Сегодня поговорим о доверии и делегировании. Эта тема может быть актуальна для вас вне зависимости от того, есть у вас сейчас команда или её пока нет. Невозможно наращивать финансовую ёмкость без команды, действительно невозможно. А собрать команду невозможно, если у вас есть проблемы с доверием и делегированием. Поэтому предлагаю в формате вопрос-ответ разобраться, как можно решить эти проблемы.
“У меня интересный диссонанс. В найме и делегировала, и контролировала больше 20 лет. А вышла в онлайн, взяла ассистента и растерялась. Ничего не получается …”
Быть руководителем в найме и быть руководителем, работая на себя – это две разные вселенные. Я была и в той, и в той. И если “твёрдые” навыки (хард скиллс) руководителя из найма можно применить, то “мягким” навыкам (софт скиллс) придётся обучаться, развиваться и учиться смотреть под совершенно другим углом.
“Меня пугают чужие ошибки. Ведь я отвечаю за качество продукта перед клиентом. Уходит много энергии и времени на проверку и исправление ошибок, недочётов. В голове появляются мысли, что проще было сделать всё самой. И когда проверяешь сама, можешь не все ошибки заметить, придётся головой и кошельком отвечать…”
Я в таких случаях предлагаю представить себе руководителя какого-нибудь завода с 3000 сотрудников. Как ему тогда жить? Он же тоже несёт ответственность за продукт. На самом деле, прикол в том, что на каждом этапе каждый человек имеет свою зону ответственности. И это большое искусство научиться эту ответственность разделять.
Когда я работала в найме, моя реакция на ошибки сотрудников была: “Ну, давайте исправим.” Но когда я начала работать на себя, такие же ошибки просто разрывали меня, я закипала от злости. Казалось бы, какая разница? А разница в том, что руководство в найме – это работа за зарплату, а мой бизнес – это уже моё детище.
И мне пришлось научиться по-другому относиться к ошибкам своих сотрудников. Потому что, если бы я продолжала работать в том состоянии, которое описано выше, я бы давно сошла с ума, всё бросила, и все мои сотрудники просто разбежались бы. Поэтому ещё раз: руководителю нужен эмоциональный интеллект и умение разделять ответственность.
“Моя первая мысль: “Сотрудник сделает не так, как мне надо.”. Лучше самому.”
Это одна из самых больших болячек “восьмируких семипупов”, которые тянут всё на себе. “Я сам/сама сделаю лучше!”. Да, действительно, человек не сделает так, как вам надо в первое время. Потому что этот человек не вы. Но если вы будете правильно выстраивать коммуникацию с человеком, чтобы ему было понятно, что именно вы от него хотите, со временем он будет делать так, как вам надо. А если вы уверены, что это никогда не произойдёт, то руководитель из вас никудышный.Но есть и хорошая новость: можно научиться быть хорошим руководителем.
“Лучше сделаю сам” – это значит, что у вас есть проблемы с доверием. Для того, чтобы отдать делать что-то другому человеку, нужно уметь доверять. И это для руководителя один из самых важных “мягких” навыков (софт скиллс).
Невозможно делегировать, если у вас проблемы с доверием. Делегирование же существует для того, чтобы человек делал те задачи, которые вы делать не хотите или не умеете. А он эти задачи будет делать с удовольствием, и хорошо разбирается в них. Поэтому рано или поздно вы столкнётесь с тем, что он это сделает лучше, чем вы. И здесь вы тоже испытаете сложные чувства, потому что ваша “корона” немного пошатнётся. Поэтому руководителю очень важно прокачивать эмоциональный, социальный и кинетический интеллект.
“Очень сложно расставаться, менять сотрудников, даже если не устраивает качество их работы. Как облегчить для себя этот процесс?”
Поработайте с чувством вины. Вы же это чувство испытываете, когда расстаётесь с сотрудниками? Расставание с сотрудниками вообще очень сложная тема. Оно может быть по инициативе сотрудника или вашей инициативе, и не обязательно когда он плох. Бывает, что человек хорош, просто дальше вместе идти невозможно, так как цели и задачи разные. В общем, здесь много разных аспектов. И в этой теме, помимо механик, есть очень много самых разных эмоций, сложных эмоций. Опять-таки, придётся прокачивать эмоциональный, социальный и кинетический интеллект, чтобы со всем этим справиться.
“Боюсь, что человек всему обучится у меня и уйдёт. Но, несмотря на страх, создаю интересные условия работы и привлекаю сотрудников.”
Рано или поздно человек от вас уйдёт – это правда. А другой обучится, останется и вырастет с вами. Львы называют это великим кругом жизни. У меня тоже когда-то на курсе были девочки-кураторы, которых я обучала и очень многое в них вложила. Но когда я закрыла тот курс и начала их обучать на коуча, девочки не потянули. Они пошли в свободное плавание. По этой логике, мне теперь никогда в жизни никого не обучать? Конечно, нет. Но я сделала для себя определённые выводы, взяла из этого огромный опыт.
Есть люди, которые обучаются у вас и идут дальше, растут. Это классно, вы стали ступенью их роста. А есть люди, которые приходят к вам и развиваются, растут внутри того пространства, которое вы им создаёте. И это тоже классно.
А вообще, неплохо было бы изначально, когда сотрудник устраивается к вам на работу, спросить, какие у него планы. Люди честно об этом рассказывают. И если человек хочет поработать у вас год, получить опыт и пойти дальше, но сейчас вы видите в нём все те компетенции и качества, которые вам нужны, берите его. Но чтобы решиться на это, нужно быть мудрым руководителем со взрослой позицией.
Конечно, потом может быть грустно отпускать людей, ведь это как расставание с близким человеком. Поэтому руководителю нужен эмоциональный интеллект, чтобы уметь это проживать. Все те эмоции, которые вы проживаете в жизни, как руководитель вы будете проживать в 10 раз сильнее! Об этом никто не говорит, но к этому нужно быть готовым.
Напоследок, хотела бы ещё добавить для тех, кто только задумывается оо делегировании. Прежде, чем взять человека, неплохо было бы сначала ответить себе на базовые вопросы. Какие задачи ему передадите? Сколько будете платить? Как будете взаимодействовать? С этого и начинается делегирование.
И вопрос к тем, кто уже успел набить шишек в этом деле: какие у вас возникали сложности с делегированием? Как решали?