Материальная мотивация менеджеров по продажам: что работает, а что нет

Правильная схема материальной мотивации способна увеличить эффективность менеджера по продажам на десятки процентов. Как снизить зарплатные риски? Как избежать ситуации, когда премии выплачиваются, но не мотивируют? Как привлечь сильных специалистов без ущерба для прибыльности компании? В этой статье я постарался интересно и вдумчиво изложить наш опыт использования бонусных схем для менеджеров по продажам.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Сразу сохраните эту статью в избранное. Возможно она не раз еще пригодится. И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.

Поскольку будем говорить о зарплате, то охватим этот вопрос целиком, — с учетом окладной части, показателей интенсивности и показателей эффективности. О ключевых показателях я писал в отдельной статье.

С окладной частью связано противоречие. Оно заключается в том, что работодатель не хочет брать на себя зарплатные риски, но вынужден это делать для того, чтобы вакансия соответствовала ожиданиям рынка.

Главный риск в определении схемы оплаты труда, когда материальная мотивация требует материальных затрат, а мотивации не дает. Если уменьшить фиксированную часть, то будет практически невозможно нанять результативных менеджеров по продажам. Если ее увеличить, то появляются зарплатные риски.

Зарплатные риски особенно ощутимы при длинном цикле сделки и высокой цене контракта. В первый месяц менеджер еще не должен ничего продать. Во второй у него есть масса красивых историй о том, как со дня на день придут значительные суммы на счет. В третий месяц менеджер говорит: «Да, продаж нет. Хотите — увольняйте». И руководитель встает перед трудным выбором — действительно уволить и лишиться вложенных усилий и средств, или еще чуть-чуть подождать в надежде, что что-то произойдет.

С точки зрения рентабельности отдела продаж зарплатные риски это основной канал утечки. Нести такие риски нельзя, потому что масштабирование при них невозможно.

Некоторые работодатели пробуют нанимать сотрудников с минимальным окладом. Они рассуждают так, что если менеджер уверен в своей способности продавать, то оклад большой роли не играет. Плюс к этому, с помощью небольшого оклада есть надежда застраховаться от сотрудников, которые продавать и не собираются.

Проблема такого подхода заключается в том, что наемный сотрудник имеет один источник дохода и, чаще всего, не может диверсифицироваться. Поскольку его зарплата зависит от продаж, он хочет иметь все необходимые для этого ресурсы:

Когда кандидат обновляет резюме, он в течение короткого времени получает десятки предложений. Просматривая их, он сразу ищет цифры по зарплате. Если он их не находит, то ему проще открыть новое предложение, чем разбираться с текущим.

Таким образом, никакие печеньки и кофемашина не могут привлечь кандидата, если не указаны оклад и совокупный доход, либо они ниже ожиданий. Подробно я писал об этом в статье «Подбор менеджеров по продажам: как уложиться в одну неделю» и упоминал в разборе вакансии «Менеджер по продажам»

Как указать в вакансии конкурентную зарплату и, в дальнейшем, сдержать слово? Логика этого решения есть в Трудовом кодексе. Там написано, что, если сотрудник без уважительной причины не вышел на работу, то этот день ему не оплачивается.

Давайте продолжим эту логику и ответим на вопрос, что будет, если сотрудник на работу все-таки вышел, но не работал. Например, токарь проходную пересек, а до станка не дошел. Нужно ли ему оплачивать этот день?

С точки зрения законодательства все сложно. А с точки зрения предпринимательской логики я бы оплатил этот день, но не из расчета полного оклада.

А если этот токарь простоял у станка, но точил не то, что нужно, или просто в недостаточном количестве. Нужно ли оплачивать такой день? Если перевести метафору с токарем на управление продажами, то я бы сделал несколько выводов:

Первая часть оклада может выплачиваться просто по факту прихода сотрудника на работу. Вторая — если сотрудник на работе работает, то есть выполняет показатели интенсивности. И третья выплачивается, если сотрудник делает то, ради чего нанимался — показатели эффективности. В нашем случае — план продаж.

Если мы возьмем оклад шестьдесят тысяч рублей, то можем разбить его на три равные части: двадцать за выход на работу, двадцать за план по звонкам, и двадцать за выполнение плана продаж. Плюс к этому, процент от выручки или прибыли так, чтобы при выполнении плана совокупный доход получился 120-150 тыс. руб.

Описанная схема самая логичная, но самая жесткая и на практике применяется редко.

Если сотрудник не справляется, например, не работает с учебными материалами, не сдает конспекты и зачеты и не звонит в тестовый день, то руководитель узнает об этом на третий-четвертый-пятый день работы сотрудника. Его можно рассчитать исходя из ставки 20 тыс. рублей и попрощаться.

Если сотрудник показатель интенсивности, но не делает продажи, то он получит зарплату исходя из 40 тыс. руб. в месяц. Эти деньги не будут потеряны, потому что менеджер делает звонки в необходимом объеме, качество этих звонков нас устраивает, и его труд отчуждаем, потому что все звонки корректно внесены в CRM.

Применяется там, где низкий чек с высокой маржинальностью, короткий цикл сделки и непродолжительный срок выхода менеджера по продажам на план. По этой схеме все деньги, полученные от клиентов с начала месяца, идут в оклад менеджеру, и, после того, как оклад будет накоплен, с остальных сделок менеджер получает стандартный процент.

В этом случае сложно привязать показатели интенсивности или эффективности к зарплате, но можно управлять этими показателями через распределение входящего потока заявок.

Используется там, где менеджер может сформировать свою клиентскую базу и осуществлять продажи старым клиентам.

Первые два-три месяца сотруднику выплачивается существенный оклад. Это своего рода аванс. По окончании этого срока по логике, предусмотренной работодателем, менеджер должен выйти на приемлемый уровень дохода за счет продаж. Если этого не произошло, то зарплатные риски работодателя снижаются за счет уменьшения оклада. Это дает возможность увеличить срок ожидания продаж, чтобы с большей вероятностью вернуть инвестиции.

Представляет собой пропорциональную выплату оклада в зависимости от выполнения показателя интенсивности. Например, при выполнении показателя на 90%, выплачивается 90% оклада.

Схема часто применяется для удаленных менеджеров по продажам. При обоюдном согласии, менеджер может перейти на «полставки». В этом случае пропорционально уменьшаются его: показатели интенсивности, оклад и план продаж.

В составном окладе этот бонус заложен в сам оклад. Однако, если менеджер выполнил два плана, имеет смысл выплатить дополнительную сумму, равную все той же части оклада.

В остальных случаях определяют фиксированную сумму, которая выплачивается полностью при выполнении плана. План — это «планочный» показатель. Он либо выполнен, либо нет. Если бонусировать план, выполненный частично, то исчезает мотивация его выполнять полностью.

Так же на мотивацию влияет прозрачность самого плана продаж. Подробнее я писал об этом в статье «Как в B2B установить план продаж: пример и пошаговая инструкция»

Самый простой, и самый правильный, на мой взгляд, способ — это выплачивать фиксированный процент со всех продаж.

Желательно, чтобы процент рассчитывался от поступлений, а не от выручки или прибыли. Это усложняет управленческий учет, но повышает мотивацию менеджеров по продажам.