В Узбекистане нет понимания, что ресторанный бизнес — это индустрия

Главная проблема ресторанного рынка Узбекистана — отсутствие четких бизнес-процессов и стандартов. Отсутствие четких бизнес-процессов, детального бизнес-плана, специализированных управленцев и маркетологов приводит к тому, что заведения общепита в Узбекистане очень быстро умирают.

Как закреплять стандарты, оценивать эффективность промо-акций и работать с персоналом. Мы не умеем создавать бренды. В Узбекистане нет понимания, что ресторанный бизнес — это индустрия. И как любая индустрия, требует внутренних законов и правил. Вспомните заведения, которые были два-три года назад на слуху и на виду, практически все они или закрылись, или уже не так популярны. Это доказывает, что мы не научились создавать бренды.

Мы делаем продукт, мы очень четко улавливаем тенденции, но брендов нет. Качественный бренд — это не ширпотреб на пару лет, это заведение, которое будет жить не одно десятилетие, и в котором есть стандарты.У нас по большей части не бывает распланированного бюджета, финансовых планов. Большинство зарабатывает столько, сколько может себе позволить: сегодня есть в кассе сколько-то миллионов, их и тратим. Мы видим красивый успешный ресторан, а если углубиться, окажется, что там нет никакой системы.

Таких бизнесменов я называю хипстерами: есть визуализация, повара с бородами и наколками, классная нарезка мяса, но абсолютно нет системности. Появившись на рынке и показав себя как интересный концепт, заведения стараются заслужить лояльность, выставляя низкие цены, устраивая дорогостоящие рекламные акции: видеоролики, баннеры, щедрые скидки. Это опасно: через полгода может оказаться, что нет денег на закуп, на зарплату, в погоне за клиентом понесли огромные потери и забросили текущее развитие бизнеса.

При неразумных расходах мы начинаем экономить на качестве сервиса и продукта и убиваем бизнес. Это первый признак загибания — как ржавчина, которая потихоньку разъедает металл. Засилье хипстеров в этом бизнесе огромно, для них это игра, тусовка, они не воспринимают стандартизацию как основу, движутся хаотично и мечутся, пытаясь охватить все прибыльные тренды.

Нам далеко до автоматизации, у нас нет даже стандартов Мы движемся по наитию. Как у нас строится концепция заведения? Окей, у нас будет кофейня, они сейчас очень популярны. Что такое формат кофейни? Основа бизнеса — продажа кофе, возможно, чаев, делаем акцент на это. Приглашаем классного бариста, который может фокусы делать за барной стойкой, это увлекает людей. К нам приходят выпить кофе и попробовать интересную выпечку.

Но мы начинаем гнаться за трендами: что у нас сейчас модно, мясо? И кофейня начинает шлепать стейки, бургеры, обрастает форматами, обязательно пиццу надо добавить, а для разнообразия шмякнуть туда и суши. Радует, что еще пельмени не добавляют. Хочется сказать: «Ребята, вы же изначально делали кофейню, там есть определенные направления развития».

Рынок абсолютно сырой, хотя появляются интересные заведения, но они недоработанные. Нам еще очень далеко до автоматизации бизнеса — у нас нет даже стандартов. Иногда отсутствуют элементарные вещи: коммуникация внутри ресторана, зоны ответственности, а ведь с этого начинается любой бизнес. Бизнес-процессов нет, а зачем? Мы же хипстеры, мы хайпим. Ресторанному рынку не хватает технологов.

Стандартов в ресторанном бизнесе огромное множество: начиная от стандартов по работе с персоналом и с клиентом до стандартов производства блюд. В должностных инструкциях должен быть краткий перечень обязанностей сотрудников. Есть шеф-повар, су-шеф и несколько поваров. Шеф отвечает за то, что происходит на кухне, су-шеф — его ближайший помощник. Задача шеф-повара — проработка новых блюд и составление технологических карт. Вообще-то технологические карты должны составлять шеф-повар и технолог, но у нас нет такой специализации, потому что после развала СССР индустрия общепита вообще пропала.

Я окончил технологический институт, у нас был факультет, где готовились технологи пищевых производств и технологи организации общепита. Была огромная книга единых стандартов, в которых все блюда, распространенные в точках общепита, были описаны с точностью до граммов, до процентов списания, ужарки и упарки, которые происходят в процессе производства. Тогда были огромные сети «Пищеторга», которые принадлежали различным ведомствам. После развала союза эти точки вымерли, и государство перестало готовить таких специалистов, хотя пищевая промышленность существует, и потребность в технологах, которые будут соблюдать стандарты, бешеная.

Сейчас технологические карты составляют шеф-повара, они должны учитывать проценты списания, при которых выходят порции готовых блюд. Контроль производства должен осуществляться шеф-поваром или су-шефом, если нет контроля, либо если технологические карты не соответствуют нормам, которые мы заложили в систему, в автоматизации нет смысла.

Потому что мы отталкиваемся от одних цифр, а в итоге получается другая картина: цифры не совпадают при инвентаризации, мы начинаем штрафовать поваров и опять возвращаемся к тому, с чего начали — бизнес-процессы не поставлены и не прописаны. Ресторанами управляют ведущие и бывшие диджеи. Зачастую в процесс управления рестораном пытаются влезть соучредитель или соинвестор.

Это похоже на слона в посудной лавке. Либо мы доверяем это дело управленцам или тем, которых таковыми считаем. У управленцев есть свои правила работы и действий на рынке, но мы даже не знаем, кто такие управленцы и что они должны делать. У нас это бывший или даже действующий диджей либо ведущий, или просто человек, который много лет якобы управляет многими ресторанами.

Открывал то, запускал это, но никто не спросит, сколько продержался этот проект после его ухода и был ли он эффективным. Большая проблема — отсутствие кадров. Каждый ресторан самостоятельно занимается обучением, при этом интернет кишит тренингами, но мы не любим учиться, поэтому такой результат. Основа маркетологии в общепите — разработка меню. Следующая позиция после управленца — маркетолог.

Здесь тоже всё очень плачевно, потому что нет маркетологов, специализирующихся именно на общепите. Еще раз повторю: ресторанный бизнес — это индустрия, часть индустрии развлечений и отдыха. Необходима отдельная специализация маркетолога для ресторанов и общепита. Мы видим только верхушку айсберга — то, что называется пиаром, а какая работа ведется под ним, не имеем понятия.

Маркетолог на нашем рынке — это некая помесь: SMM-щик, который может неплохо написать рекламную статью и разузнать, где можно развесить баннеры по городу. Но основа маркетологии в общепите — это, во-первых, разработка меню. Маркетолог должен делать продаваемое меню, отслеживать продажи, увеличивать средний чек и выручку. Как сейчас выглядит меню во многих заведениях?

Огромный плакат, который закрывает весь стол, плюс отдельно кофейная, чайная, винная карты. Это большая ошибка: кажется, что если предоставить широкий выбор, от пиццы до стейка, это скажет об очень высоком уровне заведения. Но вряд ли кто-то вчитывается в меню, посетитель приходит не читать, а съесть что-то вкусное и желательно недорогое.

Маркетолог должен отследить, что покупают больше. Конечно, можно заложить в меню всю палитру блюд, но в итоге выяснится, что процентов 10, а и то больше, вообще не покупается. При этом затратная часть никуда не девается, ведь мы покупаем необходимые ингредиенты, чтобы делать то, что не продается. Процентов 20−30 покупается не очень хорошо, и только 30 процентов продается всегда. Возможно, следует убрать из меню то, что не продается?

То, что продается плохо, частично убрать, частично проработать и продвигать в рамках акций. Ведь понятно, что в ресторане, например, обязательно и первое, и второе, и не все блюда высоко маржинальны. Например, обязателен стейк, который очень дорог по себестоимости, у него не бывает большой маржи. Но к нему можно предлагать салаты и соусы, которые имеют более высокую маржинальность, и в совокупности чек получается с неплохой маржей.

Проработкой таких моментов и должен заниматься маркетолог. Нужно измерять эффективность промо-акций. У нас часто проводятся различные акции, особенно приуроченные к праздникам. Но эффективность акций никто не измеряет. Проведя акцию, мы должны получить четкий ответ, что она нам дала. Например, оценить по среднему чеку в день проведения, сделать так, чтобы продавались блюда, которые обычно продаются не очень хорошо, либо блюда с высокой маржой.

Надо понимать, какая цель у акции. Маркетолог должен также ставить задачи перед управленцем по работе с персоналом: например, провести тренинг и научить официантов хорошо продавать. У нас пока нет понятия официант-продавец, большей «подай-принеси», ну и улыбаться при этом. На вопрос: «Что вы можете предложить?» официант в большинстве случаев ответит: «Всё, что вы видите в меню». А в идеале он должен порекомендовать блюдо дня, к нему — соус или салат, а в конце еще и десерт.

И маркетолог должен ставить задачи продавать высоко маржинальные блюда и прорабатывать с управленцем мотивацию персонала за продажу этих блюд. Нет смысла автоматизировать хаос,только после налаживания всех этих процессов можно говорить об автоматизации ресторана. Автоматизация дает оцифровку множества показателей, начиная от выручки, среднего чека, заканчивая остатками по кухне.

Внедрение автоматизации похоже на блинный пирог: на первом этапе я хочу контролировать работу персонала и систему учета, бухгалтерию, следующий этап — смотрю аналитику, загруженность столиков и сколько прибыли приносит каждый столик. На выходе мы получаем очень много цифр и отчетов, какие-то из них нужны управленцу и маркетологу, другие могут быть интересны и владельцу бизнеса. У нас используют системы автоматизации, но в редких случаях получают ожидаемый результат.

Почему? Если не выстроены бизнес-процессы, нет никакого смысла автоматизировать хаос.