Анна Михина, вице-президент «Тинькофф»: «В России будет пять-шесть супераппов»

О запуске первого в России суперприложения для решения задач клиентов в области финансов и лайфстайла, о работе с партнерами, развитии маркетплейса, о роли искусственного интеллекта и о многом другом – в интервью вице-президента по развитию лайфстайл-сервисов «Тинькофф» Анны Михиной.

В конце прошлого года новости о том, что отечественные компании работают над собственными суперприложениями, посыпались как из рога изобилия.

Первыми о запуске такого супераппа заявили в «Тинькофф», помимо них о схожих планах когда-либо запустить свой суперапп говорили Mail.ru Group, «Яндекс», «Сбербанк» и ВТБ. Однако именно «Тинькофф» аналитики предсказывают «эффект первопроходца», в том числе, потому что новый продукт может значительно расширить клиентскую базу экосистемы.

Вице-президент по развитию лайфстайл-сервисов «Тинькофф» Анна Михина рассказала, как возникла идея суперприложения, какие планы по его развитию и когда в нем появятся игры (скорее всего никогда).

Суперприложение — это следующий эволюционный шаг после мобильного приложения. У суперприложения есть несколько признаков:

И да, если какой-то одного из этих пунктов нет, перед нами не суперприложение.

На мой взгляд сейчас в России очень сильный финтех, один из лучших в мире. У нас на рынке есть несколько приложений, потенциально обладающих основными признаками суперприложения.

Основная идея суперприложения для бизнеса — увеличить лояльную базу клиентов за счет дополнительных сервисов. Если мы говорим о WeChat, то это мессенджер, к которому в дальнейшем подключали разные услуги, например, видеостриминг.

Подобная ситуация была и с AliPay. В России Mail.ru Group ведет схожую работу на базе «ВКонтакте», у «Сбербанка» есть собственное финансовое приложение, одно из самых высокочастотных на рынке. С «Яндексом» тоже все понятно — у них огромное количество контентных сервисов, которые в итоге собираются внутри одного приложения.

Суперприложение — это логичный и удачный интерфейс для сервисов экосистемы.

Чтобы пробиться к аудитории, бизнесу, в основе которого лежит мобильное приложение, необходим огромный маркетинговый бюджет. Несколько лет назад люди в среднем устанавливали за год до 12 новых приложений, сейчас эта цифра сократилась до 4.

Новость о том, что в прошлом году россияне скачали 5,1 млрд платных и бесплатных приложений не совсем корректна — там идет речь про установки, причем учитывались и повторные скачивания на одни и те же устройства. Так что темпы падают.

Я помню историю, когда был сервис «Купи батон», который ребята с нуля написали и вырвались в топ AppStore, на чем в дальнейшем строили бизнес. Сейчас такие истории просто невозможны. Чтобы продвинуть приложение, нужно вкачать огромные деньги.

Скорее всего, в ближайшем будущем российский рынок поделят между собой пять-шесть суперприложений. Кроме Тинькофф это будут уже упомянутые мной Mail.ru Group, «Яндекс», «Сбербанк», кто-то еще, плюс, возможно, откуда-то прилетит один черный лебедь.

Например, «Газпромбанк» не собирается это делать, потому что они хотят сделать классный, полностью диджитализированный и облачный банк. И мне симпатична эта позиция. Я не думаю, что суперприложение отожмет себе какую-то суперэксклюзивную аудиторию. Скорее всего, люди будут пользоваться двумя-тремя, в зависимости от набора своих задач.

Идею конструктора мини-приложений мы подсмотрели у WeChat. Вот эта тема с песочницей для разработчиков, куда любой человек может прийти и создать свое мини-приложение — это очень круто. Естественно, у них есть разные модели, например есть мини-приложения с суперпинтерфейсом, которые делаются на заказ, и которые выглядит очень качественно.

Но, с другой стороны, если мы говорим о таверне с первого этажа жилого дома, то зачем им такой навороченный суперинтерфейс? Им важно, чтобы пользователь видел меню и мог заплатить за него. В ближайшее время что-то интересное и мощное появится в Южной Америке, потому что там финтех тоже активно развивается. Поэтому туда в эту сторону тоже смотрим.

В то же время на паназиатском рынке бывали примеры, из которых тоже стоит сделать выводы. Например, Gojek закрыл часть своих сервисов, которые они перевели на dark mode — то есть сначала делали их как партнерские, а затем стали самостоятельно предлагать такие же услуги. Но из-за со временем из-за недостатка экспертизы пришлось их прикрыть. Но если посмотреть с другой стороны, то это тоже круто: из десяти непрофильных сервисов четыре взлетели.

Я не думаю, что Alipay и WeChat могут стать нашими конкурентами на российском рынке. Этому есть три причины. Во-первых, азиатский паттерн не очень хорошо адаптируется для русского рынка. Во-вторых, в России всегда были очень сильны свои игроки — это касается как минимум поисковиков и банков. И в-третьих, с точки зрения размеров русской аудитории Россия им менее интересна, чем средний класс Китая.

Суперприложение «Тинькофф банка» возникло эволюционным путем. В 2015 году мы запустили финансовый супермаркет с брокерскими услугами, затем добавляли такие бизнес-линии и сервисы, как страхование, инвестиции и мобильный оператор. А в 2017 году решили, что хотим дать нашим клиентам инструмент, который позволит ориентироваться внутри складывающейся экосистемы — так появились «Тинькофф Истории» в мобильном приложении.

Примерно в это же время добавили бронирование ресторанов. Затем стало понятно, что это работает, даже несмотря на то, что сервис было непросто найти в интерфейсе. Следующим шагом, конечно же, стало кино — одно из самых популярных направлений в развлечениях.

Потом появились и билеты на концерты и в театры. Далее к этому пулу сервисов мы добавили акцию с кэшбэком. Один месяц мы возвращали 50% от покупки и это был успешный опыт — из тех, кто в этот месяц попробовал сервисы, треть стала постоянными пользователями.

Но со временем мы уперлись в интерфейс. У нас все развлечения располагались во вкладке «Платежи», и не помещались на одном экране. Тогда мы стали замечать, что, когда меняешь порядок сервисов, посещаемость тех, которые оказываются в конце списка, драматически падает.

В этот момент шло два параллельных процесса. Во-первых, мы поняли — надо выносить все эти сервисы на отдельную вкладку. Во-вторых, мы начали работать над конструктором приложений. И эти две вещи в итоге вылились в суперприложение.

На этапе разработки мы заложили огромный камень в фундамент будущей 20-милионной экосистемы — мы полностью поменяли процесс онбординга нового клиента в суперприложении. Мы поменяли систему авторизации: когда ты регистрируешься, задаешь код доступа, быстро заказываешь карту и видишь всё это время что с твоей картой происходит. Мы сделали проникновение внутрь экосистемы максимально легким.

Приведу пример — у нас зачастую есть эксклюзивная договоренность с некоторыми организаторами концертов, и мы делаем пресэйлы, обычно за два или три дня. Когда был концерт Билли Айлиш, билеты какое-то время продавались только у нас, поэтому люди заказывали карты специально, чтобы этот билет купить. Вот так вовлечение в экосистему в идеале должно работать.

Сейчас работой над суперприложением занимаются несколько команд. Есть команда разработчиков, которые изначально занимались мобильной разработкой, но сейчас пишут одновременно на Java и на нативном языке, либо Swift, либо Kotlin. Есть команда API, есть отдельный API для поиска, большая бэкэнд-система занимается выстраиванием интеграции с партнерами, где работают больше десяти аналитиков, разработчиков, тестировщиков.

Понятно, что работой над приложением также занимаются юристы и финансисты. Есть команда «Личного кабинета», которая трудится исключительно над этим сервисом. Схема работы с партнером выглядит следующим образом — к нам приходит партнер, мы ему отправляем API, обсуждаем, параллельно команда продуктовой и мобильной разработки выстраивает user-flow, дописывает какие-то элементы UIX и параллельно допиливает бэк. Затем всё это собирается воедино и мы публикуем сервис.

К 2023 году мы планируем увеличить количество пользователей приложения до 20 млн, сейчас их уже 11 млн. Это амбициозно, да, но мы же публичная компания и не можем разбрасываться словами. У нас есть сайд-продукты, которые активно помогают нам.

Например, те же «Тинькофф инвестиции», где открыт миллион инвестиционных счетов и по скорости, с которой мы открываем новые счета, да и по количеству самих счетов мы обогнали всех других брокеров на Мосбирже, включая крупнейшие банки.

Наш виртуальный оператор Тинькофф Мобайл тоже очень популярен, наша абонентская база около 1 млн абонентов. Наша задача — дать этим продуктам инструменты, чтобы человек, с какой стороны бы к Тинькофф он не приблизился, попадал в наше суперприложение и получал все возможности.

Мы делали тесты привлечения через лайфстайл и поняли, что приведенные таким образом клиенты дорогого стоят. Кажется, что ты всего лишь говоришь человеку: «Открывай карту и покупай билеты в кино». Но как показывает анализ — это очень классные клиенты, с хорошим достатком, хорошей транзакционной активностью, путешественники. Конечно, цель запуска суперприложения не получение сверхдоходов, но помимо прямого денежного заработка существует общая синергия привлекательности Тинькофф для клиентов.

Руководитель китайской интернет-компании Tencent говорит, что им сложнее с монетизацией, потому что они всё делают на базе WeChat. А мессенджеры традиционно плохо монетизируются и выживают обычно в конгломерате или в партнерстве по B2B-услугам.

Так вот, руководитель Tencent сказал, что они не будут делать всплывающие pop-up или баннеры, потому что, «мы хотим, чтобы наше суперприложение воспринимали как разговор с другом». Когда ты с другом разговариваешь, он же тебе не выкрикивает рекламные лозунги. Мне очень понравилось это сравнение, и нам близка такая позиция.

Но нам бы хотелось, чтобы, мы, благодаря массиву данных и их анализу, могли предлагать клиентам релевантные услуги. То есть, например, если клиент едет на фестиваль «Нашествие», было бы здорово от нашего партнера предложить палатку, корзинку для пикника, бензин и еще с собой еды.

В начале 2022 года будет понятно — насколько складывается экономика нашего суперприложения. В вопросах прибыли мы ничуть не милосерднее Google. Когда мы поняли, что сервис «Тинькофф Ипотека» не работает – мы его закрыли. Это наш подход – test & learn. В среднем у нас на испытание каждой бизнес-линии отводится два года, чтобы она вышла в ноль. После этого мы будем принимать решение – масштабировать или закрывать.

Роль искусственного интеллекта в нашем суперприложении будет расти. Все наши гипотезы мы отдаем команде, которая занимается машинным обучением.

Наш голосовой помощник «Олег» — это расчет на будущую аудиторию. Почему? Потому что это, в первую очередь, интересно подросткам. Да и пожилым людям тоже — у них очень популярны сервисы для голосового управления. Мы сначала тестируем гипотезы на обычном интерфейсе, и, если понимаем, что это популярно и хорошо работает, тогда отдаем Олегу.

В дальнейшем мы хотим предлагать клиентам готовые корзины товаров на основании того, что мы знаем об их чеках. Безусловно, есть этические нормы, поэтому все транзакции мы анализируем безлично. До конца года мы представим, как говорится, next big thing, который полностью будет построен на искусственном интеллекте. Пока не могу сказать, что это, но это будет, естественно, связано с лайфстайлом.

Мы хотим добавить геймификацию в процесс, но сами игры нас не интересуют. Геймификация — да. Какое-то поощрение за определенное пользовательское поведение — тоже. Но игры…

Мы пробовали встроить игровые системы, думали даже свою игру делать, но мы поняли, что это такая же история, как выход на иностранный рынок: нужна своя сильная экспертиза. Поэтому не вижу причин, зачем нам подключать игры в суперапп. Это совершенно другой бизнес.

Нам нравятся партнеры, которые хотят с нами работать. На этом фоне чаще всего удается построить успешное сотрудничество. Мы стараемся подключать разных партнеров, чтобы сделать конструктор максимально универсальным, создать своего рода «ромашку» сервисов. А еще нам нравятся небольшие сервисы, у которых интересная идея. Например, сервис для выгула собак «Собака-гуляка».

Мне нравится, что какие-то человеческие вещи, которые раньше решались по договоренности, вдруг получают цифровую платформу. Нам хочется, чтобы в личном кабинете были какие-нибудь независимые русские бренды одежды или товаров для дома.

Мы не планируем составлять список формализованных признаков, по которым будем подбирать партнеров. Когда мы только начали работать над конструктором приложения, мы поняли, что именно в этом наша сила. Мы максимально гибкие потому что не покупаем партнеров и не привязаны к ним. Соответственно, можем экспериментировать и покрывать максимальное количество кейсов. Формализовать признаки — значит отказаться от нашей сильной стороны.

Если Тинькофф уже заводил в супераппе похожий сервис, то подключение займет от одной до двух недель. В случае с полностью нативным подключением сроки могут вырастать до месяца и более.

Сейчас у нас есть два способа подключения партнеров: нативный и универсальный. В первом случае каждый раз мы пишем API с нуля, делаем полностью нативный дизайн и наполнение, местами отдельный бэкэнд и отдельный договор.

При универсальном подключении, по которому у нас работают уже шесть партнерских сервисов и в течение первого квартала будут еще четыре или пять, существуют универсальные API: один для сервиса товаров, второй для сервисов записей. Плюс универсальная UX/UI библиотека, общий для всех движок, который сочетает JavaScript и нативную разработку, и оферта, к которой партнер присоединяется, просто регистрируясь в личном кабинете. Это универсальная тарифная сетка.

Третий способ мы планируем добавить в середине лета — универсальный личный кабинет, в котором смогут подключаться компании из малого и среднего бизнеса. Не нужна будет отдельная ИТ-экспертиза, и я, честно говоря, надеюсь, что будут активно подключаться микро-бизнесы, которые сейчас живут в инстаграме.

Они смогут регистрироваться в личном кабинете, добавлять там единый каталог своих товаров, настраивать себе витрину и подключать партнерские услуги. Например, мы хотим дать возможность подключать доставку партнерам. Соответственно, после этого мы планируем наращивать базу таких клиентов.

У нас несколько моделей монетизации сервисов. Первая — это, естественно, комиссия с каждого проданного товара, или с какой-то услуги. На данный момент размер этой комиссии легко узнать, можете посмотреть на размер кэшбека, он соответствует комиссии, которую мы берем с партнера.

Естественно, она разнится от категории к категории и фиксированной ставки нет, потому что у всех разная маржинальность бизнеса. Если у продажи книг эта маржинальность может доходить до 15%, то в случае с электронной техникой это уже не выше 3%, а с дизельным топливом вообще будет непросто найти партнера, который будет готов, дать хотя бы 1% комиссии.

Вторая модель —это CPA или Cost per Action, когда сервис платит за каждого включенного клиента. И третья, это партнерские В2В-сервисы, продажа платных услуг для бизнеса. Интересный канал Up-sell – cross-sell, когда у наших партнеров можно купить товары в кредит или в рассрочку от Тинькофф. Такие как дорогой холодильник или годовой абонемент на спортивные занятия.

— Когда мы продавали билет на новогодний концерт Шнура в ложе на шесть человек — он стоил 180 тысяч рублей — люди писали, что хотят взять кредит, чтобы купить этот билет.

Мы расстанемся с партнером, если поймем, что качество услуг не соответствует нашим ожиданиям. Конечно, случиться может всё, что угодно. Партнер решит, что больше не хочет платить нам комиссию, его бизнес может закрыться, но пока были лишь случаи, что наш партнер не справлялся с количеством заказов.

Если клиентам не нравится услуга нашего партнера, то они пишут в нашу техподдержку. Когда мы только запускали первый партнерский сервис по нативному сценарию, мы думали, что будем переадресовывать жалобы непосредственно партнеру. Но это так не работает. Человек купил через «Тинькофф» и ему вообще все равно, у кого конкретно он купил — он хочет, чтобы мы продолжали держать его за руку.

Поэтому мы разработали кейсы поддержки, какие-то риски изначально берем на себя и всегда идем клиенту навстречу. А еще мы наблюдаем на примере лайфстайл-партнеров, как некоторые кинотеатры уходят от больших сервисов, вроде «Рамблер.Касс» или «Кинохода», потому что хотят быть более ламповыми и домашними. Конечно мы уважаем подобные решения бизнеса сохранить свою локальность.

Наши партнеры не получают прямого доступа к нашей клиентской базе. Мы делаем по их критериям безличную выгрузку сегментов, в некоторых случаях можем передать номера телефонов, если это требуется. Так бывает в цветочном бизнесе, когда человек заказывает букет, а потом в процессе выясняется, что у салона нет белых гербер и нужно уточнить заказ. Хотя мы опять-таки предлагаем партнерам всё это автоматизировать и возвращать нам статусы call-back’ом.

Будут ли небольшие бизнесы зависимы от нашего маркетплейса? Такое вполне возможно, потому что мы владеем всем клиентским активом. Но у нас нет задачи порабощать их, потому что должна быть win-win ситуация.

Если они растут, то у них растет объем и растет наш доход, плюс появляются возможности подключать какие-то b2b-услуги. Я не могу припомнить примеров на рынке, когда крупный бизнес резко задирал комиссию.

Такой подход — это случай, когда ты заработаешь копейку, а репутации потеряешь на рубль. Я не вижу, честно говоря, таких сценариев для нас в будущем. Но все-таки всем клиентским активом будет владеть «Тинькофф», в том числе потому что это вопрос безопасности, это данные пользователей.

У нас нет ограничений по количеству партнеров. Есть определенное число, которое потребует от нас большого изменения интерфейса. Сейчас мы понимаем, что три скролла по 9 приложений на экран — это максимум, который может вместить пользовательское внимание.

Соответственно, когда перейдём за цифру 20 (а сейчас их уже 18), мы будем переделывать интерфейс и перейдем к внешнему виду в духе AppStore. Сейчас мы целимся на несколько тысяч партнеров, но я думаю, что масштабировать это можно бесконечно, просто подстраивая интерфейсы.

Коронакризис, безусловно, отразился на работе нашего суперприложения и на наших планах по его дальнейшему развитию.

Все продажи в сервисах, связанные с оффлайн-мероприятиями, временно остановились (не считая покупок билетов на осенние спектакли и концерты). Поэтому мы сфокусировались на поддержке пользователей, пострадавших из-за отмен и переносов мероприятий, а также на развитии продукта.

Мы подняли вверх те витрины, которые могут быть полезны в условиях карантина. Наши клиенты стали чаще заказывать доставку цветов, чтобы порадовать себя и близких во время самоизоляции. По нашей просьбе партнер сервиса «Косметика» добавил в каталог маски и средства для дезинфекции. После перехода на удаленную работу мы сразу же запустили витрину с онлайн-тренировками.

Планов и гипотез у нас очень много. В ближайшем будущем мы планируем оперативно запускать сервисы, покрывающие самые популярные потребности людей: товары для дома, еду, бытовую технику и пр.

Как и прежде, мы будем рассказывать клиентам о возможностях нашего маркетплейса, работать над улучшением конверсии и развитием продукта, выстраивать цепочки пользовательских сценариев через несколько витрин и делать персональные рекомендации клиентам с учетом истории их транзакций и других параметров.

Кроме того, мы продолжаем помогать нашим партнерам: разрабатываем механизмы быстрого подключения к нашему маркетплейсу их клиентов, которые пострадали от локдауна.

Интервью было записано для корпоративного журнала «Газпром нефти» G-Drive, автор — Андрей Велесюк.

#тинькофф #суперприложения