Опекаете своих сотрудников как «родитель»? Готовьтесь к снижению мотивации! Разбираем ошибки и ищем решения

Как кризис 7-ми лет влияет на мотивацию сотрудников и что делать руководителю со своей командой — инструкция по применению взрослых людей. Разбираемся, почему сотрудники безынициативны, болезненно воспринимают критику, причем тут их детство и как поступать руководителю, чтобы не ходить по тонкому льду «сложной душевной организации».

Обращаем внимание на то, что статья носит рекомендательный характер и мы очень надеемся, что после прочтения, вы не будете развешивать на всех ярлыки с диагнозами :)

Вы говорите своим сотрудникам: «Найдите решение! Придумайте что-то новое! Где ваша инициатива? Мне нужны активные!». А сотрудники что? А сотрудники ничего. «Охламоны!», — вспоминаем мы случай из практики и возражаем: всё не так, как кажется.

На инициативность и креативность влияют разные факторы: например, стиль руководства (об этом мы поговорим в следующей статье), личностные особенности сотрудников, а именно: как они прожили период дошкольного возраста и многое другое.

Что важно в дошкольном возрасте?

Ведущая деятельность детей — игра. Именно через игру развиваются нужные отделы мозга, ребёнок через игру осваивает различные навыки, развивает речь и воображение (поэтому, лучше до школы не мучить ребенка развивашками, прописями и счётом — дайте природе делать своё дело).

Ребёнку 3-7 лет крайне важно погружаться в фантазии и жить в своем выдуманном мире: быть индейцем, проигрывать сюжеты вокруг кукол или машинок. И если ему не давали это делать (а ведь многие родители считают, что игра — зря потраченное время), загружая делами, то «воображалка» попросту не закрепилась. Ну не будет уже взрослый человек креативным сотрудником, извергающим идеи со сверхзвуковой скоростью. Даже с дозвуковой не будет.

Что ещё?

В дошкольном возрасте необходимо видеть результаты своей деятельности. К 3-х летнему возрасту у ребёнка формируется волеизъявление. Знаменитое «Я сам!».

В идеальной реальности, родители позволяют ребенку проявляться в «ясамости», следовательно у ребенка формируется инициативность и понимание, что я вообще чего-то хочу и уже немножко даже могу. К дошкольному возрасту к «я чего-то хочу» должно закрепиться «я ещё это могу».

Захотел построить замок из коробок, в воображалке его придумал, а потом реализовал. И обязательно был похвален за это. То есть родители подкрепляют связь: идея — действие — результат. Не подкрепляли и мешали («Опять на ночь игрушки не убрал! Выброшу в следующий раз твой замок!») — у взрослого человека будут проблемы с цепочкой, что мы описали выше. А вы от него требуете.

Как не требовать-то, автор, ты ни дня не руководил?

Погодите! Руководил автор, а ещё и с образованием психологическим. Сейчас расскажем, что можно делать руководителю.

Вспомним Трансактный анализ Эрика Бёрна. А именно три роли: родитель, ребёнок, взрослый. Родитель или чрезмерно опекает или чрезмерно требует. Ребенок, соответственно, бездельничает или капризничает (они с родителем как Шерочка с Машерочкой друг другу подходят). Ну а взрослый — это взрослый. Он признает ответственность: свою и чужую, соблюдает границы, знает, чего хочет.

Каждый из нас бывает в этих трёх ролях. Ежедневно. С кем-то мы ведем себя как взрослые, с кем-то сваливаемся в позицию ребёнка, который ничего не может решить, ну а на работе… а на работе руководители чаще всего ведут себя как родители.

И это ключевая ошибка.

Становясь в позицию родителя по отношению к сотрудникам (детям), руководитель собственноручно лишает их ответственности, инициативы и решительности.

И вот представьте. Не проживший кризис дошкольного возраста (его чаще называют кризисом 7-ми лет) взрослый человек и так испытывает стресс от задачи и давления, а тут ещё и руководитель в позиции родителя. И понеслась подсознательная проекция, нахлынули воспоминания обо всех наказаниях от родных родителей.

А вот если руководитель общается из позиции взрослого, то помогает ребёнку вырасти во взрослого самому.

Поэтому:

Общаться с сотрудниками как со взрослыми (мы не шутим, ведь так много диалогов, когда руководитель тридцати лет отчитывает подчиненного сорока лет словно это отец отчитывает покурившего десятилетку).
Фокусировать внимание на результатах. Сотрудник предложил что-то — сделал — получил результат. В этот момент вы как будто обращаетесь к тому не прожившему кризис внутреннему ребенку, и помогаете ему прожить этот кризис сейчас. Но не как родитель, а как взрослый. Не нужно облизывать с ног до головы, просто акцентируйте внимание на результате.
Стимулировать воображалку в игровой форме, используя различные техники для совещаний и мозго-штурмов (например, такие)

Вы даете обратную связь сотруднику, он болезненно её воспринимает, а вы потом друзьям рассказываете: «Ой, они у меня такие творческие, такие тонкие натуры, слово не скажешь!».

Почему так?

А потому что в том же самом дошкольном возрасте корректируется самооценка. Если до 3-х лет ребёнок считал, что он Божество, законченное совершенное создание, то к 7-ми годам начинается сравнение: «Ага, бегаю я медленнее, зато я лучше рисую». Таким образом самооценка приходит в норму. И, конечно, если ещё дома ребёнка хвалят, говорят, что любят всего целого (а не за «пятёрки»).

А если ребёнка не хвалили, ребёнок не сравнивал себя с другими, стремился получить любовь и внимание оценками (или наоборот, плохим поведением), то будучи взрослым, любая правка от коллег будет восприниматься как личная трагедия. Не «я сегодня как-то криво эскиз сделал», а «я плохой». Весь плохой, целиком.

Что делать руководителю?

Давать правильную обратную связь:

Отмечать и успехи, и неудачи.
Строить ОС по принципу feedforward, а не feedback
Говорить, что ты молодец и мы тебя ценим, просто именно в этой задаче надо бы переделать.
Встраивать в собрания игры, в которых можно обменяться приятными словами (поблагодарить коллегу, отметить друг у друга сильные стороны и т.д.)

Помните, что в тот момент вы помогаете «ребёнку» повзрослеть. И если набраться терпения, то можно действительно наблюдать метаморфозы и получить преданного и эффективного сотрудника.

И напоследок добавим. В этом же возрасте формируется умение ставить себя на место другого человека. Например, на место сотрудника :)

А еще, формируется умение занимать позицию «под», «над» и «на равных» и переключаться между ними. Если трудно работать в подчинении у кого-то, или кем-то руководить, или выстраивать партнерские отношения — это тоже про дошкольный возраст.

В общем, если прочитав эту статью, вы узнали себя или своих сотрудников, рекомендуем обращаться к специалистам, которые помогут с этим разобраться. Однако, несмотря на растущий тренд, мы категорически против штатных психологов и коучей в компаниях. И вот почему: по этике этих двух помогающих профессий, чем меньше пересечений с клиентом, тем лучше. Это должен быть настолько чужой человек, что ему можно рассказать всё. Вообще всё. И быть уверенным, что это останется только между вами.

Получится ли такое, если психолог или коуч иногда пьёт чай на кухне с бухгалтерией? Захочется ли сотруднику поделиться тем, что Дарья Ильинична ужасно раздражает, напоминая учительницу биологии, а от этого лишний раз с отделом взаимодействовать не хочется, вот сроки и срываются?

Человек помогающей профессии в первую очередь человек, а не робот. И каким бы профессионалом он был, в нем все равно живут эмоции, симпатии и антипатии. Так что лучше изолировать такого специалиста и сократить пересечения с сотрудниками. На нашем опыте, аутсорс — лучшее решение.

А как у вас с коммуникацией внутри команды?

Спасибо за внимание, команда Inter-view.

Наш курс «Командный и групповой коучинг».

Еще больше полезной информации в телеграм-канале :)