Отдел продаж и саботаж – как мы нефтяникам смыслы подселяли

История о том, как мы в стиле Дикаприо и Нолана ставили цели в нефтяной компании и оказались в страшном сне гендиректора. В общем, наглядно о том, что не всегда позитивный результат – это достигнутая изначальная цель.

Все началось с сарафанки – действующий клиент увидел результат и порекомендовал нас нефтяникам.

Компании в нефтянке делятся на несколько типов:

А есть компании, которые придумывают новые технологии, чтобы скважина отдавала больше нефти – именно этим и занимается компания, которой нас порекомендовали. Придумывает новые технологии и обладает штатом людей, которые гоняют по скважинам и обслуживают их.

Нас попросили помочь выстроить систему управления и увеличить результативность компании, выйти из стагнации. Собственнику хотелось заметного роста – скажем, х2.

В качестве инструмента организации управления был выбран фреймворк OKR (Цели и Ключевые результаты) – методология коллективного целеполагания, используемая командами компании и отдельными лицами для постановки сложных, амбициозных целей с измеримыми результатами. Фреймворк позволяет отслеживать прогресс, управлять согласованностью и поощрять участие в достижении измеримых целей.

Мы приехали в Екатеринбург, где и базируется компания. Встретили всех сотрудников – на стратегическую сессию приехали 30 человек со всех уголков страны. Львиная доля менеджеров продаж, и каждый отвечает за свой регион.

Задача такого консультанта как я – помочь клиенту сформулировать цели, выбрать из многообразия. Так, чтобы выбор был не в формате «Я верю в эту историю», а имел под собой прочное основание – чтобы вся группа понимала, что это лучший выбор из тех, что есть.

Мы обсуждали варианты развития событий:

Если люди рождают идею самостоятельно, вероятность успеха этой идеи – примерно 70%. В случае, если идея привносится извне – например, консультантом – вероятность реализации будет 30%. Просто потому что в чужие идеи обычно не верят, не принимают. А когда идея родилась в головах участников команды – даже если эта идея банальная, базовая – они верят в нее и готовы реализовывать.

Поэтому мы, со своей стороны, шума не добавляем. Да, у нас есть насмотренность в разных сферах, мы можем подсказать, где сгладить углы, честно предупредить о нюансах идеи. И это позволяет клиенту взять ответственность на себя и принять риски. Или скорректировать путь.

Когда мы ставим цели, важно выложить на стол все карты:

Каждый участник стратегической сессии имеет возможность высказаться – это очень ценно само по себе. Можно доносить мысли, идеи, задавать вопросы, уточнять – даже не просто можно, а крайне приветствуется!

Таким образом, сама по себе площадка уже создает открытость и меняет ситуацию внутри компании с «есть Биг Босс, который придумает за нас, как нам действовать» на «давайте вместе думать, как мы будем развивать компанию».

В результате мы получили приличный перечень классных идей, отскорили их, выбрали ключевые и затем на основании каждой идеи поставили стратегическую цели и определили ключевые результаты.

Нюанс. Не надо гнаться за идеальными целями, формулировками, форматом постановки цели. Гнаться надо за сутью изменений и погружением людей в понимание «что и для чего мы должны сделать, почему сейчас это самое важное».

Особенно в нефтяной сфере, где цикл сделки 1-2 года. Ты контрактуешься, проводишь опытные испытания, доказываешь работоспособность своей технологии – и весь этот период, пока ты доказываешь заказчикам необходимость в себе, собственным сотрудникам нужно платить зарплаты.

И люди это понимают – в такую компанию приходят надолго и хотят жить в ней как минимум эти 2 года и видеть, что компания хорошо развивается.

Часто, работая с компаниями, мы ведем еще и базовый трекинг – созваниваемся раз в 2-4 недели и обсуждаем прогресс по целям, что надо сделать, чтобы достичь этих целей, как можно ускориться, какие можно найти дополнительные варианты достижения этих целей.

С этим клиентом мы созванивались раз в неделю и вместе обсуждали прогресс, с точки зрения методологии делали все очень верно:

В какой-то момент мы стали наблюдать классическую историю, которая всегда идет вслед за внедрением. Люди присматриваются к формату и решают: «Мы будем делать четко, как нам сказали: приходить на встречу, показывать метрики и отчитываться по задачам». Будто из этого все уже само по себе начнет двигаться. Но это механическая фаза.

И ладно, если бы у нас была чисто механическая фаза внедрения, когда люди присматривались, но не говорили про бизнес. Но у нас еще были внутренние противоречия в команде, вызванные наличием неформальных лидеров внутри отдела продаж. А явного ярко выраженного лидера в отделе продаж, к сожалению, не было.

Из-за этого продавцы находились в состоянии такого легкого саботажа. Они смотрели на нашу работу и посмеивались: «Ну делайте, делайте, со своими технологиями… Вот мы-то ребята из реального бизнеса, а вы тут какую-то ерунду нам принесли. Мы и так знаем, что план продаж надо выполнять, знаем про все метрики… Ну посмотрим, как это поможет…».

Вполне возможно, саботаж был неявным, не со злым умыслом. Люди очень редко приходят на работу, чтобы явным образом навредить компании или делать свою работу максимально плохо. Такого практически не бывает. Обычно сотрудники всегда стараются работать с полной самоотдачей.

Нюанс. Так происходило, потому что в отделе продаж был неформальный лидер – превосходный продавец, который в своем регионе заменял целый отдел продаж. Он применял уникальную продающую методику, которую, к сожалению, было невозможно масштабировать на всю компанию. Да даже хотя бы на еще одного продавца – но нет, методику успешно применяет только он.

Как лучший продавец компании, он является примером для подражания среди коллег – хотя каждый из них знает, что не сможет повторить его успех. И когда неформальный лидер говорит, что наши предложения неэффективны – люди слушают его, а не нас.

Сам же неформальный лидер отдела продаж явным образом воспринимал только генерального директора. А он, в свою очередь, хотел выстроить систему управления на местах, делегировать задачи руководителю отдела продаж, коммерческому директору. Чтобы выстроить систему.

Но OKR подсветила, что сделать этого не получилось, потому что мы долгое время наблюдали за тем, как происходит динамика развития – и ее не было.

Задачка непростая. С одной стороны, есть неформальный лидер, который делает компании кассу – а значит его нельзя уволить. При этом он подрывает процессы. А назначить его руководителем, сделать формальным лидером, тоже нельзя – для этого у него недостаточно компетенций.

В таких случаях единственное, что остается – найти подход к человеку, выстроить коммуникацию и через доверие деактивировать его. А со стороны компании четко согласовать его независимость. Такой человек уникален, а значит и правила для него должны быть уникальные – и это будут понимать как он сам, так и другие продавцы. Чтобы они отчетливо понимали – нет смысла смотреть в его сторону, ведь он такой один.

Именно этим мы и занялись.

В какой-то момент мы предложили приехать на место и посмотреть, как продавцы работают с клиентами. Просто походить рядом с ними, поучаствовать в созвонах с клиентами. Помочь настроить процессы, если увидим ошибки.

И произошло удивительное событие!

Нас никуда не пустили – мы не съездили и не пообщались. Но самого факта, что мы настолько глубоко готовы копать, хватило – отдел продаж напрягся и зашевелился. А мы действительно зачастую бьемся за достижение цели клиента даже иногда больше, чем сам клиент.

Здесь непонятно, насколько мы повлияли на процессы – возможно, у них произошла какая-то внутренняя перестановка, разговор с гендиром. Но суть в том, что отдел продаж начал меняться, процесс пошел.

Окей, мы достигли конца периода. Компания не достигла своей стратегической цели. Мы с гендиром подумали, что, возможно, это был первый период, и возможно, люди просто еще не освоились и не понимают, как это работает. Так было решено провести вторую стратегическую сессию.

Сказано – сделано. Снова подумали про текущие приоритеты. Новые цели были сформулированы еще лучше – актуальные, нужные. Снова зашли в трекинг, снова стали созваниваться, смотреть, как идет прогресс – он действительно стал заметным. Но после завершения второго периода компания приняла решение «поставить OKR-процесс на паузу».

Это произошло, потому что клиент не увидел эффекта на бизнес. Но он точно увидел, что без решения проблемы с лидерством внутри команды продаж, без хорошей выстроенной системы внутри отдела продаж не получится достичь никаких целей. И компания будет и дальше находиться на текущем уровне процессов.

Мы дали клиенту рекомендацию: обратиться к консультанту по выстраиванию отдела продаж, нанять хорошего коммерческого директора. Мы даже рекомендовали определенных людей на эту должность внутри компании, чтобы процесс ускорился. Мы подкидывали на этот счет разные материалы. Потому что без решения внутренних проблем нет смысла продолжать отслеживание целей в том формате, что был.

Клиент потратил деньги на проведение стратегических сессий, на трансфер людей, на трекинг. Это достаточно приличная сумма. Но он увидел проблему, о которой и так, скорее всего, знал. Думал ли он о том, что OKR поможет решить ее? Скорее всего, да.

Тут надо четко понимать, что фундаментальные проблемы бизнеса OKR решить не сможет. Но он сможет подсветить их еще больше, как точку приложения усилий, где надо наводить порядок.

Сможет ли консультант Neogenda решить такие проблемы в моменте? Скорее всего, нет, потому что он является человеком извне. И только если внутри появляется явный лидер, который начинает решать эти проблемы, вы увидите эффект.

Результата, который ждал клиент, мы не достигли. Но при этом рекомендации, которые мы дали клиенту, позволят его компании перейти на новый этап развития – систематизировать бизнес, улучшить положение дел.

Обратная связь от клиента была позитивной, мы до сих пор общаемся. Для клиентов Neogenda это стандартная история – пройти чуть дальше и затем вернуться.

Подробнее о системе OKR и других форматах сотрудничества с нами читайте здесь – уверен, что сможем помочь вам поднять качество процессов, компетентность сотрудников или хотя бы повысить прибыльность 😎