Работа обеспечивает счастье, а не только деньги – социальный договор сотрудника в цифровом мире

Когда статья посвящена счастью на работе, то часто оказывается, что автор учит, как создавая удовлетворение условиями работы платить поменьше денег. Либо автор, наоборот, объясняет, что социальная ответственность предпринимателя и работодателя – всячески заботится о сотрудниках, и делать их счастливыми, а не быть гнусной акулой капитализма, зарабатывающей деньги. В этой статье речь пойдет совершенно о другом: как развитие дефицитного рынка труда привело к тому, что компаниям больше нечего предложить своим сотрудникам в обмен на их искреннюю работу на цели компании. И как современные IT-компании умеют технологично работать со счастьем сотрудников, чтобы исполнять свою часть контракта. Это 26 статья серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление).

Тренд на всяческое улучшение условий труда в IT-шников для привлечения сотрудников, а не только рост зарплаты, работает очень давно, больше 10 лет. Уже лет семь назад на конференции Enterprise Developers Conference (мой конспект) я услышал проблему: 30% к зарплате от рынка не позволяли привлечь квалифицированных Java-разработчиков в технологически интересные проекты, выполняемые в компании с жестким графиком, корпоративной бюрократией и другими условиями труда традиционных корпораций. Услышав, что на работу надо к 10 утра, соискатели массово прекращали переговоры.

Конечно, вы можете возразить, что еще сейчас есть много примеров компаний, где, казалось бы, за не слишком высокие дополнительные деньги, те же 20-30% к рынку набирают IT-шников на работу в корпоративный inhouse с традиционной культурой. Да, набирают. Только там есть еще скрытая составляющая: по факту требования к производительности там таковы, что грамотному человеку хватает 60-70% рабочего времени, чтобы давать ожидаемый результат, да еще быть на хорошем счету. А остальное время он может посвящать различным другим делам, находясь на рабочем месте. Так что согласие работы на таких условиях требует двухкратной зарплаты, что вовсе не удивительно.

Да, это утверждение – не результат репрезентативных исследований, а оценка, основанная на ряде личных разговоров. Но подтверждением служат периодически происходящие ситуации, когда, обнаружив обескураживающе низкую производительность, подобные корпорации проводят реорганизацию и массово увольняют сотрудников – вот тут-то и обнаруживается большой разрыв между фактическими умениями и пожеланиями по зарплате.

Возвращаясь к теме счастья: как известно, каждому человеку нужно свое счастье. Есть люди, счастье которых в том, чтобы получать большую зарплату и при этом не особо напрягаться. И такие места в современном мире тоже есть и, что интересно, преимущественно не в передовых компаниях, где реально заботятся о сотрудниках, а в корпорациях, которые наоборот, верят в силу организации и правильного менеджмента. Оказывается, этот менеджмент не позволяет обеспечить реальную эффективность, а его ограничения жутко раздражают. Поэтому там остаются те, кого устраивает треть времени заниматься производством результата, еще треть – политическими обоснованиями, что больше сделать невозможно, а последнюю треть занимаются своими личными делами. Корпорации это тоже устраивает – они сохраняют сложившуюся корпоративную культуру, хотя результативность деятельности их иногда сильно беспокоит.

Но большинству компаний, все-таки, нужны другие сотрудники – те, которые искренне выполняют свою работу и приносят результат. При этом, как мы помним из статьи «Развитие и провал регулярного менеджмента в IT» методы формального контроля не позволяют достичь результата за счет организации процессов. Именно поэтому Agile-методы оказались востребованы и получили распространение.

Но при этом социальный договор сотрудника остался прежним, выработанным в индустриальном обществе: сотрудник выполняет свои обязанности на рабочем месте, а компания это оплачивает, в соответствии с квалификацией. Больше поработал – больше получил, меньше поработал – получил меньше. При этом и выполнение обязанностей и квалификация проявляется формально, для проверки квалификации есть тесты и сертификаты, либо компетенции, обоснованные прежним опытом. Быстрое развитие технологий в IT обесценивает накопленную квалификацию за год-два.

Agile сформулировал новые методы организации работы и сформулировал идеал: сплоченная команда дружно продвигается к поставленным целям как можно лучше. Но он не предложил контракта, адекватного этому идеалу. Потому что никакой формальной проверки, продвигается ли команда действительно как может, или люди элементарно ленятся и работают «спустя рукава». Опыт показал одно: попытки формального давления и жесткого регулирования условий работы приводили к снижению скорости. Поэтому действительно эффективным является создание сотрудникам хороших условий труда вместе с культурой, стимулирующей работу на цели компании.

Условия труда – это вполне понятная вещь: свободный график, хорошее оборудование на работе, еда, кофе и плюшки на рабочем месте, фитнесс и другие условия. Компания, предлагающая такие условия, получали реальное преимущество при выборе квалифицированного персонала, и в результате это постепенно стало в отрасли стандартом де-факто. Так работают не только отдельные передовые компании, которые начали двигаться в эту сторону, а большинство (я бы сказал, что более 2/3). Его приняли и крупные отраслевые компании, и консервативные окологосударственные корпорации, и даже когда разговариваешь про IT-отделы в традиционных производственных компаниях, то топы говорят: «Да, в IT у нас все по-новому, это понятно и не может быть иначе».

А вот с искренней работой на цели компании ситуация сложнее. Отметим, что кое-где в IT-отделах корпораций это привело к такому феномену, как Agile-курорт, когда IT-подразделение по сути перестает принимать задачи бизнеса как свои цели. Однако, если брать только IT-отрасль, то компании постепенно научились измерять результативность команд и их работу на цели потребителя. Сначала это произошло в сегменте public web, а затем распространилось на IT в целом, о чем я писал в статье «Public web — следуем за потребителем». И дальше явно увидели, что самореализация сотрудников в работе, которая дает вовлеченность, как правило, приводит к высокой результативности, которую невозможно достичь формальными методами. И компании начали активно учиться вовлекать сотрудников в достижение своих целей.

Наиболее очевидным способом вовлечения является соучастие в будущем успехе. Это делает стартап-контракт. Сотрудник приходит на работу в компанию, чтобы участвовать в создании продукта, в успех которого он верит, и потому согласен интенсивно работать за не слишком большие деньги в обмен на долю в будущем успехе продукта.

С этим контрактом есть две проблемы. Одна – техническая, далеко не все продукты в принципе могут рассчитывать на большой коммерческий успех, часто результат работы команды становится вкладом в создание большого продукта или нескольких, и не слишком понятно, каков был вклад конкретной команды или конкретного сотрудника в тот успех, который состоялся. При большом количестве сотрудников и сложных цепочках создания ценности, выходящих за рамки компании, прозрачность теряется. А если у сотрудника нет уверенности в справедливости ожидаемого вознаграждения, то вовлечение сильно падает.

Отчасти эту проблему могут решить технологии blockchain – они способны зафиксировать вклады людей в конкретные инициативы достаточно детально, и потом произвести распределения вознаграждения в соответствии с зафиксированными вкладами. Правда пока это все находится в процессе развития, многие стартапы в этом направлении работают, но платформы, которая бы обеспечивала решение «из коробки» пока не создано.

Вторая проблема социальная. Далеко не все люди хотят нести предпринимательский риск и сопутствующие деятельности предпринимателя психологические переживания. Они могут видеть самореализацию в создании технических решений, и не хотят погружаться в расчеты маркетингового успеха.

Оказывается, стартап-контракт не обязателен. Если люди получают достаточное вознаграждение и самореализуются на работе в интересном деле, к которому чувствуют призвание, то они хорошо работают и без обещания больших денег в будущем. Правда, тут есть вопрос: а что такое «достаточное вознаграждение»? Разные люди понимают его сильно по-разному, и всегда были люди, работающие за низкую зарплату, если им предоставлялась возможность самореализации. Но таких – не слишком много. Однако, если платить справедливо, в соответствии с рынком труда, и еще предоставлять тем, кто желает получать больше возможности обучения и развития, то вопрос оказывается решенным.

Заметим, что справедливость оплаты разные люди понимают по-разному, и это различие надо учитывать при работе с людьми. Они должны получать справедливо по отношению к рынку и, главное – по отношению к своим коллегам по работе. Это не так просто, более того, на растущем рынке встречают ситуации, когда новых людей нанимают на лучших условиях, чем ранее работавших. Это вскрывается и результат обычно один – ценные сотрудники уходят.

В корпоративном мире, который не умеет поднимать зарплаты, распространенный феномен когда люди для повышения меняют место работы, а потом – снова меняют, иногда возвращаясь в ту же компанию – или не возвращаясь, в зависимости от характера расставания. Но возврат полагается нормальным. Открытые зарплаты способствуют предотвращению такой ситуации, об этом хорошо рассказывал Александр Горник на AgileDays-2018 в докладе «Самоуправление и открытые зарплаты» (мой конспект).

Но есть засада – надо, чтобы самореализация сотрудника в своей работе действительно приносила ценный потребителю результат, который продвигал бы компанию к ее цели и приносил ей доход. При том, что формальные методы контроля не работают. При этом еще на рынке труда присутствуют такие компании, продукты которых уже получили коммерческий успех и которые поэтому не стеснены в деньгах. И выход тут как раз в том, чтобы сформулировать и объявить новый договор сотрудника: искренняя работа на цели компании в обмен на условия для счастья на работе и деньги для жизни.

Именно так сформулировал контракт Александр Горник на AgileDays-2019 в докладе «Agile чтобы что? Счастье на работе или выжимание эффективности?» (мой конспект), призвав сотрудников не стесняться требовать от компании свою часть контракта. Таким образом, уже есть не только желание сотрудников получать на работе счастье, но и со стороны компаний есть желание новому контракту соответствовать, есть предложения рабочих мест, на которых счастье на работе входит в условия тем или иным образом.

Заметим, что речь идет о социальном договоре, то есть неявных ожиданиях с обоих сторон при приходе сотрудника на работу. Это не значит, что конкретных компаний, которые стремились дать счастье, не существовало, или не было людей, которые получали на работе счастье. Конечно, были. Но это не входило в социальный договор, не предполагалось по умолчанию, а было дополнительным бонусом, счастливым случаем: «мне повезло с моей работой».

Да, пока такой контракт явно формулируют немногие компании, но неявно он уже присутствует в отрасли, а те, кто его будет формулировать, получат преимущество на крайне дефицитном рынке персонала. Поэтому процесс будет развиваться и достаточно быстро, через 2-3 года станет требованием «по умолчанию», как 5-7 лет назад стандартом стал свободный график. И если компания не может обеспечить условия для счастья на работе, то от компании будут ожидать минимум двухкратной компенсация деньгами, как и в случае со свободным графиком и другими условиями работы. Кстати, сейчас компании, которые тогда были на фронтире изменения условий работы вынуждены перестраиваться и работать с вовлечением и самореализацией сотрудников.

Заметим, что повышение взаимных обязательств произошло с обоих сторон: раньше искренняя и эффективная работа на цели компании для всех сотрудников была не обязательна, в контракте полагалось, что достаточно выполнения предусмотренных регламентами обязанностей. Но и счастье на работе не предоставлялось, для этого были семья, хобби и другие активности.

Включение в контракт с сотрудником условий для счастья поднимает вопрос: а что такое – счастье на работе? Есть ли формальное определение и описание условий? Ответ – нет, формальное определение отсутствует. Есть лишь рамочное представление, что сотрудник видит счастье, когда он самореализуется и развивается в своей работе, а ее результаты приносят пользу людям и улучшают мир.

При переговорах о работе будущим сотрудникам рассказывают про цели компании и их проекта, обсуждают предполагаемую работу, условия труда и оплаты, возможности развития, они знакомятся с командой. И если у кандидата возникает ощущение, что такая работа в компании даст ему самореализацию, а команда согласна, что его участие поможет им в совместном деле, то он присоединяется. А дальше эта гипотеза о счастье регулярно проверяется. Если оказывается, что гипотеза неверна – люди расстаются. Если в целом хорошо, но есть проблемы или препятствия, то договариваются о способах их устранения.

В целом ситуация такая же, как с удовлетворенностью стейкхолдеров, о которой я писал в предыдущей статье: подобно тому, как стейкхолдер сам определяет, удовлетворен ли он ходом проекта, без жестких формальных критериев, так и сотрудник определяет, дает ли ему работа счастье.

Счастье – субъективное ощущение, и компания может только создать условия. Чтобы говорить о проблемах и идти к счастью, нужна высокая степень осознанности, и компании сейчас работают над тем, чтобы поднять уровень сотрудников в этом. Это, кстати, началось довольно давно, и исходным пунктом был не вопрос о счастье, а вопрос о развитии.

Было выяснено. что лучшим архитектором своего развития является сам сотрудник, руководители и HR могут помочь, но выбор всегда должен быть за ним. Ведь развитие – это не то, что приносится готовым на блюдечке, это способность делать то, что раньше не делал и потому это трудный процесс. Тренировки для достижения новых уровней никогда не бывают легкими. Поэтому выбор индивидуальной траектории, отношение к себе как к проекту, который ты делаешь всю жизнь – дело сотрудника, а компания тут может быть лишь партнером.

Мало контракт сформулировать, важно технологично работать с его реализацией, измерять результат команды и ожидания от работы сотрудников и команды в целом. И вот здесь я хочу поговорить о практиках IT. Во-первых, оно достаточно глубоко проработало модели управления. Например, не так давно Егор Толстой и Стас Цыганов совместно с сообществом построили mindmap тимлида – мелкую россыпь ответственности, на которую рассыпается управление командой. При этом всем очевидно, что на одном человеке собрать такую ответственность невозможно, таких людей очень мало. Зато мелкая россыпь позволяет технологично фиксировать распределение ответственности в рамках команды, при этом люди могут сами вызываться работать в тех областях, которые им интересны, а наличие модели позволяет следить за отсутствием провалов.

Другим интересным примером является опыт СКБ Контур, о котором рассказывал Игорь Луканин на Saint TeamLeadConf-2019 в докладе «Пробуем (на людях) экономику, психологию и теорию игр» (мой конспект) В качестве одного из кейсов изменений там как раз реорганизация службы найма. В компании 1200 человек, она интенсивно растет, рынок персонала крайне дефицитный и даже половина вакансий не могут быть закрыты объективно. И они вывернули ситуацию с наймом: вместо традиционного подхода, когда HR подбирает сотрудника на конкретную вакансию, они нанимают будущего сотрудника в компанию, и предоставляют им возможности стажировки в нескольких командах – а дальше кандидат сам выбирает место работы.

Но гораздо интереснее работа именно со счастьем на работе. И здесь есть очень интересный пример – доклад Виктории Юркевич «Джедайские техники в управлении командой, или Счастье бородатых айтишников» (мой конспект). При росте компании с 40 до 120 человек она потеряла теплую ламповую обстановку, сотрудники стали замыкаться в проектах, появились обманутые ожидания – на собеседованиях-то компания презентовалась по-прежнему. И это проявилось на падении удовлетворенности клиентов. Провели опрос, выявили проблемы, запустили процесс решения по выявленным случаям и задумались об общем механизме, чтобы исключить это в будущем. Ситуация осложнялась тем, что компания полностью распределенная.

Первая идея – включить руководителям проектов в обязанности работу с мотивацией сотрудников. Сделали, выяснилось, что не у всех руководителей получается хорошо работать с мотивацией, хотя они хорошо руководят проектами. Проведи диагностику: чем руководители, у которых получается работать с сотрудниками отличаются от остальных. Проявились понятные софт-скилл компетенции: задавать вопросы, слушать, слышать, аргументированно высказывать мнение.

И тут был первый не тривиальный ход – не насиловать руководителей, требуя от них этому научиться, тем более что такие скилы сложно приобретаются. Очевидное решение – нанять HR, до этого компания в них не нуждалась. По экономике они были готовы, но задумались – а как этих HR научить понимать IT-шников, особенно с учетом особенностей ситуаций на проектах, ведь успешные руководители в своей работе с мотивацией сотрудников это учитывали.

И здесь они приняли второе нетривиальное решение – ввели в компании менеджеров счастья, отобрав их среди своих же сотрудников, обладающих необходимыми софт-скиллами. Менеджером счастья может стать любой, если прошел тест на нужные софт-скилы, и поговорит с ресурс-менеджером о своих целях.

Менеджеров счастья обучают, собрали это из различных стандартных курсов: выездные тренинги по коммуникации, по выявлению и решению проблем, двухмесячные курсы по коучингу и эмоциональному интеллекту для эмпатии. Базовые знания можно получить за неделю, но отдача от нового менеджера счастья появляется через пару месяцев. И в любом случае образование на этом не заканчивается, идут еженедельные образовательные созвоны по актуальным темам.

Менеджер счастья – дополнительная роль, а не основная, занимает примерно полдня в неделю. Сотрудник выбирает своего менеджера счастья, это не закреплено. У каждого из них 2-5 подопечных сотрудников, если больше 5 эффективность снижается. У менеджера счастья есть свой менеджер счастья, который работает с его удовлетворенностью как сотрудника.

Обязанности менеджера счастья – раз в неделю беседовать с каждым из подопечных не менее получаса, опрос удовлетворенности, формирование и работа со списком проблем (решают не только они). Проблемы – не только профессиональные, но и личные, они помогают послать лекарство в регион, решить другие форс-мажоры, потому что когда у сотрудника снесло крышу в доме, то ему точно не до работы. Список проблем – публичный (но совсем личные можно не показывать), можно посмотреть, у кого были аналогичные и как их решали. А еще сотрудник, фиксируя время, одновременно фиксирует смайликами свое настроение и это – хороший маркер. Раз в месяц идет общее ревью счастья сотрудников.

Результат - текучка снизилась с 20 до 8%. 65% сотрудников заняты во внепроектной деятельности (online-мафия и прочее), для распределенной компании из разных городов это важно. Руководители делегировали до 35% текущих задач. Удовлетворенность сотрудников компанией выросла с 3.5 до 4.5, а количество проблем, решенных в месяц - с 10% до 56%. И при этом уровень качества работы по оценке клиентов вырос с 3.67 до 4.91.

Конечно, такой пример – тоже с фронтира развития, а не повсеместная практика. Но она – далеко не единична, хотя других столь ярких докладов я не слышал. Более того, когда я зафиксировал эти изменения на после AgileDays-2019 и опубликовал статью «Социальный договор цифрового мира: работа должна обеспечивать счастье, а не только деньги» меня позвали сделать на ту же тему сделать доклад на РИТ-2019, где был отдельный трек, посвященный счастью на работе (мой конспект). Так что в целом отрасль готова к новому социальному договору.

Вслед за IT новый контракт идет в организацию НИОКР. Вообще в институтах и других подразделениях социальный контракт отличался от того, что было «по умолчанию». Всегда была относительная свобода и условия труда, но при этом могли платить невысокие зарплаты, потому что повезло людям с местом работы, нет там регламентов. А там, где были жесткая работа на результат и регламенты — были зарплаты. А теперь, по новому контракту, должны быть и свободные условия и высокие зарплаты одновременно.

И это — не простой процесс, если подразделения возглавляют люди «старой школы», то они искренне не понимают, почему молодые не хотят оставаться на интересной работе, приносящей удовлетворение, с приемлемой зарплатой и уходят. А очень просто — потому что есть места, где драйв от интересной работы будет сочетаться с высокой зарплатой. Потому что там управляющие компаниями и корпорациями сильно нуждаются в инновациях, понимают происходящее и создают адекватные условия. Это — тренд нескольких лет, на AgileDays, AgileBusiness и других видно, как перестраиваются НИОКР-подразделения разработки новых продуктов в Северстали, концерне Калашникова, СИБУР. И как НИОКР и IT перестают быть изолированными подразделениями, цепочку создания продукта теперь необходимо очень быстро протянуть до выхода продукта на рынок, а значит эти изменения затрагивают производство.

Но изменяется не только НИОКР. Изменяются команды топов, а главное — изменяется работа ИТР — инженерно-технических работников и среднего менеджмента. Потому что производство цифрового мира должно стать быстро изменяться, быть гибким, и при этом сохранять эффективность. Это не могут обеспечить подходы регулярного менеджмента. И потому делают ставку на Agile-методы, в предыдущих статьях я приводил много кейсов Agile-трансформации: в банках, в корпорациях и госструктурах, в производственных компаниях. А еще они смотрят на самоорганизацию, которые дают холакратия и социократия, практики бирюзовых организаций и Collab для организации взаимодействия. А все эти методы и практики требуют своей корпоративной культуры, которую тоже надо изменять – иначе будут получены те негативные феномены слабо результативной работы, о которых я писал выше.

Кстати, параллельно идет другой поток изменений, связанных с организацией, основанной на доверии. Такой способ позволяет демонтировать многие контролирующие системы регулярного менеджмента, давая реальный выигрыш в стоимости процессов. Детали хорошо рассказывает Валерий Разгуляев из ВкусВилл. А еще такой подход позволяет лучше ориентироваться на интересы клиента, потому что взаимодействующий с ним сотрудник начинает работать на его интересы, а не на исполнение регламента. И это создает другую атмосферу в коллективе.

И тут много примеров в самых разных отраслях, и большой интерес к этому со стороны самых разных бизнесов, что хорошо показывают форум «Бизнес со смыслом» и движение «Счастье в деятельности». Для меня индикатором изменений является контент, который я слышу на фестивале ПИР (Практики и Развитие) – сообщество тренеров и коучей очень чувствительно к корпоративным трендам. Интересующиеся могут почитать подробности в моих отчетах: ПИР-2016, ПИР-2017, ПИР-2018, ПИР-2019 и СТЕПИР-2019 в Казахстане – там тоже идут эти процессы.

Да, другие отрасли пока не готовы к новому контракту. Однако, он уже есть в некоторых организациях, но таких организаций становится все больше, и, думаю, через 3-5-7 лет уже во многих отраслях и областях деятельности с их существованием надо будет считаться тем, кто конкурирует за квалифицированных сотрудников.

Конечно, у этого процесса есть объективные трудности. Дело в том, что обеспечить счастье сотрудникам и при этом сохранить эффективность процесса производства — непростая задача, требующая принципиальной перестройки управления. Собственно, на этом лет 20-30 назад обломался западный мир: он просто вынес производства, хорошо организованные с помощью регулярного менеджмента в Мексику, Китай и другие страны третьего мира. И в результате креативную часть деятельности смог подпитывать рентой оттуда, не сильно заботясь об ее эффективности и поменяв социальный договор. Но сейчас ситуация меняется, потенциал этого варианта исчерпан, и возвращать производство надо будет уже с новым социальным контрактом. Впрочем, это исследование выходит за рамки статьи.

В IT уже наработаны уверенные способы, как это сделать, именно поэтому новый контракт стал стандартом — много компаний не просто готовы попробовать его выполнить, они умеют так работать. В других отраслях эта работа носит экспериментальный характер. Но экспериментов — много, они — успешны, а результаты активно распространяются, потому что открытость и сотрудничество — одна из новых ценностей и она реально работает. Поэтому для многих задач и во многих областях можно не изобретать что-то свое, а использовать готовое. И по мере освоения компаниями новых способов работы предложение таких рабочих мест будет возрастать и это будет оказывать все большее давление на другие отрасли через рынок персонала.

При этом давление через рынок персонала — межотраслевое, особенно в части молодых сотрудников, потому что дефицитный рынок персонала в IT приводит к тому, что IT готово взять и научить всех инициативных студентов, независимо от профессии. А по мере изменений в школьном образовании, распространении там Agile, о котором я писал в статье «Кейсы Agile-трансформации. Часть 4 - Agile в школах» и других современных подходов давление со стороны рынка персонала будет только увеличиваться. И одновременно с этим будет повышаться готовность сотрудников работать в новых условиях, требующих инициативы и непрерывного обучения.

Может показаться, что это — дело далекого будущего, и образование меняется медленно. Но это — не так, динамика изменений за последние три года, которые — качественные, если сначала речь шла об отдельных школах, то теперь в Москве их не один десяток, интересующиеся могут обратиться к группе eduScrum Russia на FB. Да, это 1 % от числа московских школ, но пару лет назад было-то всего 1-2. При этом на нормативном уровне это не только не запрещено, но и является способом соответствовать новым образовательным стандартам, то есть дает преимущество. Потому вполне возможен экспоненциальный рост таких школ. А новые подходы внедряются, прежде всего, в старших классах, поэтому на рынок персонала процесс повлияет очень быстро.

Пожалуй, на этом я закончу статью. Хотя нет, еще один важный момент. Организаций, готовых предложить счастье на работе в сочетании с хорошими деньгами в обмен на искреннюю и эффективную работу будет все больше. Они будут очень разные, и предлагать свои варианты счастья, что вполне естественно — эти деньги одинаковы, а счастье — разнообразно, и каждый сможет найти свою организацию. И те люди, которые сейчас хорошо работают в старой парадигме исполнения тщательного регламентов тоже найдут свое место — потому что исполнительные и ответственные сотрудники будут становиться все большим дефицитом, да и сейчас их немного. «Счастье для всех и пусть никто не уйдет обиженным» звучит утопично, но через несколько лет мы сможем это увидеть.

Итак, это была 26 статья из серии «Менеджмент цифрового мира» (оглавление). На ней я завершаю блок, посвященный Agile и развитию менеджмента в IT. Следующий блок будет посвящен модели Спиральной динамики, которая является эффективным средством работы с корпоративной культурой. Важность технологичной работы с корпоративной культурой, думаю, очевидна из этой статьи и из многих предыдущих. А модель Спиральной динамики отличается тем, что хорошо проявляет изменения, происходящие при переходе от индустриального общества к цифровому миру. И при этом она работает на разных масштабах, от отдельного человека и малых групп и компаний до корпораций, стран человеческого общества в целом. Продолжение следует…