«Не всякий руководитель, который демонстрирует лояльность или выдаёт хорошие результаты, годится для компании»

Отрывок из книги «Наверху, или инструкция по выживанию для топ-менеджера» Бориса Щербакова, выпущенной издательством «Альпина Паблишер».

В приснопамятное советское время управлявшие страной в течение 74 лет коммунисты тщетно пытались создать «нового человека». К середине 70-х годов прошлого века было торжественно заявлено о создании «новой исторической общности — советского народа» (?!), а вот с «новым человеком» как-то не заладилось.

Заставить любить родину и коммунистическую партию, конечно, можно было разнообразными безумными методами, но это а) ненадолго и б) далеко не всех, а в исторической перспективе — не на каждом этапе существования страны победившего социализма это получалось.

В мое относительно «вегетарианское» время, 70–80-е годы, получалось это все хуже и хуже, пока наконец не был дан отбой всей этой бесплодной затее. Человека создавать никакого не нужно, его создала уже природа —и Бог, кому как удобней и привычней думать.

А все его, человека, грехи и добродетели были и есть, ныне, и присно, и во веки веков, и быть им до конца времен. Вытравить из человека базовые его страхи, интересы, потребности, предпочтения, чтобы получить на выходе конвейера нечто удобное для системы, правящей здесь и сейчас, или для конкретного лидера, страстно желающего под себя подогнать управленческий класс, ни у кого и никогда не получалось.

Эта иллюзия, однако, продолжает жить в умах некоторых руководителей, для этого они и составляют разного рода «моральные кодексы», остающиеся чаще всего на бумаге. А семь базовых — библейских смертных — грехов продолжают жить своей жизнью в людях, с разной степенью интенсивности в разных индивидуумах, но никуда они не делись и не денутся в обозримом будущем.

В конце XIV века христианский проповедник, сподвижник того самого Уота Тайлера, возглавившего восстание 1382 года (лоллардами их тогда называли в Англии), Джон Болл с присущей ему эмоциональностью их все и перечислил в своем незамысловатом стихе, оставшемся нам в наследие и вечное напоминание:

John Ball, priest of Saint Mary, greeteth well all manner of men and bids ‘em in the name of the Trinity, Father and Son and Holy Ghost, stand manly together in truth, and helpeth truth, and truth shall help you. Now reigneith pride in price, and covetousness is held wise, and lechery without shame, and gluttony without blame. Envy reigneth with treason, and sloth is taken in great season. God make the reckoning, for now is time. Amen.

(Джон Болл, священник Святой Марии, сердечно приветствует всякого и просит во имя Святой Троицы, Отца, Сына и Святого Духа, мужественно держаться вместе и стоять за правду, и правда постоит за вас. Теперь в цене гордыня, и алчность считается мудростью, и распутство не ведает стыда, и чревоугодие не порицается. Всем правят зависть с вероломством, и праздность в большой моде. Помоги нам, Господи, ибо исполнился срок. Аминь.)*

Стиль староанглийский, некоторые обороты уже понять трудно вроде taken with great season, что означает всего лишь «принимается с большим уважением».

Здесь их, правда, всего шесть, гнев (anger) он почему-то опустил, но, положа руку на сердце, — что-то изменилось за прошедшие 700 лет? Гордыня, скаредность, похоть, обжорство, зависть и леность —не мешают они нам, людям XXI века, жить, и жить в мире? Справедливости ради надо сказать, что и добродетели наши никуда от нас не делись и истинно в балансе первых и вторых существует собственно человек мыслящий. Какого бы «нового человека» ни пытались создать власти предержащие, человек остается с Богом данным набором и грехов и добродетелей.

Стимулировать поведенческие модели можно и нужно, желательно все-таки в сторону добродетелей, но фундаментально ничего поменять не получается, с завершением очередного этапа принуждения, чаще строящегося на простом страхе, человек возвращается к своему естественному состоянию, причем оно ведь тоже у каждого свое.

Неугомонный Джек Уэлч, уже упоминавшийся на этих страницах не один раз, как и положено настоящему лидеру, тоже решил в 90-х годах прошлого века, после серьезной реконструкции вверенной ему GE (General Electric — vc.ru), всерьез заняться перестройкой сознания сотрудников, созданием особой атмосферы инициативности, поиска оптимальных решений, заряженности на успех, ну и, естественно, «полной вовлеченности, командного духа» и прочее.

Понятно, что для этой сверхзадачи необходимо найти новых лидеров бизнеса (он их определил как А-лидеры, имея в виду, что бывают и В, и С, но нам такие компромиссные варианты ни к чему), чтобы расставить их на всякую значимую управленческую позицию. Найти либо лучше всего создать! Из имеющегося, понятно, на тот момент человеческого материала, лояльных сотрудников, давно и успешно работающих в компании.

Он определил все необходимые качества для этого класса лидеров, но главное, чтоб глаза горели, чтоб они могли артикулировать идею GE, увлекали за собой массу сотрудников, в общем, «комиссары корпоративного фронта», да и только. Такового качества лидеров должно было быть не менее 20% от общего числа. Остальных, более низких категорий В и С, — около 70%, а безлитерных, балласта человеческого, — 10%, и они идут прямиком на выход, ибо только путаются под ногами.

Через много- много лет подобная сегментация человеческого материала будет признана неуместной, сомнительной с этической точки зрения и вообще неэффективной, потому что «буквы разные важны буквы разные нужны», да и не всем же бегать по коридорам, или даже сидеть у компьютера, или стоять у ленты конвейера с горящими глазами, ей-богу. Да и «комиссары» тоже могут быть разные, чего греха таить. Кому что, кто как умеет, у кого что получается.

Сам Уэлч был руководителем, прямо скажем, неспокойным, дерганым, работал, по его собственному признанию, «на грани помешательства», был чрезвычайно работоспособным, спал мало, конфликтов не боялся, ошибки делать не боялся (и делал, и не одну). Понятно, что на руководящих постах в компании он ожидал видеть если не свое подобие, то, по крайней мере, людей, стремящихся ему соответствовать, энергетически эквивалентных, что ли.

Work out — это и «тренировка» по-английски, но и «разработка» и даже «проработка». Какой из этих смыслов вкладывал в этот термин сам Уэлч, можно только догадываться, но однажды в начале 90-х он принял сам участие в некоем форуме с этим названием, где около 150 руководителей GE, собранных на нейтральной базе с отрывом от производства, «прорабатывали» какую-то производственную тему на предмет, как можно улучшить их работу, какие процессы перестроить, чтоб еще лучше все работало, как качество продукции поднять и прочее.

В советские времена подобные мероприятия назывались партсобраниями, под присмотром капелланов от КПСС прорабатывать получалось лучше, задорнее. Видимо, Уэлч был так воодушевлен этим мероприятием, что тут же ввел практику воркаутов во все звенья управления, и понеслось-поехало, проработки начались на всех уровнях, обязательные горящие глаза стали маркером лояльности к компании, открытая критика начальства и своих коллег приветствовалась корпоративным кодексом, крикливые граждане с хорошо подвешенным языком, как и везде и всегда, быстро заняли первые места в рейтингах проработчиков, а толковые, умные, но более скромные сотрудники обреченно занимали места вокруг традиционных дискуссионных столов, но… не находили в себе силы противостоять энергичным краснобаям.

Но тот факт, что подобное принуждение к вовлеченности и инициативности — идея мертворожденная изначально, в этом я уверен на 100%, и об этом отдельная глава. Для Уэлча самого — прекрасный инструмент работы, выработки решения, взаимодействия с людьми. Для огромного количества сотрудников его компании, силком засаженных за круглые столы, — психологическое да и физическое насилие, для многих просто травма, но их никто не спрашивал об уместности этого инструмента.

Энергетика-то у всех разная, и даже время дневной активности чисто биологически у каждого свое. Я, например, не могу сосредоточиться между 15:00 и 18:00, любое принуждение к энергичной деятельности в этом временном промежутке дает очень небольшой эффект, если дает вообще.

Не секрет, что многим умелым карьеристам неплохо удается демонстрировать активность, кипучую деятельность и это показушничество зачастую воспринимается начальством более благосклонно, чем вдумчивое и спокойное действие. На моей практике многие руководители считали, что подобная демонстрация — часть программы, кода лояльности: дескать, если ты не демонстрируешь поведение, считающееся похвальным и необходимым (а во время проработок только такое поведение и предполагалось от сотрудников), то ты не член команды.

Своими негодными управленческими методами (command-and-control culture, например), своим поведением он/она может оказывать разрушительное воздействие нам коллектив, отравлять атмосферу, блокировать инициативность, креативность и вынуждать многих талантливых, но не готовых раболепствовать сотрудников покидать компанию!

Он определил, что в долгосрочной перспективе такие «лидеры» приносят больше вреда, нежели пользы, и надо их гнать взашей, несмотря на их результативность. Я с ним согласен на 100%, на 200% и даже 300%, НО: в какой мере он применил это открытие к оценке себя любимого, неизвестно.

По крайней мере, энергичное и бездумное внедрение воркаутов, на мой непросвещенный взгляд, и его самого характеризует как не сильно заботящегося об атмосфере в большом коллективе. Сам Уэлч быстро превратился в икону американского менеджмента, но это если смотреть с высоты птичьего полета, как говорят у них, а вот если углубиться в детали, то далеко не все его методы вызывают понимание или уважение даже.

История расставит все по своим местам, кумиры сегодняшнего дня необязательно останутся таковыми через 10, 20, 100 лет, фильтры истории неумолимы. Кому в ней остаться, а кому уйти в небытие — решает время, решает коллективный судья, поколения и поколения людей, анализирующих события и героев прошлых лет, и иногда очевидные иконы сильно блекнут, а иногда меняют знак с плюса на минус.

#управлениекомандой #книги