Сервис-деливери-менеджер — универсальный супергерой или очередная модная должность?

Выстроить взаимодействие между бизнесом и исполнителем непросто: процессы затягиваются, ресурсы тратятся, а клиент получает не то, что хотел. Так происходит, когда команды не видят общей цели. В этой ситуации у руководства есть соблазн нанять того, кто придет и всех спасет, — например, деливери-менеджера. Но часто это приводит к разочарованию.

Сервис-деливери-менеджер — универсальный супергерой или очередная модная должность?

Привет! Меня зовут Артур Нек, я Kanban консультант, основатель компании Neogenda и управляющий партнер Kaiten. Сейчас на рынке можно встретить вакансии деливери-менеджеров — высокооплачиваемых специалистов, которых ищут большие серьезные компании. В статье объясняю, кто такие деливери-менеджеры и где их найти. А еще покажу, почему специалисты с рынка зачастую не те, кем кажутся.

Кто такой Service Delivery Manager

Service Delivery Manager (SDM) — менеджер, который управляет сервисом в компании. Он отвечает за весь цикл — от запроса клиента до удовлетворения его потребности. Сервис-деливери-менеджер регулирует работу команд и делает так, чтобы клиенты получили продукт в соответствии с обозначенными сроками, стоимостью и стандартами качества.

Роль деливери-менеджера появилась в рамках Канбан-метода и служит для оптимизации сложных процессов, в которых задействовано несколько команд, сервисов или отделов. Например, это актуально для IT-продуктов, над которыми работают и программисты, и аналитики, и маркетологи. Без SDM команды могут не видеть общей цели, неправильно расставлять приоритеты и терять связь друг с другом.

Тимлиды команд разных направлений пытаются выяснить, кто виноват в срыве сроков
Тимлиды команд разных направлений пытаются выяснить, кто виноват в срыве сроков

Деливери-менеджер — это тот человек, который отвечает за весь процесс целиком и может вмешаться на любом этапе поставки ценности для клиента.

Как понять, что компании нужен деливери-менеджер

Роль SDM необходима, когда в компании появляется производственная цепочка, в которой задействовано несколько подразделений.

Например, создание IT-продукта включает в себя не только разработку: решение о запуске принимает комитет развития, а готовый функционал внедряет команда интеграции.

Подразделения в производственной цепочке не могут работать автономно: есть большой риск, что дедлайн будет сорван, а клиент получит не то, на что рассчитывал.

Если команда разработки из примера выше будет думать только о своих задачах, она вполне может создать функционал за две недели. Но в следующей команде интеграции этот же функционал может попасть в список неприоритетных задач, и клиент увидит результат только через полгода.

Команда, когда делала задачи как обычно, а проект затянулся на полгода, и клиент недоволен
Команда, когда делала задачи как обычно, а проект затянулся на полгода, и клиент недоволен

Паузы и путаница появляются на стыках между этапами производства и из-за слишком узкого взгляда на происходящее. Находясь внутри команды, сложно оценить важность задач — это должен делать кто-то со стороны.

Именно деливери-менеджер, видящий процесс целиком и понимающий его, может расставить приоритеты для всех команд и синхронизировать циклы планирования и производства.

В компании пора назначать деливери-менеджера, если каждое из подразделений делает задачу за две недели, а клиент получает продукт не через два месяца (как должно быть по логике процессов), а через полгода.

Задачи SDM

То, чем именно занимается деливери-менеджер, сильно зависит от специфики производственных процессов. Невозможно составить единую должностную инструкцию для всех SDM. Даже если человек занимал эту должность в похожей компании, устроившись в новую, он будет с нуля изучать, как здесь устроена цепочка поставки.

Пример. Создание внутренних сервисов отличается от разработки ПО для внешнего клиента, но и в том и в другом случае нужен деливери-менеджер, чтобы процесс прошел гладко от начала до конца.

В целом можно выделить следующие функции деливери-менеджера:

  • Подбирать методы работы и продумывать дорожную карту процесса на этапе планирования. Сервис-деливери-менеджер глубоко разбирается в продукте, потребностях клиента и процессах внутри компании.
  • Организовывать слаженную работу команд и межсервисное взаимодействие. SDM должен быть лидером и дипломатом: уметь общаться с локальными руководителями и убеждать их менять подходы, вводить новые практики.
  • Контролировать качество продукта. Деливери-менеджер умеет работать с аналитикой и статистикой, знает основные метрики поточных систем.

Теоретически SDM может ни с кем не советоваться и менять процессы по своему усмотрению. Но более опытные руководители предпочитают объяснять и договариваться, а не просто спускать указания сверху и потом бороться с сопротивлением.

Главный инструмент деливери-менеджера — Канбан-доски, с помощью которых он визуализирует процессы и следит за их производительностью. Например, Kaiten, где можно настроить рабочее пространство под задачи конкретного бизнеса.

Результаты работы SDM измеряемы: от его эффективности зависят объемы выручки. Он управляет постоянной цепочкой поставки ценности и знает, каких показателей и в какие сроки должен добиться.

Деливери-менеджер в структуре компании

У деливери-менеджера должно быть достаточно полномочий и авторитета, чтобы управлять несколькими командами и менять процессы. Если назначить на роль SDM тимлида одной из команд, у других могут возникнуть вопросы, нарушится иерархия. Поэтому деливери-менеджером обычно становится наименьший общий руководитель всех участников цепочки.

Если в компании нет подходящего человека, роль деливери-менеджера может выполнять комитет из нескольких руководителей команд.

Эта должность не всегда закреплена документально, возможно, кто-то просто отличается персональным героизмом и берет на себя ответственность. Там, где есть многоступенчатая поставка ценности, появляется организатор — или процесс начинает буксовать.

Если есть производственная цепочка — ее всегда кто-то контролирует.

В компании может быть несколько деливери-менеджеров. Дело в том, что SDM всегда привязан к производственному циклу. Если цепочек поставки несколько, на каждую нужен свой менеджер. В этом случае нет смысла собирать их и устраивать «департамент деливери-менеджеров»: это могут быть абсолютно автономные сотрудники, чьи сферы ответственности не пересекаются. Представим банк, в котором есть отдельные подразделения по работе с бизнес-клиентами и физлицами. Оформлять ИП и выдавать клиентам карты — никак не связанные друг с другом услуги, поэтому контролировать их будут разные SDM.

Руководитель деливери-менеджера — тот, кому принадлежит производственная цепочка. Например, руководитель дивизиона, бизнес-линии или даже CEO.

Где искать деливери-менеджера: нанимать или растить

Деливери-менеджер отвечает за всю цепочку поставки целиком и должен хорошо ее знать — понимать, как в компании устроено взаимодействие между подразделениями и сервисами, какие инструменты и методы используют, в чем специфика продукта и клиентов. Сложно представить, что кто-то со стороны сможет быстро во всем этом разобраться. Поэтому нельзя взять и нанять SDM с рынка — его нужно выбрать внутри компании.

Со сторонним SDM, который не разбирается в процессах компании, можно попасть в крутое пике :)

Но и кандидат из числа сотрудников не может быть назначен формально. Это должен быть человек, который влияет на процессы, происходящие в цепочке, обладает достаточным авторитетом и знаниями, чтобы конструировать и перестраивать их вместе с людьми, которые там работают. Если у человека нет влияния на команды, его не будут слушать и он не сможет управлять потоком задач.

Таким образом, хороший SDM — это всегда человек изнутри команды, и три главных критерия для его выбора: компетентность, полномочия и авторитет.

Обычно путь к появлению деливери-менеджера в компании выглядит так:

  • Каждое подразделение компании живет в своем замкнутом мире: решает задачи, понемногу выстраивает взаимоотношения с соседями. Все сами определяют приоритетность задач — некоторые из них теряются и выполняются дольше положенного.
  • Приходит осознание, что цепочку взаимодействия нужно контролировать.
  • Находится один из руководителей, который уже взял на себя часть функций организатора. Ему дают должность и полномочия.

То есть ввести роль деливери-менеджера — значит формализовать уже существующую ситуацию.

На рекрутинговых платформах можно встретить вакансии деливери-менеджеров. Это плохо, потому что пришедший со стороны человек не понимает специфику компании и задачи, которые стоят, не способен завоевать авторитет у участников и не может управлять всей цепочкой поставки. А зачастую и сама компания еще не дозрела до появления SDM и нанимает его только потому, что это делают конкуренты.

Под деливери-менеджером в ряде компаний на самом деле подразумевается Agile-коуч — человек, который повышает бизнес-гибкость внутри компании, привносит новые практики и подсвечивает проблемы в процессах.

Однако Agile-коуч никогда не отвечает за поставки и не влияет на цепочку. В этом принципиальная разница между ним и настоящим деливери-менеджером.

Подмена понятий и наем специалистов с рынка приводит к тому, что оказывается скомпрометирован сам Agile-метод: компании не получают желаемый результат и думают, что дело в неэффективности роли SDM. Хотя на самом деле они могли нанять вообще не деливери-менеджера, а коуча, у которого нет нужных полномочий.

Подведем итоги

Деливери-менеджер — важная роль, которая помогает улучшать производительность команд и быстрее закрывать потребности клиента. Но только в том случае, если эту должность занимает ответственный организатор, а не коуч, прошедший курсы SDM.

Сервис-деливери-менеджеров лучше выбирать внутри компании — давать официальные полномочия авторитетным лидерам, которые хорошо понимают специфику производства и могут отвечать за сроки, риски и качество.

Желаем всем найти своего крутого SDM

А как вы думаете, SDM — это необходимость или очередная модная должность, без которой можно обойтись? Давайте обсудим в комментариях.

14
13 комментариев

Деливери-менеджер - это человек, на котором будет лежать ответственность за весь бизнес, а это неправильно!

2
Ответить

В какой-то степени - да. За сервис, который она предоставляет клиентам и за внутренние процессы между командами. В этом и суть должности.
А вы как считаете, на ком должна лежать эта ответственность?

Ответить

Отличная статья! Как раз начал замечать такие вакансии. Согласен с утверждением, что такие люди должны обладать авторитетом даже в рамках своих коллег из соседних отделов, явно выделяться и обладать лидерскими качествами. Спасибо за раскрытие темы.

1
Ответить

На такие должности надо брать Майка Тайсона и Роя Джонсона. В ином случае это будет декоративная должность.

Короче говоря этот подход слишком зависит от личночти, не для всех, не масштабируемый. Но коучами будет продаваться как кремлевская таблетка, которая нужна каждой уваажающей себя компании.

Ответить

работа не для меня конечно, слишком нервная мне кажется, но почитать было интересно

1
Ответить

любой организации должен быть спецСамые передовые компании это давно уже осознали, надеюсь, что дойдёт и до более маленьких, иначе нам же хуже с некачественными продуктами и неудовлетворёнными потребителями

1
Ответить

Другой вопрос в том, что в маленьких компаниях роль SDM зачастую выполняет CEO, например.

Ответить