"Оставьте всё как есть": где рождается инерция
Линейный менеджер видит проблему - неэффективный процесс, который срывает сроки и дорого стоит. Но когда поднимает вопрос на планерку, слышит в ответ: "Да, это может быть улучшено, но давайте сначала доделаем текущий проект". Средний топ-менеджер выступает за перемены, но натыкается на сопротивление структуры и привычки. Руководитель с P&L - тот держится за статус-кво, потому что его KPI построены так, чтобы любой риск выглядел дороже, чем текущие потери.
Здесь кроется забытая основа бизнеса: улучшение процесса - это не техническая задача, а финансовая. Когда менеджер не видит, как плохой процесс съедает маржу, он рационально его не трогает. Если компания теряет 200 рублей на каждом клиенте из-за неправильной онбординга, но никто это не считает отдельно - процесс будет "оптимизирован" спустя два года, когда компания начнёт падать.
Распространённая ошибка путать "процесс работает" с "процесс эффективен". Бизнес-процесс может работать и при этом убивать половину маржи через лишние разрешения, ручные согласования, или переделки из-за плохого входного контроля. Команда адаптируется, процесс становится невидим, и вот уже COO удивляется, почему юнит-экономика как у конкурента, но издержки выше на 30%.
Выход простой, но требует мужества: развивайте привычку считать стоимость процесса. Спросите себя: "Если в этом процессе работает 5 человек за 40% своего времени, если он создаёт три точки переделки, если он задерживает вывод функции на неделю - какова его реальная цена в долларах?" Ответ часто оказывается больше, чем стоимость его переделки.
Компания, которая разбирается в цене инерции, движется на 30-50% быстрее, чем та, что ждёт, пока проблема станет очевидна. Потому что решает её не когда всё сломалось, а когда "маржа начинает просачиваться".