Как управлять карьерными ожиданиями ценных сотрудников?

Запуская наш новый онлайн-курс для карьеристов, HR и нанимающих менеджеров «Навигатор по карьере настоящего и будущего», мы задались вопросами:

В закладки
  • Почему ценные сотрудники могут покидать компанию?
  • Как и за счет чего можно удерживать «кадры - бриллианты»?

Именно об этом и будет наша статья.

Почему уходят таланты?

Одним из основных мотивов увольнения талантливых сотрудников является отсутствие перспектив карьерного развития – так называемые #стеклянные_потолки .

«Стеклянный потолок» – это невидимый барьер, мешающий человеку или группе людей подняться выше определённого уровня в иерархии организации.

Уходят ценные кадры не потому что реализовали свой потенциал, а потому что других альтернатив для себя в компании не видят.

И часто, не дойдя до момента реальных ограничений в карьерном и профессиональном росте, сотрудники заранее готовят себя к переходу на более высокую должность, но к другим работодателям, в том числе к конкурентам.

Несмотря на кризис на рынке труда, битва за таланты в условиях стремительного прогресса становится сильнее.

Полагаю, не нужно рассказывать сколько стоит для компании цикл подбора, а затем «выращивания» сотрудника в компании до того момента пока посеянные зерна начнут давать урожай.

Есть и другая сторона феномена «стеклянных потолков», когда сотрудник, не имея четких ориентиров для дальнейшего развития, в определенный момент теряет интерес к работе и переходит в «режим энергосбережения».

Как найти WIN-WIN между мотивацией сотрудника расти и потребностями бизнеса в новых ролях, функциях и позициях?

Как HR партнерам и нанимающим менеджерам нивелировать влияние «стеклянных потолков», повысить управляемость карьерных ожиданий, активизировать потенциал сотрудников?

В чем реальная причина?

Давайте разбираться, всегда ли «стеклянные потолки» являются тупиками в карьере и как быть в ситуации ограничений в карьерном росте, особенно если сотрудник является значимым звеном корпоративной системы.

Как показывает практика карьерного консультирования и результаты различных исследований мотивации сотрудников, далеко не всегда «карьеристу», претендующему на следующую ступень иерархии и упирающемуся в стеклянный потолок, нужна вертикальная карьера и статус руководителя.

На одной из консультаций сотрудник поделился со мной, что он просто не видит другого способа, кроме как стать руководителем, чтобы увеличить свое влияние на процессы и итоговый результат в своем направлении.

Можем предположить, что конкретно им движет не желание быть формальным лидером и управлять людьми, и даже не более высокий уровень дохода, а стремление к бОльшей свободе в принятии решений и в действиях.

Резонный вопрос: может ли данный сотрудник реализовать эту потребность в компании, не переходя на следующую ступень в иерархии?

3 главных рекомендации

При встрече с проблемой «стеклянных потолков», ПЕРВОЕ, что имеет смысл сделать непосредственному руководителю и HR партнеру – определить причину=мотив, который преобладает у сотрудника, претендующего на более высокий пост. Затем помочь ему сформулировать истинную карьерную цель, релевантную его мотивам, потенциалу и желаемому образу жизни.

Высокий статус в должности по сей день в нашей культуре является одним из главных триггеров успешности.

Зачастую именно ложные карьерные цели сотрудников, толкающие к карьерным перемещениям, даже если сотрудник внутренне к ним не готов, являются источниками появления «стеклянных потолков».

Итак, наша задача убедиться вместе с сотрудником в том, что карьерная цель принадлежит ему, а не навязана социумом и ближайшим окружением.

Ярким маркером истинности цели является наличие энергии у сотрудника, готовности действовать и преодолевать препятствия, с которыми ему неизбежно предстоит столкнуться при переходе на качественно новый уровень.

ВТОРАЯ рекомендация – проанализировать вместе с сотрудником, насколько высока интенсивность стремления к росту и скорость, с которой должны произойти карьерные изменения.

Существуют общепринятые временные интервалы (например, минимум 2-3 года для перехода на следующую ступень в иерархии), есть особенности системы грейдов в конкретной компании, и есть внутренний таймер у каждого сотрудника.

И ТРЕТИЙ шаг – оценить потенциал сотрудника и соответствие фактического уровня развития компетенций (hard&soft skills) заявленному уровню в профиле должности.

Инструмент развивающих диалогов

Следующие вопросы из эпизода развивающего диалога о карьере руководителя и подчиненного помогут Вам в этом:

- Где и кем ты видишь себя в будущем, в перспективе 3-5 лет (департамент, должность, роль)?

- Каким образом твои ценности и мотивы, сильные стороны будут реализованы при достижении данной цели?

- Сколько у тебя времени? К какому моменту (год, месяц, день) ты хотел бы перейти на новую ступень?

- Обладаешь ли ты всеми необходимыми компетенциями для новой роли или тебе требуется время для формирования или развития до более высокого уровня определенных характеристик?

- Как достижение данной карьерной цели коррелирует с другими жизненными целями, которые есть у тебя: они пересекаются и помогают друг другу, или, наоборот, конфликтуют между собой?

- Есть ли у тебя план, который будет учитывать конкретные шаги, сроки достижения, ресурсы (какие конкретно компетенции развивать, сколько времени, каким способом)?

- Каким образом ты сможешь отслеживать прогресс и корректировать план в ходе изменений внутри системы и себя самого?

- Какая поддержка тебе нужна от меня и/или членов команды?

Может оказаться, что к моменту готовности сотрудника и у бизнеса созреет потребность в новой должности. А для категории талантливых сотрудников практически у любой компании есть потенциальная возможность создать должность «под сотрудника».

В книге «от Хорошего к великому» (Построенные навечно) Дмимм Коллинз приводит примеры, когда лидеры великих компаний сначала подбирали «нужных им в путешествии людей, избавлялись от ненужных, добивались, чтобы нужные люди занимали нужные места, и только затем, иногда уже совместно решали, а куда же они собственно едут».

Как Вам такой подход?

Можно, конечно, продекларировать, мол, у нас тут не Америка, у нас покруче будет!

А что если все-таки в некоторых случаях идти не от штатного расписания, а от потенциала человека и репертуара его роли – к функции, создавая должности под людей, а не обтесывать людей под заданные параметры должности?

Знаю владельцев крупных компаний, которые следуют принципу «сначала «кто», затем «что»», и это помогает им продвигать бренд работодателя и становиться лидерами в своих отраслях и регионах.

В чем выгоды диалогов о карьере?

На мой взгляд, у компаний, которые осознают проблему стеклянных потолков в своей организационной структуре, должны появиться ответы на карьерные «вызовы» сотрудников.

Системная работа предполагает – регулярный мониторинг ситуации, проведение карьерных диалогов, дней карьеры, программ преемственности и других мероприятий, помогающих разобраться в карьерных ожиданиях сотрудников, выявить скрытые резервы, найти альтернативы продвижения в компании. Кроме этого важно использовать модели поддержки карьеристов, чтобы не оставлять их наедине со своими карьерными планами.

Такая совместная работа предполагает непосредственное вовлечение в процесс, а также повышение компетенций карьерного менеджмента непосредственных руководителей.

В качестве выгод, которые получат HR, руководители подразделений и бизнес в целом:

  • снижение текучести ценных кадров,

  • более высокая концентрация сотрудников на задачах бизнеса,
  • повышение самоотдачи сотрудников и лояльности к компании,
  • выявление и активация скрытых резервов сотрудников.

И в заключении

Обсуждать карьеру с сотрудником можно и нужно, даже если у компании нет в конкретном моменте предложений по повышению в должности и бюджета на увеличение заработной платы.

Развивать подчиненных реально и в рамках текущей должности, подключая их к кросс-функциональным проектам, давая возможность лидировать в полезных инициативах, помогая им в продвижении в качестве экспертов.

Уверена, что для компаний, для которых человеческий потенциал – главный ресурс, а непрерывное развитие сотрудников – ценность корпоративной культуры – карьерные диалоги и другие инструменты карьерного менеджмента, помогающие преодолевать карьерные тупики и раскрывать новые горизонты, станут эффективным и экономически обоснованными инструментами.

Авторство статьи принадлежит Самодумовой Екатерине компания AutoBoss #ABRecruiting

{ "author_name": "Кристина Свечинская", "author_type": "self", "tags": ["\u0441\u0442\u0435\u043a\u043b\u044f\u043d\u043d\u044b\u0435_\u043f\u043e\u0442\u043e\u043b\u043a\u0438","\u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u0435_\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432","\u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u0430","\u0434\u0438\u0430\u043b\u043e\u0433\u0438_\u043e_\u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u0435","\u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441","hr","abrecruiting"], "comments": 7, "likes": 2, "favorites": 19, "is_advertisement": false, "subsite_label": "hr", "id": 137048, "is_wide": false, "is_ugc": true, "date": "Thu, 25 Jun 2020 11:09:09 +0300", "is_special": false }
Маркетинг
Продвижение интернет-магазина одежды Frihet в Facebook и Instagram. Ecommerce-кейс
Как эффективно проводить рекламную кампанию в соцсетях для ecommerce-проекта.
Объявление на vc.ru
0
7 комментариев
Популярные
По порядку
Написать комментарий...
2

Спасибо за статью!
Интересный момент - насколько правильно сотруднику привязываться именно к временным интервалам грейдов текущей компании? Не вернее ли будет привязка к "деньгам в кармане"? К примеру, цель - раз в 2-3 года увеличивать доход в 2 раза, а не идти по грейду одной компании. 

Ответить
2

Alex, спасибо за комментарии и вопросы. Цели у сотрудника могут быть абсолютно разными и они редко измеряются исключительно деньгами. Карьерные диалоги нацелены на анализ потенциала сотрудника, его ожиданий от дальнейшей карьеры, оценку применимости потенциала к актуальным бизнес-целям компании. И речь, скорее, о качественном профессиональном росте сотрудника. А деньги это следствие).

Ответить
2

В целом статья про то, как удержать сотрудников, но рекомендации при этом сводятся к тому, чтоб иметь сотруднику мозг и нагружать его дополнительной работой.

Если он уходит, потому что где-то ему предложили должность выше, то эти ваши "Сядь и подумай, достоин ли ты более высокой должности и будешь ли усиленно к этому стремиться со всей энергией" ему нафиг не нужны, он просто уйдёт туда, где уже предложили.

Ответить
0

Полностью согласен. К тому моменту как у сотрудника уже есть варианты где он может вот прям сейчас реализовать свои стремление, уже поздно предлагать ему составлять планы на будущее. Надо либо прям сейчас что-то предлагать, либо искать нового сотрудника. Задавать все эти вопросы и составлять планы надо заранее, еще до того как человек долбанулся головой о потолок.

Ответить
0

Ваши комментарии резонны, если человек хочет уйти - уйдёт, вопрос времени.
Статья про сотрудников, которые находятся на уровне потребностей в самореализации. На этом уровне человеку важны не только деньги. Идея карьерных диалогов в том, чтобы помочь человеку расширить представление о том, как он может развиваться в текущей компании в какой-либо роли, должности, функции. Итак, речь не о борьбе за сотрудника, который уже сделал свой выбор и уходит в другое место, а мониторинге карьерных ожиданий и мотивации сотрудника до того, как человек принял решение.

Ответить
0

"В иерархической системе каждый индивидуум имеет тенденцию подняться до уровня своей некомпетентности" (С) Принцип Питера

Ответить

Комментарии