CX в b2b, или клиентский опыт на рынке сложных технологических решений

Привет, это Key Account, агентство B2B-маркетинга. Мы помогаем бизнесу выводить на рынки сложные продукты и услуги, разрабатываем маркетинговые и диджитал-стратегии, простраиваем воронки привлечения клиентов, автоматизируем маркетинг и проводим исследования. Ищем подход и к любым нестандартным задачам в рамках наших компетенций: каждый раз это вызов найти решение в ситуации, с которой ещё не сталкивались.

В этой статье расскажем, как проектируем клиентский опыт на рынке сложных технологических решений. Думаем, что это интересно, потому что тема CX, или customer experience — в B2B неочевидна. С клиентским опытом много работают в ведущих банках и больших IT-сервисах, а когда речь идёт о корпоративных клиентах, CX часто остаётся за кадром, а компании живут по старинке: с коньяком в портфеле и пресс-папье из уральских камней на столе заказчика.

Лидер российского промтеха, а также наш клиент — группа компаний «Цифра» — за 7 лет работы объединила востребованные решения по цифровизации в разных отраслях тяжёлой промышленности. Сегодня группа состоит из нескольких профильных дивизионов, каждый из которых отвечает за своё направление или отрасль: машиностроение, нефтегаз, автономная техника, горнодобывающая промышленность и металлургия. Флагманский продукт — собственная цифровая индустриальная платформа ZIIoT, которая одновременно служит средой, где предприятия могут поднимать инхаус-приложения.

Среди клиентов «Цифры» большинство промышленных лидеров страны: горное обогащение, добыча и переработка нефти, добыча алмазов, металлургические компании и многие другие. Это рынок сложных комплексных решений, каждое из которых помогает предприятиям экономить или зарабатывать десятки, а то и сотни миллионов рублей. Эти проекты длятся не по одному году, разрастаются и охватывают всё больше процессов на заводах. Кроме того, продукт на таких рынках — не вещь в себе. Не меньше, чем его функции, важны внедрение, сервис, обновления и попутный менеджмент.

В «Цифре» постоянно повышают качество сервиса и работают над улучшением клиентского опыта. Однако группе не хватало системных инструментов, чтобы измерять удовлетворённость регулярно и правильно, а итоги замеров претворять в изменения по прозрачной цепочке действий.

Наш клиент стремился не к номинальной работе над CX, когда менеджер лишь время от времени говорит «Давайте что-то улучшим», а к постоянному источнику обоснованных точек роста. Для этого нужен был понятный и рабочий бизнес-процесс для управления опытом на всём портфеле проектов: сначала собирать обратную связь, а затем на её основе инициировать проекты по внедрению изменений. Такой стандарт стал бы частью стратегии качества «Цифры». За этим группа и обратилась в Key Account.

К необходимости в подобном проекте вели и особенности рынка:

Поэтому нам предстояло разработать и внедрить технологию, которая поможет эффективно развивать сервис на основе развёрнутой и объективной обратной связи от клиентов «Цифры» и системы метрик клиентского опыта.

Customer Journey Map, или карту пути клиента, часто ошибочно воспринимают как основной элемент стратегии и самостоятельную величину. Однако всё же это только модель: визуализация результатов исследования клиентского пути, на которой мы отображаем этапы и параметры, важные для компании и конкретного анализа. Эти параметры могут быть стандартными, например, боли, эмоции, точки контакта. Но можно включать и дополнительные, под ситуативные задачи. Так что здесь не нужно ограничивать себя фиксированным шаблоном на любой случай. Ведь CJM — лишь изобразительное средство, а в основе — ваш реальный контекст.

С другой стороны, такая карта представит перед вами полное поле для поисков проблем, чтобы не было большого соблазна в духе «давайте побыстрее составим опросник и побежим замерять NPS».

Поговорили с сотрудниками

Исследование мы начали с серии интервью с сотрудниками самой «Цифры». Для нас это самый верный подход, ведь поговорив с людьми внутри, мы лучше понимаем детали с точки зрения всех участников. Поэтому потом можем задавать потребителям точные и глубокие, а не поверхностные и банальные вопросы о каждом этапе пути. То есть уже не спрашиваем, где болит, а сами знаем, и уточняем подробнее, не тратя лишнего времени. Стоит заранее подготовиться, чтобы быть подкованными во всех тонкостях.

Кроме чёткого видения процессов, разговоры с менеджерами «Цифры» дали и осознание, где коллеги не вполне владеют информацией, а значит там могут крыться дополнительные риски. Например, сотрудники мало знали об этапе эксплуатации, который наступает после внедрения. И это не из-за нехватки квалификации: клиент дальше пользуется продуктом сам, и «Цифра» порой просто не видит, что тогда происходит, ведь рабочий контакт становится куда слабее.

Для пилотного исследования выбрали 5 клиентов и проектов «Цифры». Поэтому первые, с кем мы общались — были руководители этих дивизионов в группе компаний. После — руководители продуктов.

Часто этапы в CJM выделяют на основе бизнес-процессов компании-исполнителя, но это не вполне корректно: на то он и клиентский опыт. Поэтому всё время работы над картой мы держали в голове, что смотрим на этапы глазами потребителей. К примеру, когда менеджер описывал этап продаж, мы осознанно конвертировали его в рассмотрение предложений у клиента, когда там выбирают продукт и формируют те самые ожидания. Затем — подписание, внедрение, техподдержка и сопровождение.

Выделили роли

Пока строили CJM, поняли, что со стороны предприятия в проекте участвует множество людей: разные должности, департаменты и функции. Мы нанесли их на карту, а потом присвоили вес каждой, чтобы выбрать ключевые роли в проекте для интервью. В итоге после приоритизации из множества ролей оставили несколько.

Стоит отметить, что в некоторых компаниях один человек мог выполнять 2 роли.

Выбрали параметры

Теперь пришло время установить поля CJM, по которым мы собирались провести анализ. Было ясно, что измерять и изучать нужно не только восприятие потребителей, но и процессы внутри самой «Цифры», ведь именно в них кроются все ресурсы для улучшений. Поэтому мы составили 2 блока таких параметров: и про тех, и про других.

Со стороны клиентов:

Со стороны «Цифры»:

Попутно мы собрали много информации и о самих клиентах, чтобы затем более уверенно приступить к интервью с ними. Но перед этим провели ещё одну декомпозицию в поисках точных вопросов.

Этапы проекта были ясны, но спрашивать «Насколько вы довольны внедрением» — слишком высокий уровень абстракции, чтобы найти конкретный способ что-то улучшить. Поэтому мы разобрали комплексный продукт на составные части. Затем объединили их в кругах Эйлера. Это помогло также показать, что двух из трёх составляющих недостаточно: клиент оплачивает группу услуг, и только высокое качество каждой из них приводит к тому, что он остаётся доволен.

Но и этот уровень был всё ещё слишком общим. Теперь мы выделили в каждом из трёх блоков ещё слагаемые.

Продукт:

Сервис и экспертиза:

Менеджмент:

Полная структура помогает чётко понять, где и что может пойти не так, и спрашивать клиентов подробно по этим направлениям.

Теперь объём и подробность «полей» для заполнения были примерно ясны. Опираясь на всё, что собрали в CJM, мы составили список конкретных вопросов по частям продукта для каждой роли со стороны заказчика. Вот что из этого получилось.

Базовая метрика удовлетворённости — NPS, или Net Promoter Score. Она показывает, насколько больше у вашего продукта промоутеров, чем критиков. Но для конвейера изменений этой оценки недостаточно: что с того, что наш NPS равен 5, 15 или 40 процентам? Это не даёт нам данных, в чём дело и что исправлять. Поэтому, в дополнение к NPS, мы выбрали в качестве целевых 2 других показателя.

Веса мы присвоили разным ролям. Помните те, что выделили на этапе CJM? Мнение не всех из контактных лиц со стороны заказчика одинаково важны. К примеру, радость гендиректора критичнее для отношений с предприятием, чем взгляд на проблему со стороны диспетчера.

Так в итоге мы смогли оценить совокупную удовлетворённость, а ещё проложить себе тропу от общей оценки к конкретным факторам недовольства и направлениям, которые нужно менять.

Шкала итоговых оценок такова: 100% — полностью доволен, 0% — клиент в бешенстве. Возьмём, к примеру, оценку функциональности в 68%. «Спускаемся» вглубь, чтобы определить, чего нам не хватает до максимума. И тут выясняем, что клиент не доволен набором функций продукта «из коробки», но вполне счастлив тем, что получилось после доработок.

Эти конкретные ответы уже не были стандартными: интервьюеры фиксировали их на полях таблицы с анкетой и формировали отдельные отчёты, чтобы менеджеры позже смогли всё изучить.

В рамках пилотного этапа провели интервью по списку вопросов с представителями всех ролей на пяти предприятиях-клиентах. Первые опросы вели директор по маркетингу «Цифры» Илья Муратов и сооснователь Key Account Михаил Бакунин. Причина — и в максимальной ответственности за первые шаги, и в сборе шишек для улучшения метода.

Второй пилот запустили уже внутри основных дивизионов, чтобы ещё глубже доработать детали, правила хранения и разбора инсайтов — и перевести проект в состояние процесса.

Регулярные исследования взял на себя маркетинг. Это полезно и эффективно, так как маркетологи непредвзяты и независимы по отношению к командам продукта и внедрения. Мы разработали для коллег подробные скрипты, чтобы помочь уверенно справляться с разговорами и заполнением анкет. Как составить письмо, чтобы позвать на встречу, как приветствовать и завершать беседу, как задавать вопросы и фиксировать ответы на них.

Одной из важных задач здесь было объяснить респондентам, для чего этот опрос, а также что не стоит ждать исправления всех недочётов, которые собеседник упомянет. Это не книга жалоб, и не всё, что будет сказано — станет исправлено. Речь о том самом балансе между обещанием и предложением. Рекомендации в этом направлении тоже вошли в скрипты.

Изначально нашей задачей было наладить систему показа обратной связи продуктовым и проектным командам «Цифры», чтобы они определяли важные для доработок инсайты. Надо сказать, что иногда ответы респондентов превосходили собственные ожидания нашего клиента, и оказывалось, что на проекте всё в порядке. В других же случаях становилось ясно, что отдельное недовольство пользователя одним из шагов внедрения — ещё не означает, что он разочарован в проекте целиком.

Чтобы поставка обратной связи была удобной, мы автоматизировали отображение всех оценок из анкет в дашбордах «Цифры» — в Jira и Power BI. Здесь теперь можно увидеть не только цифры по блокам, но средние по проектам, дивизионам, ролям. Это позволяет отслеживать уровень удовлетворённости и устанавливать KPI по CX, чтобы сделать такую мотивацию частью долгосрочной стратегии компании.

Кроме того, мы задали и триггерный сценарий для проведения опросов. Очевидно, что если проект только подписан, ещё рано спрашивать про впечатления о послепродажном сервисе. Встречи с заказчиками по CX начинаются на завершающих этапах внедрения, когда пользователи владеют уже как минимум 70% функционала.

Для запуска изменений в клиентском опыте «Цифра» задумала создать и CX-комитет. Это кросс-функциональная команда, которая будет отвечать за проекты по улучшениям. Одна из его задач — доносить до руководителей, в каких проектах и на каких этапах обнаружены системные расхождения ожиданий и реальности. Пример: клиенты жаловались, что мало знают о содержании регулярных обновлений продуктов. Ответом «Цифры» стал периодический дайджест с наглядным объяснением, чего ждать от каждого нового релиза.

«Цифра» утвердила результаты пилота и приступила к развитию проекта. Сейчас команда клиента налаживает регулярный сбор обратной связи и её обработку в два круга: малый с оперативным разбором командой проекта и большой — поиск системных ошибок и идей, чтобы внедрять на уровне компании. Кроме того, группа работает над моделью СХ-комитета — это стратегический путь на много шагов.

Был момент, когда менеджмент «Цифры» спорил, стоит ли сделать оценку удовлетворённости сквозным KPI для многих коллег. Быстро решили, что нет: это похоронит реальные изменения и превратит проект в гонку за отметками. Всем нам важнее объективные показатели и инсайты.

Мы справились с поставленной задачей: теперь в группе компаний работает налаженный процесс поставки обратной связи, а потребители программных решений видят изменения, которые обсуждали в опросах. При этом их ожидания не завышены: они понимают, что каждая доработка продукта — сложный и капиталоёмкий процесс, и благодарны, что провайдер слышит их боли.

Мы отслеживаем работу CX-процессов в «Цифре» и, если надо, даём рекомендации, что ещё можно изменить. А с этой статьёй шлём в космос надежду, что такие практики со временем будут применять всё больше компаний. Если вы построили систему проработки клиентского опыта в сложных B2B-продуктах иначе — приглашаем обсудить в комментариях. Уверены, и нам будет чему научиться. В конце концов, повышать стандарты обслуживания и удовлетворённость клиентов на корпоративном рынке — невидимый, но значимый драйвер развития экономики и культуры бизнеса.

До встречи в следующих материалах!