Что рассказывают на курсах по построению отделов продаж — 5 примеров и комментарии к ним
• Как рекомендуют собеседовать кандидатов и почему такая оценка ничего не даст?
• Какие наказания предлагают применять к менеджерам по продажам и к чему это может привести?
• Как предлагают повышать доход через личностный рост и как это вредит развитию сотрудника?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать некоторые утверждения, которые мешают созданию полноценного отдела продаж
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.
Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) И подпишитесь на ТГ-канал Вдумчиво о продажах, где я пишу интересно и вдумчиво о выстраивании B2B-продаж.
Я не веду курсы. Те, кто учат создавать отделы продаж, не являются для меня конкурентами. Пишу свои мысли, потому что они помогут оценить качество обучения тем, кто решил его пройти.
Не указываю автора использованных примеров, потому что верю, что способность к развитию и здравый смысл позволят ему сделать качественные курсы.
Пример 1 — Задания на собеседовании ≠ качественная оценка
Существует упрощенное представление о том, что конкретное действие характеризует кандидата конкретным образом. Такой подход используется не только на собеседованиях. Например, есть мнение, что тот щенок, который быстрее остальных доползет до матери, — самый умный/сильный/верный (нужное подчеркнуть).
Приведу пример задания для кандидата на позицию менеджера по продажам:
Поставить перед кандидатом стакан воды и предложить ему продать себя, либо стакан воды за минуту. Кандидаты, которые выбирают не себя, а стакан воды, уже потенциально более слабые, потому что на собеседовании они должны продавать себя.
Тестом со стаканом воды легко воспользоваться. На этом преимущества такого подхода заканчиваются. Приведу свои аргументы:
- Есть ли корреляция между выбранным вариантом и качествами кандидата мы не знаем. Скорее всего нет. Работающие методики оценки всегда опираются на исследования, а не на мнение эксперта.
- Даже в рамках методик, основанных на исследованиях, диагност на основе наблюдения формулирует гипотезу, а не вывод. Вывод появляется после проверки всех гипотез по совокупности факторов.
- Спектр задач в продажах настолько широкий, что универсальных продавцов для всех сфер и задач не существует. Поэтому и универсальных тестов тоже нет.
- В самом задании заложена управленческая ошибка. Кандидату предложили выбрать одну из задач, при этом обе логичны для собеседования. Оценить выбор как правильный или неправильный можно, если предварительно объяснить что требуется.
- Если все-таки провести небольшое исследование в рамках отдельно взятого отдела продаж: то как можно будет объяснить, что менеджер, выбравший продать стакан, успешно выполняет план, а тот, кто продает себя — не сделал ни одной продажи. А если эффективность сотрудника изменится, он начнет по-другому проходить тест со стаканом? Человек — сложная система, его невозможно оценить бинарным тестом.
- Если воспользоваться любой научной методикой, например харакретологической методикой оценки 8 граней, то мы увидим, что кандидаты с фронтальной демонстративной гранью всегда будут продавать себя, с фронтальной эмотивной — решение проблемы, с фронтальной стеничной — идею утолить жажду, с фронтальной директивной — отдельно стакан и отдельно воду, и т.д.
Пример 2 — Наказания ≠ дисциплина
Наказания действительно работают в двух случаях: в рамках системы принуждения и в рамках глубоких доверительных отношений. О таких отношениях я писал в статье «Лидерство руководителя: как привести коллектив к работе не за страх, а за совесть». В остальных случаях наказания резко усугубляют ситуацию.
В подавляющем большинстве случаев ситуация, доведенная до необходимости наказывать сотрудника, является упущением руководителя. На эту тему есть анекдот:
— Да, Вовочка, — говорят родители, — что-то мы тебя избаловали. Придется наказывать.
— Странно! — недоумевает Вовочка, — избаловали вы, а наказывать собираетесь меня.
Приведу пример рекомендаций эксперта:
Какие инструменты наказания может использовать руководитель? Беседа, игнорирование, назначение времени разговора и заставить ждать, поощрение лучших и оставление без поощрения провинившегося, отключение от горячих лидов, дополнительная работа, предложение назначения ответственности самому себе, штраф, понижение в должности, увольнение.
Мои аргументы:
- Если с сотрудником можно просто договориться о другом образе действий, то беседа — это не наказание. Именно так в моем понимании должно выглядеть управленческое воздействие. Если договориться не получается, значит нужно найти способ вернуться в диалог, а не наказывать. Это труднее, чем устроить разнос, но вопрос о выборе не стоит.
- Похожим образом сработает игнорирование. Оно скорее развеет остатки надежды на диалог, нежели наладит его.
- Назначить время и заставить ждать — значит обмануть. Двери к мотивации человека открываются только изнутри. Он с удовольствием откроет их тому, с кем ему по дороге, т.е. есть общность целей (доверие). Обман разрушает доверие.
- Если сотрудник заработал поощрение, но потерял его из-за какого-то проступка, то схема материальной мотивации разрушается. В термине материальная мотивация две части — материальная и мотивационная. В будущем придется активно использовать первую, чтобы получить хотя бы часть второй.
- Отключить от входящего потока можно, если менеджер его обрабатывает плохо. А вот за опоздание, например, лишиться лидов мягко говоря не логично. Да и для компании не полезно.
- Раз уж заговорили об опозданиях, то их нет там, где сотрудник боится подвести тех, с кем встречается. Это вопрос отношений, а не дисциплины.
- Дополнительная работа прекрасный метод там, где она идет на пользу самому человеку. Это часто используется в спорте. Там назначают дополнительные отжимания, выпады, ускорения и т.д. При этом спортсмен понимает, что это делается ради его же результатов. Но, если речь идет о «наряде вне очереди», то это муштра. Не стоит путать армию и отдел продаж.
- «Предложение назначения ответственности самому себе» — я бы использовал только с противоположной логикой. Если сотрудник без подсказки руководителя принял к себе слишком строгие меры, то я бы помог ему более адекватно отреагировать на ситуацию.
- Штрафов не существует. За сумму штрафа сотрудник покупает себе преференцию. Кроме того, любое действие имеет противодействие. Менеджер по продажам обязательно найдет способ компенсировать расходы на штрафы. Нередко сами руководители подталкивают менеджеров к противоправным действиям. О самых вопиющих из них я писал в статье «4 схемы, с помощью которых менеджеры по продажам крадут деньги в b2b».
- Для понижения в должности может быть только одна причина — несоответствие той должности, которую сотрудник занимает сейчас. Если это не так, то более высокая должность — это то, что называется «теплым» или «хлебным» местом. В этом случае нужно пересмотреть функционал этой должности и сделать его полезным для компании. Сотрудники на любых должностях должны нести примерно одинаковую нагрузку с той лишь разницей, что отличаются уровень ответственности и уровень компетенции.
- Увольнение не может быть наказанием, потому что «наказание» от слова «наказ», т.е. урок. Если увольнение происходит так, чтобы «остальным неповадно было», то речь идет об унижении сотрудника. Тогда, вероятно, надо наказывать уже руководителя.
Пример 3 — Личностный рост ≠ деньги
Результативность менеджера по продажам измеряется деньгами, и с этим трудно спорить. А вот путь к высоким результатам разные руководители видят себе по разному. В частности через личностный рост.
Что такое личностный рост? Это ваша личностная трансформация в того самого человека, который способен обладать новым уровнем денег. Этот человек кардинально отличается от той версии, которую вы сейчас видите в зеркале.
И еще одна цитата:
Любой личностный рост начинается с первого шага: понимания точки Б — тех денег, к которым вы хотите прийти. Второй шаг — признание того, что вы этого в данный момент не имеете, потому что вы абсолютно неадекватны, а значит необходимо меняться.
Прежде, чем комментировать я зашел в Википедию, чтобы посмотреть что такое личностный рост. Это возможность развития внутреннего потенциала. Она представлена в виде четырех групп психологических концепций:
- Безусловно позитивная
Развитие за счет помощи в актуализации - Условно позитивная
Развитие за счет помощи в выборе - Нейтральная
Развитие за счет формирования и коррекции - Повреждённая
Развитие за счет исправления и компенсации
Очевидно, что фраза «вы абсолютно неадекватны, а значит необходимо меняться» относится к четвертой концепции. Должен признать, что в этом я не специалист. Мне ближе вторая — развитие за счет помощи в выборе.
Если проблему выбора сформулировать кратко, то он заключается в том «я живу или жизнь меня живет». Оба идеала недостижимы, а наш выбор заключается в том, в какую сторону идти.
Мое твердое убеждение, что сотрудникам нужно платить две зарплаты — одну деньгами, а вторую развитием. Однако нужно учитывать, что взрослые впрок не развиваются. Они исходят из внутреннего запроса и очень по-разному его формулируют.
Задача руководителя сильно упрощается, если он исходит из существующего запроса, а не ставит себе целью его сформировать. Людей с похожими запросами принято называть единомышленниками. Профессионализм руководителя проявляется в том, чтобы подобрать команду единомышленников и создать условия для их развития.
Пример 4 — Наставник ≠ послушание
Руководитель, который взял на себя роль наставника, встает в позицию наблюдателя. Он действует вопросами и помогает докопаться до сути. Его главный инструмент — энергия, вдохновение и творчество подчиненного.
Имея 25-летний опыт общения с настоящим наставником я не могу согласиться с утверждением:
Очень важно неукоснительно выполнять советы наставника — так, будто вам сделал их сам Бог. Бог точно знает как вырастить конверсию, он точно знает как увеличить прибыль. (...) Однако многие советы будут лежать за гранью вашего понимания — картошка в кастрюле с супом не может осознать, что она часть супа, пока не выйдет и не посмотрит на себя со стороны. То самое понимание придет только после реализации совета. Для этого советы нужно выполнять молниеносно, на слепой вере, не пытаясь подвергать их анализу.
Ключевая компетенция наставника — способность отдавать. И тут речь идет не столько о времени, внимании, сопереживании, сколько о реальности. Попробую объяснить свою мысль.
Если дать сотруднику совет, то получится, что раньше в его реальности такой постановки задачи не было. Теперь, когда такая задача появилась, сотруднику нужно суметь ее «разместить». Этот навык мы называем исполнительностью, а в случае приведенного примера — слепой верой без попытки подвергать анализу.
В природе во всем дуализм. Чем привычней для человека размещать чужие задачи, тем сложнее ему проявлять инициативу и самостоятельно принимать решения. Такому сотруднику нужен директивный руководитель, а не наставник. Наставник нужен тому, кто хочет двигаться сам.
Вместе с наставником сотрудник сам формулирует задачу, находит источники ресурсов, определяет точки самоконтроля, а главное — объясняет себе зачем ее нужно выполнить. Роль наставника — направить с помощью вопросов. Он с одной стороны помогает сформулировать полезную реализуемую задачу, с другой — помогает сотруднику извлечь эту задачу из собственной реальности.
Вся энергия человека находится только в его реальности. Когда мы говорим, что кто-то нас вдохновляет — это не значит, что мы получили от него энергию. Наблюдая за другими, мы ищем решения для себя, и, когда находим, — ощущаем прилив энтузиазма (озарение, инсайт).
Чтобы пробудить и сохранить энергию и вдохновение сотрудника, наставник действует по принципу: «Загадай желание. Загадал? Молодец! Теперь исполняй.»
Пример 5 — Позитив ≠ продажи
Самый результативный на моей памяти менеджер по продажам был самым угрюмым, я бы даже сказал — асоциальным типом. Вместе с тем я уверен, что настроение является главным инструментом продавца. Только под настроением нужно подразумевать не позитив, а соответствие собеседнику и теме разговора.
Настоящий РОП никогда не бывает унылой какахой, иначе вы получите не отдел продаж, а выгребную яму. Даже если до этого там был сплошной позитив.
Эмоциональная сфера намного богаче и сложнее рассудочной. Эта мысль подтверждается уже тем, что эмоциональный отклик есть на любую мысль, а осознаем мы далеко не любую эмоцию.
Лимбическая система — своего рода генератор эмоций — древнее и сильнее, чем неокортекс — рассудочная часть мозга. Чем сильнее эмоции, тем меньше места для рассудочной деятельности. Да и сами эмоции становятся монохромными. Сильная радость может быть только еще более сильной. Тихая радость может содержать в себе широкую гамму чувств: от восхищения до умиления, и от внутреннего ликования до энтузиазма.
Фанатичная преданность позитивному настрою — это признак подавленного сомнения. Если человек испытывает собственные чувства, он может слышать их, а так же слышать чувства других. Он в состоянии лишиться позитивного настроя без тени негодования, чего нельзя сказать о тех, кто во чтобы то ни стало не хочет быть унылой какахой.
Давайте общаться
- Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
- Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
- И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
Мне кажется, я без курсов лучше все организовала :)
Все есть в книгах и в здравом смысле)
Про наказание не равно рост: видела компании, когда из-за тупости в назначении наказаний люди просто увольнялись, потому что работали больше и лучше, когда им просто ен мешали работать. Да, иногда с опозданиями, которые не влияли на работу никак. Но ...
«Задача руководителя — не мешать хорошим людям работать» П. Капица
Интересная мысль про штрафы
На каждой платной дороге есть премиум тариф для тех, кому нужно еще быстрее))
Отличная статья, коллега. Нужно записать очередной подкаст на тему "Качества идеального менеджера по продажам".
А вообще, ты же знаешь, в этой сфере полно заблуждений. Начиная с того что продажник должен много, громко и уверенно говорить и заканчивая ярлыками по знакам зодиака.