«Шпион среди нас»: как подорвать работу компании методами 1940-х годов

Раньше, чтобы нанести вред бизнесу, нужно было тайком пробраться на предприятие и устроить диверсию. В 1940-х годах в ЦРУ придумали более изощренные методы, при которых саботажем занимались действующие работники компаний, часто из числа высшего руководства. Применяются ли рекомендации 80-летней давности и сегодня? Попробуем разобраться.

В разгар Второй мировой войны Управление стратегических служб (УСС) США выпустило документ под названием «Simple Sabotage Field Manual» («Простой саботаж. Полевое руководство», или «Полевое руководство по простому саботажу», пусть переводчики поправят). Впоследствии документ был доработан ЦРУ. В нем изложены способы снизить производительность любой организации. А не так давно в соцсетях был бум «разоблачителей», которые проводили аналогии между тезисами из документа и реальностью в современных IT-компаниях.

«Простой саботаж» был опубликован в январе 1944 года. В июне того же года произошла высадка в Нормандии, а к середине следующего года война была выиграна. В 1945 году УСС распустили, а спустя два года появилось ЦРУ.

Документ был разработан как руководство для граждан стран Оси. Предполагалось, что действуя по нему, они будут незаметно саботировать работу промышленных производств и снижать эффективность бюрократических систем. Несмотря на свою архаичность, руководство удивительно актуально сегодня. Особенно в контексте организационной эффективности и динамики рабочего места. Оно предлагает уникальный взгляд на поведение, которое может непреднамеренно снизить производительность.

«Простой саботаж» недавно возродился в социальных сетях, в частности в TikTok. Пользователи распространяли отрывки документа в своих видео и как бы намекали на то, что в их компаниях очень многое делается по его заветам. Естественно, контент быстро нашел отклик у аудитории, пользователи узнавали в саботажниках своих руководителей.

При прочтении руководство вызывает ощущение дежавю, потому что, как ни странно, в некоторых компаниях происходит именно так.

Оптимизируйте

Чтобы нанести ущерб организации, нужно выдвинуть некомпетентных, но при этом лояльных людей на руководящие должности и заставить их оптимизировать что-то правдоподобное, но нерентабельное. А поводом для такой «оптимизации» отлично служит фраза «а что, если мы оптимизируем этот процесс для получения прибыли?». Кстати, если ее произнести на собрании с максимальным количеством участников, вероятность успешного саботажа может увеличиться.

Быть деструктивным не так уж сложно: просто не делайте ничего особенного, отсеивайте компетентных людей на уровне ниже вас и развивайте культуру перекладывания вины вниз по корпоративной иерархии. Только постарайтесь при этом проконтролировать, чтобы ничего сломанного не было исправлено. Для этого почти наверняка потребуется сделать так, чтобы накопленные до вас знания были неведомым образом утрачены. На это могут уйти годы, но никто не говорил, что это приключение на 20 минут.

Приоритезируйте

А что если расставить приоритеты задач таким образом, чтобы наиболее важные из них достались наименее эффективным сотрудникам? Представьте ситуацию, что ваша команда разработала новую фичу для приложения. Ее нужно чуть подправить, протестировать и выкатить в прод.

В идеале специалист (допустим, его зовут Василий) должен исправить все недоработки и отдать задачу тестировщикам. Василий видит проблему, которую надо пофиксить. Но ведь нет куска кода — нет проблемы, не так ли? К тому же, задача срочная, так зачем терять время? Василий просто выпиливает фичу.

Не менее ленивый тестировщик (скажем, Петя) хоть и видит, что вроде бы тут должна была быть фича, но решает, что его дело маленькое — что принесли, то и тестируем. Мало ли, чего там в разработке удумали, главное, что на тесте все хорошо. В продакшен приложение запускается в том виде, в котором оно всегда и было, а полгода разработки отправляются в стол. В качестве руководителя-саботажника вы отлично справляетесь!

А как же остальная команда? Опытных и ответственных специалистов вы заняли самыми тривиальными задачами. Естественно, они увидят «результат» работы и будут деморализованы, но так только лучше. К тому же все второстепенные задачи теперь выполнены идеально.

Более того, стремление к совершенству в тривиальных областях может породить культуру страха и нерешительности. Из-за этого члены команды становятся чрезмерно осторожными. Это может замедлить прогресс, помешать творчеству, привести к выгоранию и напрасной трате усилий на некритичные задачи.

Формализуйте

Настаивайте на максимальной формализации любых действий. Все, что сказано за чашкой кофе, не должно иметь никакого права на существование, если не было зафиксировано в системе электронного документооборота. А лучше — бумажного, но это совсем другой уровень.

Так можно серьезно снизить производительность команды. Такой подход часто приводит к бюрократической волоките, замедляя процесс принятия решений и подавляя инновации. Например, если каждое изменение кода или исправление ошибок должно пройти несколько уровней одобрения перед внедрением, это может значительно задержать цикл разработки. Более того, это может помешать членам команды предлагать инновационные решения или проявлять инициативу, поскольку они могут воспринимать этот процесс как слишком громоздкий или трудоемкий.

В разработке, где гибкость, быстрое принятие решений и инновации являются ключом к успеху, такое жесткое соблюдение формальностей может нанести ущерб как моральному духу команды, так и общей производительности.

Увеличьте количество процедур и разрешений. Требуйте нескольких утверждений, когда достаточно одного (просто на всякий случай, мало ли). Это резко снизит производительность команды. Например, если простое изменение кода требует одобрения трех разных людей, этот процесс становится трудоемким и неэффективным. Это может привести к возникновению узких мест, особенно если один или несколько утверждающих недоступны или отвечают медленно. Более того, такая практика может демотивировать членов команды, поскольку заставит их почувствовать, что их экспертизе и способности принимать решения не доверяют.

Восемь правил, изложенных в начале статьи, у многих на рабочем месте соблюдаются неукоснительно, практически дословно. Не по иронии судьбы, не из соображений саботажа, а законно, как «лучший опыт». Это чудо, что такие компании каким-то образом продолжают работать.

В наши дни все это настолько стало нормой, что ко многим пунктам списка с почтением относятся как к передовой практике. Кроме того, называть эти вещи «саботажем» неправильно даже в качестве метафоры. Некомпетентные сотрудники порой вредят не потому что получают за это гонорар, а потому что не видят всю картину. Более того, они искренне верят, что помогают. Такое наблюдается как в крупных корпорациях, так и в стартапах из 20 человек.

Но также стоит отметить, что организации, как правило, имеют правила, позволяющие противостоять этим вещам. Например, если дискуссий слишком много, можно призвать к завершению и двигаться дальше.

«Простой саботаж» из 1940-х годов предлагает уместное отражение практик, наблюдаемых сегодня во многих компаниях. Тактика, изложенная в руководстве и изначально разработанная для разрушения, имеет поразительное сходство с поведением, которое непреднамеренно снижает производительность в современных условиях. От чрезмерной бюрократизации всех процессов до навязчивого стремления к совершенству второстепенных аспектов продукта — эти практики могут спровоцировать задержки, деморализацию и культуру неэффективности.

Читайте также:

#selectel #selectel_careers #цру #саботаж #карьера