Как мы сделали кафе, часть четвертая: доставка, маркетинг и HR

Чтобы увеличить доход, уже в декабре мы попробовали запустить доставку. Так началась отдельная параллельная история длиной в год.

Первая часть. Вторая. Третья.

Доставка казалась очевидной точкой роста. В городе работают несколько компаний, промышляющих доставками обедов. Практически у всех это формат бизнес-ланчей: небольшой выбор из пары супов, трех-четырех горячих блюд с гарниром, пара салатов. Напитки не предлагаются: предполагается, что в офисах есть возможность достать чай или кофе самостоятельно.

Целевая аудитория — офисные служащие, лишенные возможности нормально пообедать поблизости. Средний заказ — от трёх до десяти человек, реже бывает, что надо накормить сразу 15–20 человек. Следовательно, один заказ мог принести сразу от 1000 до 5000 рублей выручки. Лакомый кусочек?

Вовсе нет. В отличие от пиццерии, у доставки обедов есть много сложностей. Во-первых, и это сразу срезает возможности развития, обед всем нужен в обеденное время. То есть каждый ждет своей доставки в диапазоне от 12 до 14 часов. Позже почти никто не заказывает. Ужинают все дома. А семейные заказы невелики в сегменте такой кухни.

Если разлет между точками доставки, как было у нас, составляет более двух километров, то больше трёх-четырёх заказов в день вы не сделаете силами одного курьера. Наш рекорд — пять доставок за смену и двумя курьерами.

Теперь считаем. Минимальная оплата курьера в нашем городе — 40 тысяч рублей в месяц. Найти дешевле можно, но сложно. При маржинальности в 30% вам нужно иметь заказов на 130–150 тысяч, чтобы просто отбивать его зарплату без учета налогов и бензина.

То есть что-то интересное начнет светить от 250 тысяч. А это уже 10–15 тысяч выручки в рабочий день, или четыре заказа по 3000–5000 каждый. Или десять по 1000–1500. И тогда вам нужно два курьера, что отбрасывает вас к новой точке окупаемости.

Получается, что кормить обедами выгодно только офисы от 15–20 человек. И тут начинается другая проблема — собрать такой заказ на кухне в 12 м². 20 супниц, 20 лотков для горячего с гарниром — будут заставлены все рабочие поверхности.

За все время работы у нас был только один такой заказ. Кухня в процессе его сборки была парализована на два часа. За это время кухня могла бы приготовить еды на сотню человек. Или сделать такое же количество заготовок.

В процессе сборки еда остывает. Даже в термобоксах. Даже заранее нагретая до обжигающей температуры. То есть до офиса она доедет еле теплая. Нагреть там на месте в микроволновке можно, но это займет на 40 тарелок не менее получаса, а то и целый час. Так что надо ставить две или три микроволновки. Будет это делать клиент? Нет.

Да и есть ли у него вообще микроволновка? Он просто откажется от идеи кормить так своих сотрудников, чем кормить остывшей едой или греть ее полчаса.

То есть получается, что мелкие заказы не позволяют оправдывать расходы на логистику, а крупные не получится обслуживать качественно. Таким образом, без наличия соответствующей инфраструктуры на стороне клиента, либо возможности сложной логистики на стороне поставщика, единственная возможность зарабатывать на доставке обедов — высокая маржинальность.

Продавать супы по 300–400 рублей. Или горячее за 500–700 при себестоимости в 50–60 рублей. Или кормить говном за копейки. Все остальное — это утопия.

Но мы все равно занялись доставкой. Надо было как-то расти по оборотке. Так что мы взяли логистику на себя самих. Обеды носил или я, или жена, позже мы подключили к этой работе тещу. Так что логистика стоила нам только оплаты такси. Одна точка — 200–300 рублей туда-обратно. То есть при заказе на менее чем 1000 рублей мы даже самостоятельно работали в ноль.

Фактически у нас был один постоянный клиент — небольшой офис поблизости, куда можно было дойти пешком. И заказывали они сразу на 1500–2000 рублей — на семь-девять человек. Доставка к ним стала приносить дополнительно до 40 тысяч в месяц.

Потом добавилась вторая точка, но они сидели в паре километров от нас. И добраться туда можно было только на такси.

Остальные доставки мы подшивали уже к этим двум в надежде, что когда-нибудь вырастем.

Доставка сильно зависит от маркетинга. Но холодный трафик с рекламы сработал на этот сегмент плохо. И таргет, и контекст себя не показали. По всей видимости, принятие решение о доставке обедов требует доверительного отношения: борщ не бургер, кто знает, что тебе в итоге привезут. Поэтому почти все клиенты, что у нас были, пришли через мои анонсы в социальных сетях и Telegram.

Основных проблем в доставке не так много, но они почти сразу приводят к прекращению сотрудничества с постоянными клиентами. А разовых клиентов в доставке обедов мало и ими не перекрыть отсутствие постоянных. Да и логистику с разовыми клиентами выстроить сложнее.

Первая проблема — сборка. Пока не было сайта, заказ фиксировался на куске бумаги, потом в Viber. Постоянно забывали что-то положить. То клиент забывал, то жена передавала некорректную информацию кассиру, то кассир ошибался.

С появлением сайта ошибки могли быть только у кассира, и они обязательно были, особенно, если у нее параллельно стояла очередь из обычных клиентов. На пять доставок у нас всегда была одна ошибка: либо нет блюда, либо не то количество, либо вообще не то блюдо.

Вторая проблема — время. Оно зависело от кухни, где могли задержать доготовку, например, драников или бургера. Оно зависело от скорости сборки заказа кассиром. Оно зависело от времени приезда такси, от пробок в городе. И оно зависело от числа заказов за смену. В итоге мы кое-как научились доставлять вовремя в одно место. Вторая точка получала заказ с опозданием в полчаса-час.

Мы стали разносить доставки по временным слотам по полчаса. Но это все равно не спасало. Добавьте сюда ошибку с формированием заказа и получим, что иногда одно блюдо приходилось довозить повторно. Это не могло не раздражать. Так мы потеряли одного постоянного клиента.

Третья проблема — аккуратность. Про эту особенность персонала будет отдельный разговор, но почему-то именно с доставкой у нас это проявилось особенно ярко. Еду могут приготовить с косяком. На витрине такое блюдо снимет управляющий, но в доставку оно попадет, потому что кассиру пофиг, а управляющий не может проверять каждый лоток.

Еще хуже, если в лоток что-то попадет. Последнего постоянного клиента мы потеряли из-за волоса. Был ли это волос сотрудника или уже упал на месте у самого клиента, в общепите это никто выяснять не будет. Вариант только один — сразу извиниться и предложить замену либо возврат средств. И клиент, как правило, после такого прокола не возвращается.

С другой стороны, с доставкой было столько геморроя, когда ты каждый день должен обновлять меню на сайте, потом ловить заказ, передавать на кухню, ждать сборки, нестись с ним к клиенту. И все это ради просто прироста оборотки без надежды на прибыль. Помер Максимка, да и бог с ним.

Доставка должна иметь крепкое экономическое обоснование. Та же «Додо пицца» имеет и высокую маржинальность, и возможность готовить блюдо за считанные минуты, и неплохую логистическую модель. Пицца — понятный продукт для потребителя. Ее могут заказывать даже ночью, а не два часа в день.

Хотя даже тут не все так просто. Я обсуждал с владельцем-франчайзи «Додо», как у них обстоит дело с доставкой. По его словам все грустно. Логистика и маркетинг съедают практически всю прибыль от доставки.

Доставка обедов — это больше утопическая история. Наверно, есть кто умудряется делать на этом прибыль, но я их вживую не встречал.

Пару слов про них. Это хрень. Можно тут и остановиться, но поясню на пальцах. Оба сервиса берут от 30 до 35%. Delivery только на первый месяц делает комиссию в 25%. Поясняют они величину комиссии тем, что заведение наращивает свой оборот и как бы получает заказы, которые ничего ему не стоят в плане маркетинга и обслуживания в зале.

На деле, как ни считай, все равно получается, что работа с этими службами доставки возможна только для тех, у кого очень низкий фудкост. В нашем случае это только увеличило геморрой и не принесло ни одного лишнего рубля прибыли. Работа ради работы с ростом административной и рабочей нагрузки.

Мы не ресторан, не можем готовить под заказ. А витрина у нас быстро меняется. Кроме того, в разные дни могут быть представлены разные блюда. То есть кто-то должен сидеть и постоянно поддерживать актуальную витрину в сервисе. Этому человеку надо платить. И у тебя еще 35% снимут от цены заказа. Поднять цены тоже нельзя: они должны быть как на витрине в заведении.

«Яндекс.Еда» и Delivery поносили мне в мозг три месяца. Я выслушивал их менеджеров и ничего не делал. Наконец, я, еще раз пересчитав модель, в очередной созвон отказался под предлогом отсутствия постоянного меню. Отстали.

Жена постоянно пинала меня — дай больше клиентов. Дай рекламу, позови людей. Я же понимал, что реклама в нашем случае — не помощник. Ключевой момент в маркетинге заведения — место. Остальное начинает работать, когда появляется бренд.

Выбор правильного места — лучшее, что может сделать владелец точки, чтобы насытить ее клиентами. На выбор места влияет много факторов.

Проходимость. Она бывает разная. Поэтому надо смотреть, можно ли этот поток заякорить на свою точку. Например, можно встать с шаурмой в переходе, но большая часть потока там транзитная: люди перемещаются из точки в точку, только малая часть остановится и приобретет ваш продукт или кофе.

Проходимость торговых центров бывает развлекательная, а бывает целевая, когда человек приходит выбрать и купить конкретную вещь. При целевой проходимости человек не строит планов на покупку еды. Он решает конкретную проблему. С развлекательной все иначе. Там высокий процент от общего потока хочет сесть и перекусить под разговор.

Проходимость бывает безальтернативной и с выбором. Безальтернативная — когда до других мест питания долго или невозможно добраться: аэропорты, удаленные торговые центры, много работающих на месте или рядом людей. При безальтернативной проходимости ее, как правило, легко посчитать. Соответственно, можно прикинуть, какой будет поток на точку. И есть ли куда расти.

Бывают агрегации, когда несколько заведений стоят рядом и служат точкой притяжения для людей. В агрегации могут приезжать с другого конца города, потому что всегда найдется место — не в одном, так в другом ресторане. Отчасти поэтому многие едут отдыхать в центр, там много посадочных мест и большой выбор заведений. И еще одно заведение может как рассчитывать на часть этого потока, так и увеличить общую проходимость своим приходом.

В нашем случае локация имела безальтернативную проходимость за счет большого числа работающих в торговом центре людей. Но эта проходимость была конечной, а сам торговый центр имел целевую посещаемость и не мог дать большого притока клиентов на фудкорт за счет покупателей магазинов. Но последнее мы поняли позже. Это был мой просчет на старте.

Таким образом, со временем наши усилия с точки зрения маркетинга свелись к оповещению работников центра о том, что мы существуем. Дважды разносились листовки. И появились два айстоппера: ролап в соседнем здании и плакат на столбе на стоянке. Как все это сработало, непонятно. Никаких ярких вспышек в числе чеков у нас не было.

Кроме того, любой фудкорт — это агрегация. Семь точек, есть выбор. Когда мы заехали, из семи окон работали четыре. Людей приходило мало. Когда стали работать все семь окон, посещаемость стала расти. Еще больше людей начали заходить, когда последовательно закрылись два заведения в здании напротив. За год проходимость фудкорта выросла вдвое. Выиграли и мы, и соседи.

Посещаемость у сотрудников в нашем торговом центре сарафанная. И вот это чувствуется очень сильно. Если еда хорошая, приемлемая по цене, один приводит других, и вот так ты начинаешь расти.

Если невкусно и дорого, рекомендовать тебя никто не будет. Попробуют и забудут. Чтобы вернуть человека уже и нужен маркетинг. Но не с помощью рекламы. Ты делаешь хорошо уже другим людям и старые возвращаются, чтобы протестировать тебя снова.

Вот такой сарафанный маркетинг раскручивается очень долго — в районе года. Исправляется в течение месяца, а не сразу после изменений в предложении. И число чеков растет не постоянно, а ступеньками. Ты выходишь на определенную скорость отдачи, отлаживаешь работу с новым потоком, формируешь запас прочности в работе и дальше начинаешь успевать обслуживать больше клиентов.

На пальцах. Было 50 человек в день. Ты не знал, сколько готовить в смену, какое разнообразие давать на витрину. На этих 50 людях ты учишься делать все так, чтобы успевать их обслуживать быстро и качественно. Пока ты этого не достигнешь, 51 человек будет автоматически сливаться: из-за длины очереди, из-за неровности готовки, из-за пустой витрины в час пик, из-за недостатка выбора.

Как сможешь исправить все косяки, у тебя появляется время на еще несколько клиентов в смену. И так ты постепенно растешь. Так растет и твой сарафан.

То есть в общепите рост оборота есть процесс роста когорты. В начальной когорте есть новые и выбывающие посетители. Во времени когорта показывает эластичность — увеличивается с ростом качества процессов, уменьшается из-за косяков. Взрывной прирост носит пиковый характер и на качество самой когорты не влияет: все быстро откатывается обратно.

Из такой модели понятно, что как ни старайся, какую рекламу не давай, какие ивенты не устраивай, это ничего не даст. Размер когорты зависит больше от кухни и популярности бренда, чем от рекламы любого рода. В день открытия в Калининграде бургерной от Тимати они сделали 200 тысяч. Но все очень быстро откатилось до рядовой посещаемости для подобных заведений в городе. На взгляд сейчас они делают 30–50 в смену.

В общепите не любят в равной степени и отсутствие клиентов, и слишком большой поток. Я провожу конференцию раз в год на 300 человек. Вы не представляете, как долго приходится уговаривать ресторан на прием такой толпы на обед. Потому что обслужить поток в 300 человек на посадке в 200 мест хорошо не получится в любом случае.

Обычная реклама заведения через СМИ и интернет работает при соблюдении нескольких условий, да и то трудно понять, насколько это эффективно, так как проверить результат кампании можно только корреляцией.

Без сильного бренда можно цеплять форматом. Грузинский ресторан на районе несомненно зацепит кого-то через рекламу. Равно как и появление новой точки популярной сети: в нее перейдут те, кто раньше ездил к ним же в другое место.

Понять, как сработала реклама, можно, например, через раздачу купонов. Но большинство ими не пользуется. Можно попытаться ловить корреляцию через рост числа чеков, но это возможно либо при низкой посещаемости заведения — и тогда будет видно, что хоть кто-то дошел с рекламы. Либо при очень агрессивной рекламе, когда она даже при конверсии в один процент будет сравнимой с общей посещаемостью за смену.

К сожалению, собрать столько трафика через рекламу можно только на мощный инфоповод. То есть открытие. Все остальное работает сильно хуже, и вы просто будете показывать свое объявление паре тысяч человек в сутки, из которых среагируют хотя бы кликом пара десятков и только один-два дойдут до заведения. И никакой корреляции вы не поймаете.

Поэтому реклама в СМИ и интернете ради притока клиентов — это обычно признак отчаяния владельца пустующего заведения. Единственная веская причина для регулярной рекламной кампании — это поддержка бренда или реклама доставки.

Большие сети, которые могут генерировать инфоповоды постоянно, проводят хорошие яркие кампании. Например, та же монополия от McDonald’s. Маленькие сети ограничиваются маркетингом на витринах. Отдельные заведения используют рекламу для поддержки бренда либо ради тестов «а вдруг».

Тема рекламы в общепите бесконечная. Мы как агентство работаем с несколькими заведениями. И получаем неплохие результаты. Но именно для нашей точки реклама и с точки привлечения новых клиентов, и с точки поддержки бренда оказалась бесполезной. Не будут люди ходить на фудкорт, если до него больше 500 метров.

В части привлечения новых клиентов я как евангелист заведения сделал в своих аккаунтах в соцсетях для его рекламы больше, чем все испробованные источники рекламы вместе взятые. И это, по сути, ставит точку в разговоре о маркетинге на фудкорте. Правильнее будет заняться отстройкой процессов, чтобы вы могли через сарафан притягивать больше клиентов.

После обнадеживающих результатов в декабре мы столкнулись с мертвыми месяцами. Спад был просто ужасным.

Зарплата смены — это почти восемь тысяч рублей. Мы не каждый день новогодних каникул выходили на эту цифру. Даже в обычные будни выручка до 12 часов крайне скромная. Но в новогодние праздники народ начинал появляться на фудкорте ближе к трем часам, а после семи опять тишина.

Большинство выводит в эти дни урезанные смены, выставляет минимальное меню. Но это мало помогает. Так что некоторые просто закрывают окна, например на ремонт или просто так, считая, что штрафы за нарушение регламента будут меньше потерь на вывод сотрудников.

И, кроме того, низкая посещаемость плохо действует на персонал. Люди скучают. У них начинается депрессия. Это только кажется, что легко стоять и ничего не делать. На деле это очень изматывает.

Хуже всего по посещаемости 2 января. Дальше хоть кто-то появляется, а вот на рождество и сразу после него опять провал. Аналогичная ситуация с гендерными праздниками. До них народ пирует в офисах, потом проводят время дома с семьей и дополнительный выходной после праздника отсыпаются перед рабочей неделей.

Февраль дополнительно к этому короче других месяцев. Таким образом, получается, что в январе восемь дней идут за четыре нормальные смены и один день пропадает. Просадка 5/31 = 16% к обычному месяцу. В феврале двух-трех дней не хватает и два дня идут за один. Просадка 4/31 = 13% к обычному. Плюс наложите на это просадку по деньгам у посетителей после праздников — с падением среднего чека падает и общая выручка.

В заведениях общепита, рассчитанных на организацию отдыха, тоже не все радужно в эти месяцы. Не могу описать их проблемы — не погружался, но все одинаково жалуются на затяжные каникулы.

Что можно делать в это время, чтобы не сойти с ума? Отрабатывать новое меню и делать заготовки. Проводить обучение кассиров. Мечтать о новой точке.

С наступлением весны стало понятно, что «Шницельная» мертва как формат еды только из-под ножа. Выручка болталась в районе 5000–8000, едва оправдывая работу кассиров. И если мы что-то срочно не сделаем, можно закрываться.

Поэтому я поднапрягся, взял новый кредит, и мы купили холодильную витрину. Кроме того, мы сняли экраны, зашили стены металлом, поставили вытяжку, сократили стойку, по сути, переделав ее. Модернизация съела больше 200 тысяч: почти 90 тысяч стоила витрина, еще в районе 50 зашивка стены и вытяжка, порядка 30 тысяч переделка мебели.

И всякая мелочевка вроде розеток, света, рекламных мест под плакаты, дополнительных столов. С учетом времени доставки витрины и других работ произошло это после майских праздников.

К тому моменту у нас работал технолог на полдня. Она вводила новые блюда, делала отработку с поварами. С ростом меню ее стали привлекать как третьего повара. Получалось, что на тот момент наш персонал смены вырос до двух поваров смены, помощника, двух кассиров и технолога. Это было слишком и в части зарплаты, и толкания жопами на кухне. Я стал постоянно ныть жене, чтобы она остановила гонку за меню и сократила персонал.

Так что было сделано предложение технологу перейти на место повара смены на «Шницельную» на график пять через два. В выходные стала выходить урезанная смена из одного повара, который готовил на оба окна. И в таком виде эта схема работает до сих пор.

«Шницельная» с мая стала расти. Но росла и «Бабушка». Оборот рос, и все должно было быть хорошо. Но хорошо не становилось. Более того, стал расти убыток. Это ставило меня в тупик. Мы продавали все больше и все больше теряли.

Воровства с учетом постоянного нахождения на месте жены быть не могло. Была проблема порчи продуктов, но все же основной проблемой стал высокий фудкост.

Когда я посчитал, сколько мы тратим на продукты, то прослезился — получалось около 45% от всей выручки. Мы стремительно летели в бездну. Чтобы выправить ситуацию, в сентябре мы подняли цены. Но это уже история для следующей статьи.

И вот оно, самое вкусное. И самое веселое. И самое больное. Основная проблема в общепите — это кадры. Все можно отладить, обеспечить правилами, техникой и автоматизацией, придумать шикарное меню, сделать суперский дизайн. Но кадры исправить нельзя. Надо работать с тем, что есть на рынке.

Когда мы заходили в общепит, казалось, что с точки зрения персонала это такой же рынок, как и все остальные. Как же мы были наивны. Это один из самых маргинальных кадровых рынков. И выживают тут только с помощью палки в руках управляющего и ботинка в заду у сотрудника.

Что есть на рынке кадров? Есть профессионально подготовленные люди, прошедшие обучение в кулинарном училище. Их не так уж и много. Чуть больше тех, кто прошел кулинарные курсы длиной в пару месяцев. И много тех, кто вообще не имеет никакого образования. Высшего образования в общепите в России просто не существует. Есть вузы, обучающие на технолога, но это не повар. Хотя в отрасли люди часто начинают совмещать.

Средняя зарплата в общепите 1500–2000 рублей за смену, в сезонных заведениях может быть в два раза больше, но редко — ломается финансовая модель заведения. Официанты могут зарабатывать больше за счет чаевых, но на деле это больше лотерея. Может быть ничего, а могут и 5000 одной бумажкой оставить.

У поваров зарплата растет либо за счет числа смен, либо с ростом квалификации, что редкость. Я слышал, что в Калининграде шефы могут получать до 150–200 тысяч в месяц. Ивлев как-то в интервью сказал, что на его последнем месте работы была зарплата в 1 млн рублей. Это исключение. Большинство поваров относятся к так называемым поварёшкам — могут готовить только по технологичкам, и цена на их работу примерно одинаковая по всей стране.

Люди в отрасли в основной своей массе зарабатывают от 20 до 35 тысяч рублей в месяц. Плюсом идет возможность питаться за счет заведения в свои смены, но не все заведения это предоставляют. В некоторых сотрудники покупают обед в своем же кафе, просто по льготной цене.

Стажировка во многих заведениях идет без оплаты. Человек хреначит несколько дней от 5 до 12 часов в зависимости от типа стажировки, а потом ему звонят и говорят, что завтра не приходите, вы не прошли. Где человек прошел, стажировка часто оплачивается в настолько ничтожной сумме, что не очень понятно, что с этим делать: смеяться или плакать. Знаю место, где первый месяц человек работает за 8000 рублей.

Практически во всех заведениях есть система штрафов, которая нивелирует зарплату к минимальным значениям. И не всегда штрафы по делу, бывает, что человек не нравится управляющему или это воспитательные меры, желание прогнуть.

Все это формирует не менее богатое ответное отношение. Человек может не выйти на смену в любой момент. Может уйти в середине смены. Он знает, что рискует в таком случае только своей крошечной зарплатой. Он знает, что спрос на персонал в отрасли велик, и уже завтра он будет работать в другом месте.

Мат и скандалы на кухне — обычное дело. Когда Ивлев в программе «На ножах» начинает унижать персонал ресторана — это не фантазия режиссеров. Это нормальная практика. Повара орут на кассиров, кассиры на поваров. Повара разных смен подставляют друг друга, выживают из коллектива.

Бунт поваров заставил нас выгнать шефа на запуске. Но почти сразу начались подставы поваров разных смен. То одна израсходует не свое мясо, то другая не оставит заготовок. А собрать их вместе и поговорить не получается — они в разные дни приходят. Решаешь проблемы дистанционно через чатики в Viber. И это не всегда хорошо.

Тогда нам еще казалось, что хорошим отношением можно чего-то добиться. Мы ввели бесплатный обед сотрудника, чтобы люди не голодали. Обеспечили максимально хорошие условия для работы: докупали требуемое оборудование по первой просьбе, не гоняли в магазин за продуктами, если повар не внес что-то сразу в лист закупки. В какой-то момент жена только и делала, что весь день ходила за чем-то в магазин.

Повар смены с наибольшим опытом (читайте первую часть) решила, что она тут главная, и сначала выжила сменщицу. Но и новая сменщица ее не устроила. Скандалы пошли с новой силой. Плюс она вступила в коллаборацию с одним из кассиров и начала постепенно выживать кассира на «Шницельной»: не отдавала вовремя блюда, хамила.

Постепенно ситуация стала настолько угрожающей, что мы могли лишиться вообще всего коллектива за один день. В итоге выставили ее. Думали, сейчас возьмем другого повара и все будет путем, но нет. Новые держались пару недель, потом опять все скатывалось в скандалы и косяки.

Есть люди, которые работают долго на одном месте. Это редкость. Это очень ценные кадры. Но они работают на одном месте долго не потому, что там к ним хорошо относятся. Это такой склад характера. Умение держать напряжение, минимальная склонность к стрессам, флегматичность или, наоборот, получение удовольствия от того, чем занимаешься.

К нам приходил пробоваться повар, которому резали смены, резали зарплату, заставляли выходить в неурочное время. Но он продолжал держаться за это место, потому что привык. Себе он объяснял это тем, что надо ребенка поднимать. Но тут уже край настал, и ищет новое место. Что вы думаете? В итоге он остался на старом месте.

Люди самолюбивы. Им нравится похвала. Еще в общепите много тех, кому нравится движуха. Наш первый кассир ушел, потому что не хватало движа, не было покупателей. Наш второй кассир остался, потому что поверил в нас и дождался движа, которого теперь хоть отбавляй. Это единственный человек, который проработал с нами весь срок существования кафе.

Это, кстати, самый большой кайф, когда к тебе подходят и благодарят за еду. Удивительно, как много людей в общепите держатся именно обратной положительной связью от посетителей.

Всего у нас в отпуск за полтора года сходило два человека. Ротация персонала такова, что мало кто успевает проработать больше полугода.

Основная причина ухода — невозможность выдержать требования к работе. У поваров это качество и стабильность готовки. Даже повара с многолетним стажем косячат, и, что еще хуже, неодинаково. А посетители к нам ходят одни и те же. Теряешь стабильность в готовке — падают продажи. Это может звучать смешно, но если ты готовишь помои, но со стабильным вкусом, у тебя постепенно образуется аудитория, которую это устраивает.

Кассиры просто ломаются и перестают продавать. Работа на фудкорте как на рынке — надо улыбаться, общаться, предлагать. Это тяжелая работа. Но есть те, кто ловит от работы с живыми людьми кайф, а есть такие, для кого это просто заработок. И последние выдерживают два-три месяца, а потом ломаются, уходят в телефон, в хамство, в ошибки в работе, в прогулы.

Прогулы — неотъемлемая часть работы общепита. Важно изначально выработать какие-то правила, когда должно происходить оповещение о невыходе. И что в этом случае делать.

У нас заведено, что подмены кассиры и повара делают между собой сами. Иногда кому-то надо куда-то сходить, какие-то дела дома сделать. Бывает, что кто-то приболел и хочет дома отсидеться. Конечно, любой невыход всегда проблема для маленького заведения, но когда персонал сам решает, кто подменит, все разруливается без проблем.

В то же время бывают конфликтные ситуации, когда сотрудник ставит владельца перед фактом, что он не выйдет на смену. А еще он может сделать это часов в девять утра. И тогда никаких вариантов, жена едет на работу к открытию, и сама встает на кассу. Когда повар не выходит, удается договориться хотя бы на полсмены с другим поваром.

Пару раз мы вызывали повара-фрилансера, но в итоге не поняли, где их брать в нужном количестве, и отказались от этой практики. Тем более что фрилансер не знает меню, не знает, где что на кухне.

Персонал общепита понимает только жесткую позицию. Любые попытки договориться по-хорошему воспринимает как слабость. Похожее я видел только на стройке и в армии. Постепенно жена научилась ставить людей на место, и команда начала стабилизироваться. Но ротация никуда не уходит. Ее можно только настроить так, чтобы не терять смены.

У нас был один месяц, когда жена отстояла 30 смен на кассе, прежде чем мы смогли найти сотрудников. Это ад. Даже шесть-семь смен подряд выдержать тяжело. У людей едет крыша, они теряют чувство времени, начинают путаться в элементарных вещах. Выходить каждый день будешь, только когда это твое родное. Или ты на стимуляторах.

Когда у тебя сетевое заведение или большой ресторан, ротация проходит сильно проще. Ты можешь дернуть человека с другого заведения. Ты можешь поставить подмену из уже вышедших на работу. Когда у тебя шесть поваров в смене, то и пять справятся, просто чуть позже будут выходить блюда. Посетитель этого не заметит.

Во время отпуска, чтобы не нанимать нового человека, либо раскидывают смены между теми, кто в штате, либо берут фрилансера, либо берут людей на стажировки, планируя чье-то увольнение.

Фрилансер — повар, который нигде не работает в штате либо у него более-менее свободный график на основном месте. Он выходит без оформления, работает за наличку. Какое там качество работы, мне судить трудно, так как наш опыт такого сотрудничества ограничен всего парой смен. Но владельцы рассказывали, что это нормальная практика, и у каждого есть свой списочек, куда можно кинуть призыв выйти на кухню.

Основной набор происходит через Avito. HeadHunter, местные сайты о работе — все это в нашем случае сработало сильно хуже. Avito у персонала в общепите уже прошито в голову. Еще есть рекомендации. И есть рассылка по телефонам. Со временем у любого владельца копится богатая база резюме: кого рассматривали, но не взяли. По ним и происходит рассылка предложения о работе.

Выводят обычно сразу несколько человек. Ставят на стажировку в разные смены, потом оставляют одного. Если оба ничего, то могут уволить кого-то и взять двоих. В нашем случае, сотрудники иногда использовали стажировку других людей как повод уволиться самим. Не как причину («вы ищете мне замену!»), а просто накопилась усталость, и пойду-ка я отсюда, вы же не пострадаете, стажера возьмете.

Да, совесть у большинства все же есть. Кроме того, при официальном трудоустройстве сотрудник должен отработать две недели. А когда есть стажер, сам бог велел уйти без скандала и без отработки. Если же есть конфликт, не останавливает ничего. Ни запись в трудовой по статье, ни штрафы за пропущенные смены.

Тему персонала продолжим в следующей серии, а закончу я на веселой ноте, историей про то, как уволился один из поваров-мужчин.

Вышел у нас на работу повар с хорошим опытом и прямыми руками. Обучение прошел хорошо, технолог была им довольна. Вот только любил он поскандалить. Неоднократные попытки прогнуть жену как управляющую ничего не дали. Не получил он такого графика работы, как хотел. И стало понятно, что он готовится уйти.

В один день он объявил, что ему нужно уволиться на время, чтобы уехать в Молдавию, получить гражданство для каких-то своих дел. Все две недели он спрашивал, что кому привезти из Молдавии. И практически перестал мотать нервы. Это был единственный повар, про которого кассиры говорили, что боятся его нападения с ножом или сковородкой. А это у него юмор такой был.

Уволился и исчез. Через месяц-полтора его встречает на улице кассир, и от нее мы узнаем, что он просто ушел на стажировку в крупный ресторан. Вот такая у него была Молдавия. Спустя некоторое время его оттуда поперли или сам ушел, не знаю. Но он появился у нас снова, пытался поговорить, чтобы устроиться снова. Только время ушло, и кухня уже трижды перекрестилась, что он ушел тихо-мирно.

В следующий раз продолжим тему персонала, разберем процесс формирования цены в меню, поговорим о партнерстве и инвестициях в общепите. Следите за выпусками.

#еда #доставка #кафе