10 вредных советов по управлению командами и проектами

10 вредных советов по управлению командами и проектами

Александр Богдашкин – операционный руководитель IT-компании с опытом работы в Emerging Travel Group, FunCorp и Mail.Ru; руководил командами до 250 человек, запустил с нуля 2 проектных офиса,13 мобильных и веб-приложений. В этой статье Александр рассказывает, как надо и как не надо руководить командой и проектами.

UnionVK

Материал подготовлен на основе онлайн-встречи UnionVK, сообщества текущих и бывших сотрудников группы компаний VK. Присоединяйся к комьюнити, если тоже являешься выпускником группы VK :)

А полную запись встречи можно посмотреть по ссылке на нашем YouTube канале.

10 вредных советов по управлению командами и проектами

1) Не декомпозируй проект

Да кому это вообще надо? Слона по частям есть будешь – вкуса не почувствуешь!

Одной из моих первых задач в роли проектного менеджера стало создание системы ачивок внутри приложения. Мне дали карт-бланш, крутую кросс-функциональную команду, адекватные продуктовые и временные требования – всё было замечательно! Предполагалось, что каждая ачивка должна драйвить определённое действие пользователя: увеличивать lifetime value [прибыль компании, которую она получила от одного человека за всё время сотрудничества с ним – прим. ред.], длину сессии и т.д.

Мы, радостные и мотивированные, сделали целых 15 фич. В итоге один разработчик выгорел и уволился, через 3 недели после запуска мы поняли что ни по одному показателей нет никаких результатов, а ещё просрочили реализацию проекта на 4 месяца (конечно, я благодарен своему руководителю за то, что он дал мне так много времени, чтобы набить шишек). Затем ещё месяц мы выпиливали эти ачивки 🙃

Просчитался, но… где?..

В том, что нельзя делать всё и сразу, даже если очень хочется. Правильный подход был бы таким: сделать одну ачивку от начала до конца, запустить, проанализировать по метрикам и понять, нужно ли оно пользователям или вообще выпускать не стоит.

2) Не фиксируй ресурсы

Зачем лишний раз со всеми договариваться? Так работать некогда будет, коллеги!

Во время моей работы в Mail.ru я с командой запускал рекомендательные системы. Проект образовался хаотично: людей просто выдернули из других подразделений. С утра менеджеры раздали задачи и посчитали, что на этом их полномочия всё. А вечером выяснилось, что разработчики ничего не сделали, потому что днём к ним подошёл менеджер другого проекта и попросил помочь.

А что делать?

Нужно было договориться с вышестоящим руководством о том, что эти ресурсы заняты и закреплены за тобой на конкретный промежуток времени. А если одного разработчика разделить на два проекта, получится 0 результата – такая вот математика.

3) Не вникай в предметную область команды

Ну, инженеры умные, они знают, что делают.

Однажды я нанял менеджера в команду, которая занималась системами модерации контента. Моим требованием было знание предметной области, ведь специалист должен уметь рассказать о тех сервисах, которые находятся в ведении его команды, а ещё об их влиянии на весь продукт и бизнес.

Раз в неделю мы собирались с менеджерами подразделений: отчёт, план на неделю, сложности и чем помочь – такой план встречи. И это не формальный доклад: каждому отделу нужно понимать, как изменения в одной команде могут повлиять на работу другой части системы.

Этот новоиспечённый менеджер не смог ответить. В результате смежные команды не синхронизировались.

😧Ай! И что случилось?

Конечно, сроки по нескольким проектам сдвинулись, но не критично: опытные менеджеры собрали необходимую информацию от команды, а с этим сотрудником пришлось расстаться.

4) Не погружайся в процесс работы команды

У нас долг в 40 задач и кривая приоритизация? Самое время брать новые проекты!

Когда я в очередной раз попал в новую команду, обнаружил странную систему работы: в бэклоге для тестирования – порядка 40 задач. Я задаю вопрос: сколько нужно времени, чтобы эти проекты попали в продакшн? Чтобы дать ответ, команде пришлось провести внутреннее исследование. Выяснилось, что избавиться от этого хвоста ребята смогут только через 2 месяца. При всём этом менеджеры брали новые проекты и гарантировали сроки их выполнения, а как закрыть 40 задач, они не знали.

😬😬😬Кажется, попахивает факапом

Пришлось разбираться вручную: заново выстроить приоритизацию, какие-то из задач – похоронить за ненадобностью, какие-то поручить выполнять самим менеджерам.

После аналитики процессов выяснилось, что в команде с двумя тестировщиками один выполнил 30 задач, а второй – две. Мы приняли решительные меры: несколько человек были уволены, а работа коллектива перестроена, чтобы избежать таких задержек.

5) Всегда доверяй внешним интеграциям

У тебя адреналиновый голод? Я знаю лучший способ его утолить: ставь работу с внешними партнёрами в самый конец!

Мы занимались созданием очень крупного проекта, завязанного на внешнем поставщике – сервисе продаж билетов: заключали дорогие соглашения, готовили крупную маркетинговую акцию. Бюджет был очень большим. И вот – финишная прямая: неделя до запуска. Мы завершили работу с кодовой базой и начали интеграцию с API от внешних партнёров. Но вот незадача: она либо работает криво, либо не работает совсем.

Что стоило изменить?

По возможности провести работу с рискованными интеграциями на начальном этапе, договориться с внешним партнёром о том, как вместе с ним отслеживать результат на протяжении всего проекта.

10 вредных советов по управлению командами и проектами

6) Не давай сотрудникам обратную связь

Подумаешь, человек работает год без фидбека, он что, задачу не поймёт, он что, глупый?

Приходит ко мне однажды менеджер и говорит: «Хочу уволить сотрудника». – «Круто! А за что?» – «Он не справляется».

Затем выясняется, что этот «руководитель» вообще не давал обратную связь в течение очень длительного времени. Очевидно, что сотрудник не понимал, чего в точности от него хотели.

Как лучше давать обратную связь?

Один из самых действенных инструментов – one to one, встречи руководителя и сотрудника один на один.

Это эффективно, ведь в таком формате можно получить искреннюю обратную связь от сотрудника, а ещё выстроить адекватные, доверительные отношения.

7) Не занимайся онбордингом сотрудников в команду

Принимать сотрудника надо так же, как батя плавать учит: кидаешь в воду, выплывет – молодец, нет – значит, не судьба.

Крупным компаниям со стабильным ростом нужно, чтобы новый сотрудник погрузился во все детали процесса как можно быстрее. Для этого нужен онбординг.

Это многоступенчатый процесс, в котором задействованы HR-служба и нанимающий менеджер. Последний должен за пару дней до выхода нового человека поставить несколько задач: открыть доступ и создать учётную запись для нового специалиста во всех системах.

Как оптимизировать процесс онбординга?

Важно понимать: это объёмная работа. Лучший вариант для менеджера – иметь чек-лист по найму в приложении типа Notion или Confluence. Туда же можно загрузить базу знаний по сервисам, бизнесовой и продуктовой частям.

8) Не увольняй людей

Ну зачем же сразу увольнять? Ведь мы все – большая дружная семья. А из семьи за косяки не увольняют 🤡

Представим: у нас есть Вася. Он работает в компании много лет. Васе стало скучно, но он настолько внедрился во все процессы, что может себе позволить делать, что он хочет, а не то, что выгодно бизнесу.

Уволить Васю из такой компании – всё равно что от сердца оторвать!

Поэтому появляются специфические решения. Под таких Вась создаются целые отделы. В них нанимают сотрудников. Подобные подразделения превращаются в болота, которые становятся всё больше и больше.

Не хочу в болото – я не Шрек и не Вася! Как с этими бороться?

Как правило, радикальными мерами – увольнениями. И чем компания больше, тем труднее даётся это решение.

Будь внимателен! Иногда низкая производительность – показатель того, что человек попросту находится не на своём месте или может выполнить задачу, но другими средствами. Распознать эту ситуацию, понять, про что твой сотрудник, и принять меры – ответственность руководителя.

9) Не рассказывай команде про цели и планы компании

Вы зарплату получаете?! Вот и делайте, что говорят! Лишних вопросов задавать не надо.

Важно донести до сотрудников, какую проблему решает наша задача, кому адресован проект – стейкхолдерам, клиентам или нам самим.

🥺А если я такой менеджер, который сам не знает, зачем мы что-то делаем?..

Не стесняйся и спроси у своего руководства, а затем ретранслируй это команде.

Лучший вариант – когда к наглядным и визуализированным планам компании есть доступ у каждого сотрудника, а проблематика фиксируется в спецификации каждой отдельной задачи. Тут помогут старые-добрые фреймворки типа SMART.

10) Не фиксируй договорённости

Нормально же общались – зачем что-то записывать? И так все помнят, что Вася с Петей должны сделать.

Такая ситуация может привести к тому, что каждая из сторон будет помнить только выгодную ей часть договорённостей.

Так что лучше записывать. А самый продуктивный способ – это follow up, т.е. развитие коммуникации после встречи, например, рассылка, напоминания или тэги ответственных на конкретные задачи.

БЛИЦ

Диктатура или демократия: какой способ управления более эффективный?

Автократия хороша для решения задач здесь и сейчас. Но стратегически и с точки зрения эффективности (а не результативности) выгоднее демократия и системный подход. В больших корпорациях для этого существуют советы директоров или акционеров. Но и здесь есть другая сторона медали: иногда количество человек, которые ищут консенсус, настолько велико, что общее решение найти невозможно. Тогда в череде бюрократической волокиты и бесконечных согласований проблема так и не решается. Здесь, как и в менеджменте вообще, необходим баланс.

Что влияет на управляемость командой?

Две вещи: квалификация и методология. Когда уровень квалификации сотрудников (и менеджеров!) высокий, а процессы выстроены адекватно, система будет работать

Где почитать про менеджмент, чтобы не угодить в ловушку инфоцыган?

Приложил список литературы. Приятного чтения и успехов на управленческом пути! 👍

10 вредных советов по управлению командами и проектами

Менеджмент – дело тонкое: всегда важно помнить про баланс между интересами бизнеса и человеческими ресурсами. Но самое главное – гореть своим делом, чтобы мотивировать команду достигать любых профессиональных высот.

Читай дальше

11
Начать дискуссию