Как построить систему мотивации, чтобы ваши топ-менеджеры не разбежались в другие компании, — рассказываю пошагово

Топ-менеджер Алексей руководит отделом маркетинга и выкладывается на полную. Однажды он узнает, что его зарплата сильно ниже рынка. Он приходит к собственнику и предлагает пересмотреть мотивацию, но ответ один: у нас нет на это средств. Энтузиазм Алексея постепенно исчезает, отдел маркетинга работает кое-как, а бизнес теряет деньги.

Привет, меня зовут Дарья Фильченко, я работаю в компании «АРБ Про» — занимаюсь маркетингом высшего управленческого персонала. Все чаще ко мне приходят за разработкой системы мотивации для топов, потому что кадров с высокой квалификацией на рынке становится меньше и меньше. Собственники не просто хотят поддерживать конкурентный уровень зарплаты — им важно понимать, за что компания платит менеджерам немалые деньги, как окупаются инвестиции в персонал.

Можете прочитать всю статью целиком или сразу перейти к нужному этапу →

Материальная система мотивации — это база, на которой строится все остальное. Сейчас компании часто делают акцент на ДМС, бонусах, корпоративных бонусах, обучении. Но все это бесполезно, если у вас нет нормальной материальной мотивации и топ-менеджеры недовольны зарплатой. Тут не помогут допы вроде комфортного офиса.

В статье мы говорим о компаниях, которым критически важна материальная система мотивации для топов — сначала нужно закрыть базу. Причем сделать так, чтобы увеличить продуктивность ключевых сотрудников. Для этих компаний я даю пошаговую инструкцию.

Система мотивации начинается с оценки стратегических показателей бизнеса. Они не касаются линейных сотрудников — только топ-менеджмента. Ведь именно действия управленцев влияют на доход компании. На эти показатели нужно наложить кадровый резерв и понять, кто их будет выполнять. Уже тут собственник иногда обнаруживает проблемы с рентабельностью трудовых ресурсов.

Зарплата ключевых топ-менеджеров ниже рыночной. Сотрудник понимает, что ему недоплачивают, меньше старается, отчуждается от результатов компании. Его зарплата может быть самой высокой в фирме, но оставаться сильно ниже рыночной. В такой ситуации он не особо вовлечен в выполнение стратегических показателей.

Зарплата топ-менеджеров выше, чем их реальная продуктивность. Некоторые ключевые сотрудники делают только минимум — расходы на зарплату в этом случае не окупаются. Так бывает, если собственник не анализирует эффективность топ-менеджеров и все пускает на самотек.

Может случиться другая ситуация, когда квалификация топов выше, чем нужно. Они бы и рады выкладываться на полную, но в компании просто нет возможностей. Владелец переплачивает сотруднику за то, что он умеет, но не применяет. И в таком случае этим недовольны оба — и собственник, и топ.

Что делаем. Если у вас нет стратегических показателей, нужно пересмотреть планы по развитию бизнеса. Когда есть стратегия на 5–10 лет, в ней уже есть цели для топов.

Стратегические показатели мы перерабатываем в индивидуальные и раздаем ответственность топам. Дальше менеджеры делятся ответственностью с линейными руководителями, а они — с сотрудниками. В результате стратегические цели бизнеса делегированы конкретным исполнителям.

После распределения обязанностей становится понятно, кто из топов недорабатывает. Если продуктивность снижена из-за недовольства зарплатой, нужно пересмотреть мотивацию. Когда повысить ее невозможно, топу предлагают нематериальный бонус — например, бесплатное обучение. Если показатели не выполняются из-за лени, с таким менеджером лучше просто расстаться.

Иногда для выполнения стратегических показателей в компании нет нужной организационной структуры. Бизнес не заработает как надо, даже если правильно поставить общие цели. Остается пересматривать оргструктуру.

С этим часто сталкиваются зрелые компании, которые на рынке 10–15 лет. Собственники уже пробовали кадровые перестановки и поняли, что первое, над чем нужно работать, — внутренняя коммуникация. И проверить, насколько хорошо топ-менеджеры взаимодействуют с подчиненными и другими отделами. Если этого нет, нужно заниматься в первую очередь оргструктурой.

Что делаем. Если оргструктура не вытягивает работу, придется ее менять. Бывает, нужно перегруппировать функциональные блоки и поменять ответственных. Без налаженной структуры и коммуникации не получится грамотно использовать кадровые резервы.

Если речь идет о топ-менеджерах, рекомендую делать акцент на кросс-функциональности. Управленец должен уметь выстроить коммуникацию внутри компании — это существенно упростит достижение целей бизнеса. Сейчас собственники все чаще ищут людей, которые не только думают о своих KPI, но и выстраивают взаимодействие со смежными отделами. Если у топа нет такого мышления, организационная структура не заработает.

Когда в оргструктуре и внутренних коммуникациях компании навели порядок, наступает время заземлить все на конкретные KPI для топ-менеджеров. От продуктивности этого звена зависит прибыльность бизнеса.

Где часто допускают ошибки при разработке KPI для топов?

KPI придумывают эйчары, которые оторваны от внутрянки. Иногда систему мотивации делегируют HR-отделу, а он не привлекает к разработке KPI топ-менеджеров. И тогда получается, что продуктивность топов оценивают по критериям, которые кажутся правильными эйчарам. Например, в качестве KPI отделу продаж ставят количество закрытых сделок, а на самом деле лучше оценивать общую прибыль.

Сотрудники разрабатывают себе KPI без фокуса на стратегию. Хороший топ-менеджер понимает, какие показатели эффективности ставить для себя и своего отдела. Но топ обязательно должен сажать KPI на общую стратегию бизнеса, а не выбирать удобные для себя критерии.

Показатели не меняются или меняются слишком часто. Иногда в компаниях показатели никто не пересматривает годами. В итоге ситуация на рынке или в компании меняется, а KPI — нет. И со временем не получается адекватно оценить продуктивность топ-менеджеров. А иногда KPI меняют слишком часто — топ-менеджеры не понимают, на что ориентироваться, не чувствуют стабильности.

Что делаем. У топ-менеджера должно быть два вида показателей: командные и личные. Например, директор по маркетингу может получать бонус за свою лидогенерацию и премию за прибыльность компании за год.

Что учитываем при разработке KPI для топов:

Есть показатели результата: либо продажи есть, либо их нет — тут конкретные цифры. А есть показатели процесса: например, сколько менеджер нашел клиентов, с каким количеством поговорил, какие возражения отработал. Здесь нет конкретного измеримого в деньгах результата, но сам процесс все равно влияет на доход компании.

Бывает так, что руководство придумывает кадровую структуру и KPI, проводит реорганизацию, нанимает новых сотрудников и уже через один-два месяца все сворачивает и увольняет людей. Потому что бизнес не оценил расходы на персонал и не потянул кадровые изменения.

Так происходит, когда расходы на персонал растут быстрее, чем доходы компании. Собственник индексирует зарплаты, платит премии, а по факту неясно, насколько окупаются трудовые ресурсы. И в итоге бизнесу не хватает финансов на выживание.

Что делаем. Сначала изучаем показатели продуктивности топ-менеджеров и считаем, во сколько нам обходится такой персонал. На что смотрим?

Скорость роста прибыли и расходов на персонал. Прибыль должна увеличиваться быстрее, чем сумма, которую вы тратите на трудовые ресурсы. Например, посчитали прибыль и видим, что она была 15 миллионов в прошлом месяце, а в этом 17 миллионов. Дальше смотрим ФОТ: был 2 миллиона, а стал 3 миллиона. Получается, ФОТ вырос на 1 миллион, а прибыль — на 2. Получается, прибыль растет быстрее, чем расходы на персонал.

Прибыль на одного сотрудника в динамике. Берем общую прибыль компании и делим ее на количество сотрудников. Например, в штате в прошлом году числилось 100 человек, прибыль составила 5 миллионов. Один сотрудник условно приносил 50 000 рублей. В этом году стало 200 сотрудников, прибыль выросла до 7 миллионов за год — один сотрудник приносит 35 000 рублей. Видим снижение, и это основание для того, чтобы что-то делать со штатом.

Когда мы посчитали основные показатели, принимаем меры. Если прибыль компании растет быстрее, чем расходы на персонал, — все в порядке, можно подумать о дополнительной мотивации для топов. Если прибыль растет медленнее расходов на персонал — ищем узкое место, анализируем, почему так получилось и где бизнес теряет деньги.

Где может быть узкое место:

Систему мотивации пересобрали, и процессы в компании перестроились. На этом работа не закончена, потому что за системой мотивации нужно наблюдать. Например, следить за выполнением планов и KPI: если план и факт регулярно не сходятся, систему придется корректировать.

Что делаем. Аудит после пересборки системы мотивации лучше проводить не раньше, чем через полгода. Только если у вас никогда не было нормальной работы с кадрами, можно сделать рефлексию пораньше — через три месяца. Чем чаще мы меняем систему мотивации, тем больше у топ-менеджеров стресса: у них постоянно пересчитывается зарплата.

Обязательно собираем обратную связь от всех сотрудников — топов и исполнителей. Линейный персонал может подсказать, где скорректировать KPI, потому что эти люди хорошо знакомы с рабочими процессами.

Проводите командную рефлексию — например, в формате стратсессий или общих собраний. Можно презентовать новые группы показателей и сразу собрать обратную связь от всех отделов. Или выслушать проблемы, которые есть у персонала с текущими KPI.

Если подытожить, адекватная материальная мотивация топ-менеджеров основана на пяти базовых вещах: оценке стратегии и кадров, четкой оргструктуре, подсчете доходов и расходов компании, грамотных KPI и мониторинге. Если вы что-то упускаете, появляется риск перекоса в какую-то сторону: вы или недоплатите топам, и они уйдут, или переплатите, и компания просядет по прибыли. Еще топ-менеджеры напрямую влияют на эффективность бизнеса, поэтому им систему мотивации разрабатывают в первую очередь.

Делитесь мнением, как у вас в компании обстоят дела с материальной мотивацией? Возможно, больше внимания уделяют нематериальным бонусам вроде ДМС и обучения, а зарплаты остаются ниже рынка — такое тоже бывает.

А еще вы можете посмотреть, как мы в «АРБ Про» разрабатываем систему мотивации для топ-менеджмента. Или записаться на консультацию, если понимаете, что ресурсов для самостоятельной работы с управленческими кадрами у вас нет.