Мотивация на удаленке — что сделать, чтобы победить холодильник и телевизор

• Какие плюсы удаленного формата работы?
• Какие мифы существуют об удаленке и как обстоят дела на самом деле?
• Какие условия нужно обеспечить, чтобы добиться удовлетворенности, а потом и мотивации?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобраться в теме мотивации на удаленке

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — ровно 30 лет. Каждый день пишу по одной экспертной статье.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Лично я хорошо отношусь к удаленке, но разместил эту цитату, потому что это истинная правда. Я тоже при всей своей гиперфиксации иногда теряю темп. Особенно это касается тех задач, от которых я не прирастаю как специалист. Но делать их все равно нужно.

Наша компания отказалась от офиса в далеком 2015 году. Абсолютно все наши сотрудники работают удаленно и живут в разных городах. Мы встречаемся один раз в год на день компании.

За все девять лет мы ни разу всерьез не рассматривали вариант аренды офиса. Безусловно, тут есть важная финансовая причина. И мы экономим не только на аренде, но и на ФОТ. Однако, эта причина не единственная. Попробую перечислить их единым списком:

Отказаться от удаленки — значит резко потерять в маржинальности и ограничить себе возможности для подбора сотрудников. Боюсь, что клиенты нас не поймут, если мы будем работать хуже и дороже.

При всех плюсах, есть и минусы, но сначала поговорим о мифах.

Я не могу знать истинных причин, которыми руководствуются руководители, выбирая офис вместо удаленки. Но я регулярно слышу как эти причины рационализируются в разговоре.

Сотрудников невозможно будет проконтролировать

В самом начале статьи, да и в заголовке я признал наличие проблемы мотивации на уделенке. Но, справедливости ради, нужно сказать, что и офис не лишен тех же проблем.

В начале прошлого века визуальный контроль действительно активно использовался. Соответствующим образом организовывали рабочее пространство. Линейные руководители имели функцию надзора.

По мере эволюции офисных пространств возможности для визуального контроля становилось все меньше. Он практически полностью исчез задолго до появления компьютерных сетей. Другими словами, в нем не было необходимости уже 50 лет назад, не говоря о сегодняшнем дне. Из интереса читатель может посмотреть прекрасную статью на эту тему.

Коллектив распадется, каждый будет сам по себе

Действительно, с глаз долой, из сердца вон. Но практика показывает, что постоянная активность в чатах позволяет поддерживать контакт. Точно так же выстраивается социальная иерархия, так же вырабатывается окситоцин.

В нужный момент никого не найдешь на рабочем месте

Помню как в начале карьеры я не смог отпроситься у шефа, чтобы поехать на экзамен в ГАИ. Всем коллективом во главе с его секретаршей меня прикрывали и я таки съездил. Шеф ничего не узнал.

Про нужный момент — это скорее вопрос отношений, а не локации. А отношения можно как выстроить удаленно, так и испортить сидя в одном офисе.

Конфликты будут зреть, но не решаться

Если есть границы, то есть и конфликты. Проблема в том, что сохранить границы тем меньше шансов, чем меньше ресурсов у владельца территории. Разница в ресурсах сама по себе провоцирует желание протестировать границы.

Под ресурсами нужно понимать не только функции или полномочия, но и природные данные. Человек с высоким ранговым потенциалом обязательно проверит границу между ним и тем, чей ранговый потенциал ниже.

Как бы мы не хотели, мы не можем избежать порядка клевания. Разумеется в человеческом обществе это выглядит вполне цивилизовано, но чем больше мы даем возможностей для демонстрации рангового потенциала, тем выше вероятность тестирования границ.

Подробнее об этом я написал в книге «8 граней личности».

Каждый зароется в своем пледе с котом в обнимку и плевать он хотел на бизнес

Проблема не в пледах и даже не в котах. Проблем в принадлежности к компании. Все зависит от того, кого сотрудник считает своей референтной группой, на кого ориентируется, куда несет ресурсы.

Статус референтной группы не зависит от локации. Есть много примеров, когда сотрудники если не тащат из офиса, то уж точно ничего не привносят. Это вопрос общности интересов и общности целей. Ошибки в этой сфере офис не исправит, а удаленка не создаст.

Это большая, глубокая тема, о которой я писал в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть (книга патрона)».

Похоже, что эта статья решила полностью состоять из списков. Пусть будет так. Для этого воспользуемся двухфакторной теорией мотивации Фредерика Герцберга. Он разделил все факторы, влияющие на мотивацию, на гигиенические в мотивирующие.

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы обеспечивают состояние, когда сотрудник удовлетворен, но пока не восхищен работой в компании. Чтобы добиться большего существует второй список, но без первого он не работает.

Мотивирующие факторы

Мы так подробно поговорили о мотивации и это правильно. Но есть еще демотивация. По большому счету, если убрать все демотивирующие факторы, то этого будет уже достаточно для хорошей работы подчиненных. Остальное факультативно.

О демотивирующих факторах я писал в статье «ТОП-50 демотивирующих факторов на удаленке».