Конкурентная Стратегия. Чтобы увидеть будущее конкуренции, посмотрите на Netflix

С рассказа Билла Тейлора

Если бы существовала церемония вручения премии «Оскар» за эффективность бизнеса, Netflix в этом году обошла бы все категории — корпоративный эквивалент. Я слежу за Netflix с 2005 года, когда впервые посетил его штаб-квартиру в Силиконовой долине и взял интервью у Рида Хастингса, его основателя и генерального директора.

Я не думаю, что узнал больше о стратегии, технологии и культуре от какой-либо другой компании, которую я изучал.

Было бы преувеличением утверждать, что все, что я знаю о бизнесе, я узнал из просмотра Netflix, но нет никаких сомнений в том, что многие руководители могут увидеть проблески будущего конкуренции и инноваций, глядя на то, как компания ведет бизнес.

Несмотря на новости на этой неделе о том, что компания добавила меньше новых подписчиков, чем ожидалось, если бы была церемония вручения премии «Оскар» за эффективность бизнеса, Netflix все равно выиграл бы в категориях этого года — корпоративный эквивалент «Титаника» или «Властелина колец».

Компания, которой едва исполнилось 20 лет, имеет рыночную стоимость почти в 165 миллиардов долларов , больше, чем у Disney. Культурное влияние? Netflix недавно получил 112 номинаций на премию «Эмми» — больше, чем любой другой сетевой или потоковый сервис, опередив HBO, который получил наибольшее количество номинаций за 17 лет.

Доверие к руководству? Его репутация настолько сильна, что простое слайд-шоу в PowerPoint о его культуре и кадровой политике было просмотрено более 18 миллионов раз. Вот три урока роста Netflix, которые применимы к каждой компании:Большие данные сильны, но большие данные плюс большие идеи трансформируют.

Netflix — это технологический гигант, чья аналитика, алгоритмы и инновации в области цифровой потоковой передачи изменили то, как клиенты смотрят фильмы и телешоу. Но эта технология всегда служила уникальной точке зрения — созданию платформы, которая формирует то, что потребители смотрят, а не только то, как они смотрят.

У компании есть огромное количество данных о привычках просмотра своих 125 миллионов подписчиков, от того, какие фильмы и телепередачи им нравились или не нравились, до того, как долго они смотрели отдельный эпизод или сколько они запоем нового сериала. Эта мощная система данных создает богатую социальную систему, которая влияет на фильмы и шоу, которые видят участники, частично основываясь на том, какие шоу им нравились в прошлом, что видят и любят другие подписчики.

Вот как Рид Хастингс объяснил это в 2005 году, когда у компании было всего 3,5 миллиона подписчиков. «Возможно - совершенно неправильно понять Netflix», — сказал он мне. "Настоящая проблема, которую мы пытаемся решить, заключается в том, как изменить выбор, чтобы потребители могли найти постоянный поток [развлечений], которые им нравятся? Мы даем каждому возможность расширить свои вкусы". Эта точка зрения была движущей силой Netflix с самого начала, и она подчеркивает силу оригинальных идей в успехе бизнеса. Основной вывод: технологии важнее всего, когда они служат действенной стратегией.

Netflix может быть словарным определением разрушителя Силиконовой долины, нового участника, который изменил логику всей отрасли. Тем не менее, что действительно примечательно в траектории компании за последние два десятилетия, так это то, насколько резко она подорвала себя, выполняя свою миссию. Конечно же, Netflix начал с довольно простого новшества — сокрушил Blockbuster, отправив DVD по почте и отменив штрафы за просрочку платежа. Затем он перешел от рассылки контента к потоковой передаче фильмов и телешоу в цифровом формате. Сегодня Netflix наиболее известен как создатель контента; только в этом году на программирование она потратит ошеломляющие 12 миллиардов долларов.

И здесь Netflix снова входит в отрасль, бросая вызов ее традициям. Как было отмечено в недавней статье журнала New York Magazine, подход компании к программированию «перевернул с ног на голову многие нормы телевизионного бизнеса», от исключения пилотных эпизодов до изобретения «идеи просмотра запоев» и замены «демографических показателей тем, что он называет «кластеры вкуса» — подход к нишевому программированию, подпитываемый технологиями.

На каждом этапе драматические стратегические шаги Netflix вызывали внешний скептицизм и требовали глубокого внутреннего переосмысления того, что работало раньше.

Ключевой урок: как для компаний, так и для лидеров вы не можете позволить тому, что вы знаете, всему вашему прошлому успеху ограничивать то, что вы можете себе представить в будущем.

Большинство анализов роста и переосмысления Netflix делают акцент на его стратегии и технологиях (как и я до сих пор). Но что меня поразило в Риде Хастингсе с первой встречи, так это то, что он и его коллеги так же строго относятся к людям и культуре, как и к цифровой потоковой передаче и контенту.

Когда дело доходит до того, кого он нанимает и что он им обещает, как он принимает решения и делится информацией, даже что он делает в отношении отпусков, Netflix изобрел (и заново изобрел) ряд практик, которые явно предназначены для того, чтобы связать то, к чему стремится компания. достижения на рынке к тому, как он организует рабочее место.

В прошлом году компания обновила свой манифест о культуре Netflix, подробное изложение его принципов, политик и практик в отношении человеческого фактора в бизнесе. Что необычно в манифесте, так это его острый язык; нет никакого намека на шаблонный код HR.

«У многих компаний есть заявления о ценности, — начинается он, — но часто эти письменные ценности расплывчаты и игнорируются. Реальные ценности фирмы показаны тем, кого вознаграждают, а кого увольняют».

Итак, какие люди получают вознаграждение в Netflix? «Вы говорите то, что думаете, когда это в интересах Netflix, даже если это неудобно», — говорится в манифесте. «Вы готовы критически относиться к статус-кво» и «Вы принимаете трудные решения, не мучаясь».

Более того, «Вы способны быть уязвимыми, в поисках истины». Существенный момент: великие компании понимают, что они должны работать настолько четко, насколько они надеются конкурировать.

Всегда опасно пытаться извлечь слишком много уроков из работы одной организации — даже самые успешные компании неизбежно сталкиваются с неудачами и разочарованиями. (В конце концов, еще не так давно GE считалась образцом менеджмента мирового уровня.) Тем не менее, по мере того, как все больше и больше людей обращаются к Netflix за развлечениями, компания продолжает выглядеть как источник информации о будущем бизнеса и работы.

Билл Тейлор — соучредитель Fast Company и автор недавно вышедшей книги « Просто гениально: как великие организации делают обычные вещи необыкновенными способами» . Узнайте больше на сайте williamctaylor.com.

Узнайте больше о Конкурентной стратегии или похожей теме Игры — не лучшая возможность для роста Netflix Вместо этого им следует рассмотреть эти три идеи... продолжение следует...

#нетфликс #стратегия #манифест #hr #маркетинг #корпоративная_культура #карьера #гарвард