Истероидный тимлид: когда признание становится важнее результата

Если ваш тимлид охотно представляет результаты команды, обещает больше, чем разработчики могут сделать, и болезненно реагирует на чужие успехи, возможно, дело в его потребности в признании. Разберемся, почему эта особенность может быть одновременно его сильной стороной и источником проблем для всей команды.

Для начала разберемся с терминологией. Истероидный, или демонстративный, психотип — это не про истерики и эмоциональные срывы. Его ключевая особенность — выраженная потребность во внимании, одобрении и высокой оценке со стороны окружающих.

Такому сотруднику недостаточно самому знать, что он хорошо справился с задачей. Важно, чтобы это заметили другие. Желательно вслух.

В IT с этим бывают сложности. Разработчик может неделю разбираться с задачей, найти отличное решение, а со стороны выглядит так, будто он целыми днями с покер-фейс просто таращился в монитор. Результат есть, но аплодисментов не предусмотрено.

Демонстративные сотрудники нередко сами проявляют инициативу: предлагают новые решения, берутся за дополнительные задачи, готовы представлять результаты команды и участвовать в обсуждениях с руководством. Их активность замечают, воспринимают как вовлеченность и лидерский потенциал, а со временем могут предложить позицию тимлида.

И это вполне может быть удачным назначением. Такие тимлиды часто готовы брать на себя коммуникацию с бизнесом, защищать интересы команды, продвигать инициативы и объяснять руководству ценность технической работы. Иногда даже умеют неплохо презентовать результаты — разумеется, с поправкой на то, что мы говорим о разработке, а не об отделе продаж.

Там, где разработчик ограничится фразой «мы переработали архитектуру», демонстративный тимлид может подробно объяснить, зачем это понадобилось и какие проблемы удалось предотвратить.

Сложности возникают, когда желание выглядеть успешным начинает влиять на управленческие решения.

Рассмотрим пример из практики диагностики.

Ко мне обратились с запросом на оценку тимлида, который относительно недавно пришел в компанию. Руководство хотело разобраться: он болтолог, который умеет произвести впечатление, но не способен довести работу до результата, или хороший специалист, которому просто нужно больше времени, чтобы освоиться в компании и разобраться с технической частью?

Парень производил отличное впечатление: уверенный, коммуникабельный, быстро нашел общий язык с руководством, активно предлагал идеи и охотно брался за сложные задачи.

На встречах он убедительно рассказывал о достижениях команды, о том, какие проблемы удалось решить и сколько всего еще планируется сделать. Руководство было довольно, но со временем стало понятно, что разговоров много, а закрытых задач практически нет.

По отчетам тимлида, таски постоянно находились на завершающей стадии, но сроки сдвигались, всплывали новые недоработки, о которых раньше никто не предупреждал. При этом сам он продолжал уверять, что ситуация под контролем, а возникающие сложности несущественны.

Для демонстративного психотипа признать собственную неудачу бывает тяжко. Это угрожает образу успешного и компетентного специалиста, который он стремится поддерживать в глазах окружающих.

Поэтому возникает соблазн рассказывать преимущественно о достижениях, а сложности оставлять за кадром. Иногда сотрудник сознательно приукрашивает ситуацию, иногда сам начинает верить, что проблемы не настолько серьезны и скоро все наладится.

В нашем случае стремление сохранить положительное впечатление мешало тимлиду объективно оценивать результаты и своевременно сообщать о рисках.

Причем такое поведение еще не означает, что он плохой специалист. Вопрос в том, насколько способен скорректировать привычную стратегию, если изменить условия оценки его работы.

С руководителем договорились изменить критерии его оценки. Теперь успех определялся не количеством инициатив и убедительностью презентаций, а конкретными результатами:

Отдельно проговорили, что честный разговор о проблемах ценится выше самых впечатляющих обещаний. Если тимлид заранее сообщает о сложностях или признает ошибку в оценке, его за это не накажут. Наоборот, такая открытость будет рассматриваться как признак профессионализма.

По сути, мы не пытались избавить его от потребности в одобрении, а изменили правила, по которым он мог получать положительную оценку. Теперь для этого нужны реальные результаты и достоверная информация, а не уверенность, с которой он рассказывает об успехах.

Но есть один нюанс, о котором руководители часто забывают.

Если договорились отмечать достижения и открытость, значит, их действительно нужно замечать, а не принимать как должное. Формат может быть разным: от обычного «спасибо, хорошая работа» до публичной похвалы или премии, если это принято в компании.

Самое главное — соблюдать собственные обещания. Если тимлид начнет честно рассказывать о проблемах, а в ответ получит раздражение и критику, или выполнит договоренности, но руководство даже не обратит на это внимания, прежняя стратегия быстро вернется. Зачем менять поведение, если новые правила работают только на словах?

Потребность в высокой оценке окружающих может проявляться по-разному. Особенно когда специалист чувствует, что его достижения недостаточно замечают или профессиональный авторитет оказывается под угрозой.

Обещает больше, чем команда способна выполнить. Желание продемонстрировать компетентность и готовность решить любую задачу иногда приводит к нереалистичным обязательствам перед заказчиками. А выполнять их приходится разработчикам.

Конкурирует с другими тимлидами. Чужие достижения могут восприниматься как угроза собственному статусу. Поэтому обычные технические разногласия иногда превращаются в борьбу за авторитет, а сотрудничество между командами осложняется.

Болезненно реагирует на критику. Замечание на общем совещании может восприниматься не как обсуждение рабочего вопроса, а как публичное сомнение в его компетентности. Отсюда защитные реакции, попытки оправдаться или обесценить мнение коллеги.

Предпочитает заметные проекты. Запуск нового продукта дает гораздо больше возможностей проявить себя, чем поддержка старого. Поэтому рутинные, но необходимые задачи могут получать меньше внимания, особенно если их результат трудно эффектно представить.

При этом ни одно из этих проявлений не является обязательным. Многое зависит от выраженности демонстративных черт, их сочетания с другими особенностями личности и управленческого опыта.

Универсальная рекомендация «чаще хвалите» здесь вряд ли поможет. Важно понять, что именно мотивирует конкретного тимлида, и связать желаемую им оценку с результатами, полезными компании.

Выясните, что для него действительно ценно. Спросите напрямую, какие достижения он считает значимыми, какую обратную связь хотел бы получать, что дает ему ощущение профессионального роста. Одному достаточно публичной благодарности, другому важнее возможность выступить на отраслевой конференции, пройти престижное обучение или получить более заметную роль в компании. Не стоит автоматически считать, что всем демонстративным сотрудникам нужны аплодисменты.

Давайте возможность представлять результаты. Демо, встречи с заказчиками, внутренние технические обсуждения — подходящие задачи для тимлида, который готов брать на себя такую коммуникацию. Можно предложить выступление на профессиональной конференции, участие в отраслевых мероприятиях или технических сообществах, где он сможет обмениваться опытом, рассказывать о проектах команды и укреплять профессиональную репутацию. Разумеется, при наличии соответствующей экспертизы и реальных достижений.

Заранее фиксируйте критерии успеха. Чем конкретнее договоренности о результате, сроках и качестве, тем меньше возможностей подменить достижения впечатляющим рассказом о проделанной работе.

Обсуждайте ошибки без публичного унижения. Сложные вопросы лучше разбирать один на один. Это не означает отказа от критики, просто в таком формате больше шансов получить конструктивный разговор вместо защиты собственного авторитета.

Не поощряйте героизм, который сами же спровоцировали. Если руководитель восхищается тем, как тимлид спас релиз после собственных нереалистичных обещаний, он фактически закрепляет именно эту модель поведения.

Делайте незаметную работу заметной. Поддержка, устранение технического долга, повышение стабильности системы тоже имеют измеримые результаты. Если их регулярно показывать и оценивать, у тимлида будет меньше причин искать внимание исключительно через громкие проекты.

Вполне. Демонстративность сама по себе не делает специалиста ни хорошим, ни плохим руководителем.

У такого тимлида могут быть сильные коммуникативные навыки, способность продвигать интересы команды, договариваться с бизнесом и привлекать внимание к действительно важным техническим вопросам.

Но если его основная мотивация связана с высокой оценкой окружающих, стоит учитывать, в какой среде ему предстоит работать. Руководство командой, которая годами занимается исключительно поддержкой и редко получает обратную связь о своих результатах, может оказаться для него менее привлекательным, чем развитие продукта с регулярными релизами и взаимодействием с заказчиками.

И еще важно понимать: потребность в признании никуда не исчезнет от того, что руководитель попросит тимлида быть скромнее. Гораздо полезнее разобраться, что именно для него значимо, какие достижения компания готова отмечать и как сделать так, чтобы его личные амбиции помогали команде достигать результата.

В конце концов, желание получать высокую оценку за свою работу вполне нормально. Вопрос только в том, за что именно ее получают.

Читать статьи про другие типы тимлидов:

Тимлид-ипохондрик

Тимлид-психопат

#тимлид #истероид #ит #hr #подборперсонала