Да сколько можно недалеким продажникам притеснять опытных маркетологов?!

Продажи хорошие — отдел продаж молодец. Плохие продажи — виноват маркетинг. Откуда столько амбиций у продажников, которых набирают без опыта и квалификации? Маркетолог — это мозг компании, и именно он должен всем управлять. Но ушлые продажники ловко спихивают ответственность и забирают всю власть. Пришла пора положить конец этой несправедливости.

Привет! Мы — МАКО, маркетинговое агентство с оплатой за результат. Мы маркетологи постоянно слышим от наших клиентов страшные истории о том, как продажники притесняют нашего брата. Почему так получается, что опытные специалисты, которые глубоко понимают продукт и боли клиентов, в реальности не управляют ни бизнесом, ни даже процессом привлечения клиентов? И пляшут под дудку отдела продаж, которого вообще мало интересует стратегия, а больше всего заботит выполнение плана здесь и сейчас.

Мы решили вынести эту тему на ваш суд. Может быть, вы тоже считаете, что маркетингом незаслуженно пренебрегают, хотя в идеале он должен всем управлять? Или мы что-то не понимаем?

Содержание:
1. Продажи хорошие — отдел продаж молодец. Продажи плохие — виноват маркетинг
2. История типографии. Виноваты плохие лиды или конверсию из заявки в продажу надо повысить?
3. История онлайн-школы. Что бывает, когда отдел продаж не понимает болей своей аудитории
4. История клининговой компании. Как тайный покупатель сделал явными проблемы продажников по всей стране
5. Две ложки дегтя. Истории отделов продаж, которые не хотели меняться
6. А что у МАКО с продажами? Наш отдел любит клиентов погорячее
7. Итого: отдел продаж будет всегда молодец или же балом станет править маркетинг?

Чтобы обосновать свою позицию, мы собрали в этой статье истории наших клиентов. Из-за своих откровенных высказываний наши источники пожелали остаться инкогнито. Разрешили лишь указывать свое имя, должность и сферу деятельности компании.

Вот например, что рассказывала СМО ресторанной компании Ольга о нелегкой доли маркетинга в корпоративной структуре:

Раньше маркетинг занимался всем от разработки продукта до контроля стандартов сервиса. А сейчас доверие к нему в компаниях потеряно. Никому уже не нужны стратегические маркетинговые планы. Всех заботит только прибыль здесь и сейчас. И свои бонусы получить, чтобы оплачивать ипотеку, ездить в отпуск. Главные люди теперь — это отдел продаж — в ресторанах это опердир, территориальные и директора ресторанов. Считается, что это они зарабатывают деньги. А маркетологи только их тратят.
СМО ресторанной компании, Ольга

Например, мы с операционным директором составляем план продаж. Я предлагаю одни суммы, он другие. И принимаются его предложения. А потом, когда отчитываемся перед советом директоров, всегда проигрывается 2 сценария:
1. Если план выполнен, то молодцы наши директора ресторанов: «с гостями умеют общаться», «персонал настраивают правильно» и «на кухне все организовано».
2. Если же выручка не дотягивает, сразу начинается разбор полетов маркетинга: «нам не нужно столько гастрономических фестивалей, вы не на то время тратите, лучше бы нормальных аниматоров нашли для детских комнат», «новое меню плохо выстрелило, а стоило как чугунный мост», «в следующий раз медиаплан согласовывайте с нами, мы вам сразу скажем, что сработает, а что нет».
И многие сотрудники относятся с насмешкой к маркетологам. Считают их какими-то бесполезными людьми. Им кажется, что они сами и то больше понимают в маркетинге.
СМО ресторанной компании, Ольга

Мы считаем, что такое отношение к маркетологам несправедливо, особенно непонятна позиция руководства компании. Порой безграничное поклонение отделу продаж доходит до абсурда. В одной компании собственник решил понизить градус амбиций среди руководителей УК и издал указ всех «управляющих» переименовать в «помогающих», например, директор по маркетингу стал помогающим по маркетингу и т.п. Доходило до того, что директора магазинов, приезжая в офис, вместо приветствий залихватски орали на весь опенспейс «Ну, что помогающие, я приехала, давайте, обслуживайте меня поскорее!»

На фоне всего этого история другой нашей клиентки — почти идиллия, исключение, но, в итоге подтверждающее правило. Рассказывает Наталья — СМО клининговой компании:

Нашей компании не везло на руководителей отдела продаж. Я предложила пригласить моего бывшего коллегу, с которым мы вместе работали в другой фирме. Он понравился нашему собственнику. И был очень благодарен мне, потому что новая должность была для него в настоящий момент более престижной и денежной, чем та, откуда он ушел. И хотя на прошлой нашей работе мы не сказать, чтобы сильно дружили, но здесь прямо стали работать душа в душу. Полное понимание, доверие, никаких конфликтов. До его прихода продажники в общих чатах и на собраниях могли довольно резко высказывать что-то маркетологам. Но он быстро положил конец этому неуважению. И научил всех своих сотрудников нормально общаться и сотрудничать с маркетологами. Но я понимаю, что все так замечательно сложилось исключительно благодаря нашим с ним личным связям…
СМО клининговой компании, Наталья

Это скрин переписки в рабочем чате клининговой компании, который передала нам Наталья

Давайте теперь рассмотрим, кто же они такие эти менеджеры отделов продаж. Возможно, узнав их поближе мы начнем лучше понимать причины их агрессивного поведения. Наш клиент Алексей — СЕО застройщика городской недвижимости поделился с нами историей своей карьеры и HR-проблемами в компании:

Я начинал менеджером в отделе продаж. Причем попал туда, можно сказать, поневоле. После университета, без опыта меня никуда не брали. А вакансий продавцов было больше всего и опыта работы не требовалось.
СЕО застройщика городской недвижимости, Алексей

Проработал там почти год и перешел в департамент исполнительного директора, а потом уже начал продвигаться по линии управления. И вот сейчас, когда уже 2 года руковожу компанией, понимаю, что отдел продаж для меня самое проблемное подразделение:
1. Во-первых, продавцы не хотят погружаться в продукт. Они хотят побыстрее впарить клиенту, не сильно разбираясь, что ему на самом деле надо. Продавцу важно быстрее заключить сделку.
2. Во-вторых, что с ними делать, чтобы они не забивали на работу? Принять еще полдела. А вот как дальше? Продажник катается как сыр в масле: «этот клиент мне не нужен», «с этим я потом поговорю». Откуда у них такие амбиции? Как сделать так, чтобы продавец не зазнавался?
3. В-третьих, продавцы, как правило, не самые способные люди. Ведь кто идет туда? Все, кто больше никуда не устроился. Это единственная вакансия на которую берут без опыта, оклад минимальный или нулевой и вся надежда на процент с продаж.
СЕО застройщика городской недвижимости, Алексей

После такого рассказа становится понятнее, почему продажники ведут себя так. Как говорится, остается только понять и простить. А еще — помочь. Главное, чтобы помощь была принята и вопрос решен в пользу бизнеса.

Расскажем еще несколько историй из нашей практики, когда мы искали причины стагнации или даже падения выручки, изучали всю воронку продаж и находили проблемы на уровне работы с покупателями. И как удавалось или не удавалось их решать через маркетологов компаний или напрямую с руководителями, если отдела маркетинга не было.

Когда мы начинали сотрудничество с типографией, предложили запустить коллтрекинг и CRM, но клиент не захотел и сказал: «Мои ребята хорошо работают, не вижу смысла платить». Мы отработали месяц, и в мае, несмотря на сезонный спад, привели 143 заявки. Для сравнения: в марте, то есть в самый высокий сезон у типографии была 71 заявка. Но наш клиент был все равно не доволен: «Что-то плохо у меня с продажами. Как были с сарафана, так и идут. А от вас нет.»

Тогда вернулись к разговору о коллтрекинге и все-таки договорились его подключить. Начали слушать звонки и поняли, в чем причина низкой конверсии в продажу. Формат общения у менеджеров был сложным для понимания. Речь изобиловала профессионализмами, которые вводили неподготовленных людей в ступор. Диалог начинался без особых приветствий и представлений, а сразу с вопроса «Вы первый раз нам звоните?» Когда покупатель отвечал «да», начинались расспросы: «У вас есть ТЗ?», «А макет сделали?»”, «Верстка готова?». Менеджер просто задавал свои вопросы по списку, чтобы получить нужную информацию для работы, а клиент не понимал, чего от него хотят и начинал хандрить: «Не знаю, о чем вы меня спрашиваете. Я просто хотел распечатать книгу.» Менеджер гнул свою линию — пытался на коленке объяснить, что должен предоставить клиент для печати и снова возвращался к вопросам. Напряженный разговор длился порядка 30 минут и часто завершался отказом клиента.

Мы стали рассказывать клиенту о том, как менеджеры теряют заказчиков, но он довольно резко обрубил эту попытку: «Не лезьте не в свое дело. У меня менеджеры хорошо работают, в этом бизнесе нельзя по-другому. Эта тема табу. Настраивайте рекламу!». Прошло еще время и наконец-то нам удалось уговорить его прослушать звонки. Это было вечером, а наутро он сам позвонил нашему интернет-маркетологу, который ведет проект, и признался, как ему стыдно, что так долго он не хотел слышать нас и отказывался от улучшений. После чего мы написали рекомендации для продажников. Правда на практике клиент внедрил их не все. Но показатели все равно улучшились: конверсия в продажу выросла с 9% до 22%, при оптимальной отметке от 30%. Подробнее рассказали историю проекта в кейсе.

Это показатели проекта в период, описанный в этой главе

В первый месяц работы со школой мы слушали звонки, чтобы изучить ЦА и поняли, что в коммуникации отдела продаж с родителями есть серьезные проблемы. Менеджер не знала преимуществ школы, не могла доступно рассказать об услуге, а лишь формально отвечала на поступающие вопросы. Не вникала в ситуацию заказчика и не пыталась проконсультировать по ней. Анализ показал, что при наличии 63 заявок, только 5% могли дойти до продажи, а все остальные были упущены по разным причинам:

27% родителей отправились «подумать», потому что диалоги завершались любезностями «приятно было пообщаться», без мотивации к принятию решения (иногда даже с заверениями, что «решить все можно и в августе»); не предоставлялась нужная информация (вместо ответа на запрос «интересно заочное обучение в пределах 7000» долгий рассказ обо всех форматах и тарифах), не хватало дальнейшего «подогрева» клиента (продолжения переговоров, напоминаний и пр.);
10% отказались из-за отсутствия работы с возражениями («дорого», «далеко ехать на тестирование», «не хочется ехать за учебниками в Москву») и недостатка погружения в проблему клиента — родители путались в формулировках, могли спросить «есть ли у вас домашнее обучение», а им давали отрицательный ответ, не уточняя, что они имеют в виду и какая у них задача;
4% недозвон — так как менеджер обычно звонил только один раз;
43% нет в CRM — 2% на заявку ответил другой сотрудник; 14% запросы остались в чатах, 29% не идентифицированы и 3% с задвоенными целями.

Было очевидно — менеджер некомпетентен, его стиль работы годится для холодных обзвонов, но не для горячих продаж. Сначала клиент не захотел менять специалиста, потому что она была «очень хорошая и ответственная девушка». Мы помогли разработать скрипты и систему работы с продажами. Но менеджер не тянула новые стандарты. Конверсия повысилась, но до 17%. На каждом собрании мы обращали внимание клиента на то, что он может получать больше продаж с рекламы. И наконец-то получилось продвинуть перестановки в отделе продаж. На работу была приглашена другая специалистка, которая стала профессионально работать по новым стандартам отдела и конверсия в продажу выросла уже до 47%. Подробнее эту историю и все наши рекомендации отделу продаж можно прочитать в кейсе школы.

Федеральная клининговая компания активно расширяла географию по франшизе. С клиентами работало огромное количество человек. Какие-то франчайзи имели возможность нанимать менеджеров, а кто-то самостоятельно отвечал на звонки со своего мобильного.

Мы запустили контекстную рекламу. Конверсия из клика в лид была довольно высокой — 6.8%, а из квалифицированного лида в заказ оказалось низкой — около 50%. Квалифицированный лид — это не просто заявка, которая может оказаться спамом или номером, по которому не дозвониться, а живой человек, который интересуется клинингом и готов заказать услугу. Для таких заявок 50% конверсии в таком бизнесе мало. Мы предложили клиенту запустить проект «тайный покупатель», чтобы понять причины низкой конверсии.

И вот какие проблемы выявили на разных этапах работы с клиентами:

Звонок. Как мы уже говорили, в небольших франшизах собственники сами отвечали на звонки и, как ни странно, многие делали это не очень дружелюбно. Например, поднимая трубку не представлялись, не называли компанию, а просто говорили «Алло!». Не стеснялись довольно резко отказывать клиенту: «У меня обед, перезвоните позже!» или «У нас клинер занят!», при этом не предлагали никакой альтернативы. В отделениях покрупнее по телефону общались менеджеры, но и тут были проблемы: не задавались уточняющие вопросы, не предлагались дополнительные услуги.
Подтверждение заказа. Его просто не было. Тайные покупатели ожидали сообщения или пуша в мессенджере, но ничего не поступало.
Уборка. К клинерам вопросов не возникло. Они были вежливые, опрятные, доброжелательные и ненавязчивые. Но когда приходилось обращаться к менеджерам опять возникали проблемы. Например, в одном из заказов была мойка окон, которую по телефону, вроде, просчитали верно, но на месте клинеры увидели окна нестандартного размера. Стоимость уборки увеличивалась и нужно было связаться с менеджером компании. Дозвониться не удалось. И только, спустя полчаса после изменения заказа менеджер перезвонил сам.
Повторные продажи. Их не было. После уборки никто не связывался, чтобы узнать, как всё прошло. Спустя две недели тоже не приходило сообщений с предложением снова прибраться в квартире. Никто не мотивировал повторно воспользоваться услугами компании, хотя для бизнеса это дешевле, чем привлекать нового клиента. А для клининга жизненно необходимо. Потому что стоимость привлечения клиента при помощи контекстной рекламы окупается далеко не с первого заказа. И эффективность рекламы нужно оценивать по LTV.

По итогам «Тайного покупателя» мы подготовили рекомендации, клиент их проработал и ситуация с заказами кардинально изменилась. Мы тем временем совершили еще один прорыв в контекстной рекламе и все эти меры вместе повысили количество уборок на 115%, а CPO снизилось на 66%. Подробнее можно узнать из нашего кейса.

Мы рассказали три примера, когда ошибки в работе отделов продаж так или иначе исправлялись. Но был у нас и не такой позитивный опыт, когда у руководителей ОП были свои взгляды, которые они не хотели менять. Вот 2 примера:

1. Интернет-магазин элитной бытовой техники хотел роста продаж. Количество заявок мы увеличили, но дальше дело шло плохо. Дорогую технику спонтанно не покупают, сначала, как правило, консультируются, мониторят цены и условия. Мы стали искать причины отвала заявок на этапе консультаций. И, действительно, они были именно там. Менеджер отдела продаж очень хорошо разбирался в своих товарах, знал все нюансы, плюсы и минусы. Но совершенно не умел работать по скриптам продаж. Ему самому было интересно очень подробно рассказывать про товары. Психика покупателей не выдерживала слишком долгого повествования, обилия ненужных деталей и люди начинали нервничать. Многие пытались перебивать менеджера, чтобы вернуть его к сути вопроса, но безрезультатно. Менеджер спокойно выслушивал их реплики и затем размеренно продолжал прерванный рассказ.

На еженедельном собрании мы рассказали клиенту о проблеме. Маркетолог обещала донести ее до директора по продажам и руководителя компании. На следующей планерке был ответ: «Анатолий (менеджер) очень ценный сотрудник, его знания наоборот помогают продавать больше». Мы были удивлены: только 10-15% заявок конвертировались в продажу и это называется «продает больше»? А потом возникла идея, что если ценного и знающего сотрудника перевести на другую позицию, например, отвечать пользователям сайта в чате. Там как раз больше холодных обращений и подробная информация о товарах будет очень кстати. Тем более, что в письменной форме специалист будет более лаконичным. Через 4 недели мы узнали, что благодаря вмешательству руководителя компании в отделе продаж все же произошли перестановки. На консультации по телефону пересадили другого менеджера. Но ситуация только ухудшилась. Потому что новый специалист, напротив, был слишком лаконичен, быстро и формально следовал скриптам, не вдаваясь в подробности и пожелания покупателя. Конверсия в продажу не повышалась. А когда мы предложили рекомендации по улучшению работы продажника, директор отдела ответил резким отказом.

2. Компания по грузоперевозкам из Китая в РФ оказывала непростую услугу. Главная сложность состояла в том, что заказчик не мог сразу узнать финальную цену грузоперевозки. На сайте невозможно было написать даже примерную вилку по стоимости. Пользователи должны были звонить и устно рассказывать менеджеру отдела продаж все свои вводные. После чего продажник обращался к таможенному брокеру и затем уже рассчитывал смету. Несмотря на то, что менеджеры перезванивали своим заказчикам через несколько часов после отправки заявки, финальный ответ выдавали только через 2-3 дня.

Мы изучили путь потребителя и узнали, что обычно он рассылал свои заявки сразу в несколько компаний. И предпочтение отдавал тем, кто быстрее обработает его заказ. Из-за долгих ответов отдела продаж клиента, конкуренты опережали его и первыми делали предложения заказчикам. В 79% случаев менеджер получал отказ с комментарием, что грузоперевозчик уже найден. Мы предложили нашему клиенту скорректировать бизнес-процессы в компании. Но руководитель по продажам не захотел перестраивать работу отдела. Он аргументировал так: «Вы лучше приводите нам больше заявок. Тогда у нас будет больше продаж».

В финале расскажем о том, как работает наш собственный отдел продаж и как он взаимодействует с нашим маркетингом. Услуга у нас непростая. Контекстную рекламу нельзя пощупать или наглядно продемонстрировать. Можно только спланировать результат и потом ощутить его на своей выручке. Поэтому продавать такой продукт поначалу было нелегко.

Историю нашего отдела продаж можно разделить на 2 этапа:

1) Провал с отделом холодных продаж. Сначала у нас работали ребята, которые делали холодные обзвоны и т.п. Получали много отказов, но были очень стрессоустойчивыми. Умели держать удар, терпеливо нащупывать почву с холодными клиентами. Но были у них и минусы — поверхностное знание продукта, нежелание разбираться в контекстной рекламе. Результаты от такой работы, были плачевными. Мы стали искать другой путь. Решили развивать лидогенерацию, запустить контент-маркетинг и получать входящие заявки. Для работы с ними создали новый отдел продаж.

2) «Горячие» продавцы с тонкой душевной организацией. Нашли ребят, которые глубоко понимают наши услуги, и с которыми нам маркетологам было интересно общаться. Они не готовы «холодить», но зато их компетенции так впечатляют входящих клиентов, что некоторые даже говорят: «если у вас продавцы так разбираются в рекламе, то значит эксперты еще круче». В отделе всего 2 человека: один ведет направление контекстной рекламы, а другой — продвижения на маркетплейсах. Руководителя нет. Возможно, с ним было бы еще лучше. Но нам пока хватает.

Конечно, даже самые лучшие продажники не универсальны и у всех есть свои недостатки. Специалист, хорошо работающий с горячими клиентами, как правило, презирает холодные методы. Например, конференции, где нужно активно общаться и конвертировать знакомства в обращения. Там наши эксперты выступают с докладами, потом к ним подходят самые активные слушатели. Кто-то по QR-коду из презентации отправляет заявку. Но вот отдел продаж с нами туда не ходит и не помогает. Ну, что же, мы уже смирились и не настаиваем. Утешаем себя тем, что качество лучше количества.

Что касается взаимодействия отдела продаж и маркетинга. Больших проблем у нас нет. И это как раз потому, что маркетинг управляет всеми процессами. Например, для каждого клиента наши эксперты готовят очень подробные и насыщенные презентации с аудитом и стратегией развития. Продавцы, конечно это ценят, ведь продавать гораздо легче, когда есть такая крутая аргументация. К тому же, на встречах с клиентами эксперты тоже принимают участие, в том числе и директологи, которые потом ведут проекты. Вот такая ситуация у нас. А у вас как?

Итак, мы рассмотрели бизнес-тренд «маркетинг против продаж», причем довольно распространенную ситуацию, когда маркетинг в компаниях мало что решает, и балом правят продажники. Их цели неглубоки — выручка здесь и сейчас. А ведь раньше все было наоборот и маркетинг влиял на многие бизнес-процессы в компаниях и «говорил», что нужно делать. Мы не согласны с этими тенденциями. Не понимаем, почему отдел продаж так рьяно вставляет палки в колеса маркетологов? Почему продавцы такие? И почему маркетологи это все позволяют? А у вас такое же мнение? Или мы что-то не понимаем?