали, что в Казахстан поедут два человека: Руслан, наш сотрудник call-центра в Томске с казахстанским гражданством, который сможет возглавить компанию (сначала номинально, а потом и фактически).

И директор по развитию Александр, имеющий опыт ведения собственного бизнеса. Думали, что он быстро выстроит в Казахстане все процессы, научит Руслана руководить и передаст ему процесс.

Руслан улетел в понедельник, чтобы снять жильё, Саша полетел на следующий день, но прямо перед вылетом у него случился форс-мажор, и он не смог вылететь в Казахстан.

Руслану предложили отложить всё и вернуться обратно. Но он проявил предельно ответственное отношение к задаче и лояльность к компании и согласился всё организовывать при удалённой поддержке Саши.

Такой вариант оказался медленнее, но вскоре мы зарегистрировали ТОО «Сапл-биз Казахстан», стали набирать людей и начали полноценную работу. В первые два дня, когда мы открыли расчётный счёт, на него поступило четыре оплаты на 415 тысяч тенге.

Что интересно, в Казахстане налоговая нагрузка и на физлица, и на компании примерно в полтора раза ниже, чем в РФ (сравниваем УСН в РФ и аналог в РК).

Руслану и Саше я выдал 85 тысяч рублей на открытие офиса в Алматы в апреле и с тех пор не потребовалось других вливаний — офис работает на самоокупаемости. В июне Саша смог выехать в Алматы, укомплектовал штат — сейчас в нашем алматинском офисе работает восемь человек.

Дальнейшую экспансию мы видим следующим образом: через страны СНГ в азиатские страны. Например, очень интересны рынки Ирана и Турции. Дальше можем идти в более удалённые регионы, в том числе в Китай. В перспективе нужно захватить весь мир.

В Томске мы протестировали рынок Узбекистана и Азербайджана. Если в России мало кто из заказчиков говорил нам, что рассматривает поставщиков из других стран, то в этих двух каждый третий говорил про Китай, в 20-30% случаев упоминались Иран и Турция (в равных долях), другие страны Ближнего Востока. Подтверждается гипотеза, что торговля в нише малого бизнеса особенно развита между географически близкими странами.

В общем, тест показал, что наша схема работает в этих странах, но столкнулись с той же проблемой: дешёвая связь, только если есть юридическое лицо и офис внутри страны.

Сейчас мы растём примерно в два раза в год, скорость хорошая, но хочется более быстрого — взрывного роста. Казахстанский опыт показывает нам, что мы можем захватывать страны по одной, но на это потребуется много времени — просто очень много работы для топ-менеджеров, которую быстро не сделать.

Поэтому родилась идея использовать комбинированную схему: часть регионов развивать по франшизной схеме, как, например, у 2ГИС.

Схема такая: мы продаём эксклюзивную франшизу на страну местным предпринимателям. На паушальный взнос, который зависит от размера рынка (оцениваем в количестве юридических лиц в стране), делаем под франчайзи разработку и помогаем ему на месте запустить бизнес: с франчайзи организация компании, с нас обучение и внедрение схемы работы, а также преодоление местных особенностей рынка.

Первый год работы без роялти, потом роялти в виде 10% от выручки (что соответствует примерно половине от чистой прибыли).

Наш интерес в такой схеме — запуститься во многих регионах одновременно, чтобы усилить эффект от международной торговли. А для нашего партнёра — это возможность при нашей поддержке создать для себя прибыльный ИТ-бизнес. Информация для потенциальных франчайзи по ссылке.

Несмотря на все сложности, отказ инвесторов, кассовые разрывы (покрывал кредитами от «Сбербанка» под личное поручительство), благодаря отличным партнёрам и самому лучшему коллективу мы продолжаем расти и оптимизировать экономические связи между компаниями.