Кейс: как мы перевели сотрудников на удаленку без потери KPI
Для повышения привлекательности заголовка следовало бы прибавить “за один день”. Но наша цель - поделиться реальным опытом. Поэтому говорим как есть: мы не стали делать резких шагов и сомнительных экспериментов в без того сложный период. И вам не советуем. Удаленку в своем переводческом агентстве мы внедряли поэтапно, поскольку считаем это важным правилом эффективного перехода на новую форму работы. Так и сформулируем первый принцип:
Сначала тестируем, затем внедряем
Иными словами - прежде чем делать нововведения в рамках всей компании, начните с одного отдела. Обкатайте алгоритмы, почувствуйте слабые места. Причем для теста лучше выбрать наиболее подготовленный отдел, в котором, возможно, уже были подобные ситуации, либо половина сотрудников и так работает из дому. Тогда и риски меньше, и эксперимент пройдет быстрее. В нашем случае “первый пошел” отдел маркетинга. А вслед за ним на удаленку перешло все переводческое агентство, которое он обслуживал.
Но до того, как вы перейдете к практике, нужно определиться с теорией, понять ключевые принципы удаленной работы и представить, как ваше бюро сможет играть по этим правилам.
Коронакризис многих заставил примерить новую модель бизнес-процессов. Но мало кто знает, что не все люди способны к удаленному формату работы. Около 30% офисных работников сознательно или подсознательно сопротивляются переводу на дом, либо их эффективность в новых условиях значительно падает.
Зачастую руководители, столкнувшиеся с необходимостью быстрой перестройки, пытаются "продать" эту идею сотрудникам, которые морально не готовы. При этом подчеркиваются такие "плюсы", как экономия времени и денег на дорогу, комфорт, домашнее питание, больше общения с семьей... Опыт показывает, что это неправильно!
Важно не уговорить сотрудника работать из дому, и не поставить перед фактом, а найти тех, кто готов и будет так работать. Прочих же придется либо заменить, либо тщательно организовать и контролировать.
Определяем степень готовности
Готовности как бизнес-процессов, так и людей. С кого начать? Конечно, с себя как с руководителя. А также с ТОП-менеджеров, если они у вас есть. Ну, а затем следует сделать полный список сотрудников и поговорить с каждым, определяя, насколько он готов работать из дому. Для этого используем простой чек-лист из двух пунктов:
- Наличие рабочего места. Это должно быть именно отдельное пространство с удобными столом и стулом, мощным компьютером, быстрым интернетом, хорошими наушниками и гарнитурой. Если удаленная работа ассоциируется у кого-то с диваном, мягким пледом и ноутбуком на коленках - это представление нужно менять! На удаленке очень важна внутренняя мобилизованность, поэтому никаких расслабляющих атрибутов.
Настоятельно не рекомендуется работать в спальне - уж лучше кухня или чердак. Если же семейные обстоятельства не позволяют организовать рабочее место, где не будет маленьких детей, домашних питомцев и прочих отвлекающих факторов - этот вопрос надо решать, и решать заранее. Варианты могут быть разными: если вы не готовы расстаться с сотрудником, можно предоставить ему отдельный кабинет в опустевшем офисе и обеспечить транспорт в условиях карантина. Некоторые компании предпочитают перевезти к сотруднику домой его рабочий стол и компьютер. А иногда не останавливаются и перед тем, чтобы снять ценному сотруднику отдельную однокомнатную квартиру - и такой ход оказывается экономически оправданным.
В любом случае, проконтролируйте этот вопрос: не надейтесь, что работник как-то разрулит все сам, а издержки этого разруливания не скажутся на его эффективности.
Перед переводом на удаленку мы попросили каждого из своих сотрудников сделать фото рабочего места в квартире. Вполне достаточная мера, чтобы выявить, где требуются улучшения.
- Психологическая готовность. Переход на удаленку - это в большей степени переключение настроя, восприятия, чем смена реального положения дел. Ведь, работая в большом офисе, мы точно так же общаемся в мессенджерах и, бывает, не видим друг друга неделями. Однако встречи в курилке, совместные кофе-брейки, прохождение по коридору и обмен приветствиями - для многих имеют большое значение. Смена одежды на рабочую, присутствие в офисе с 9.00 до 18.00, деловая атмосфера, да и просто осознание, что ты на виду и кто-то из присутствующих может заглянуть в твой монитор - важные дисциплинирующие факторы, без которых некоторые просто не могут “собрать себя” и работать нормально. Никакие отчеты и дедлайны тут не помогут - всегда найдется тысяча причин, почему не было доделано то или это.
Что делать, если вы не можете расстаться с “морально не готовыми” к удаленке?
С одной стороны - придется ввести дополнительные меры контроля. К примеру, можно установить на рабочий компьютер программу, которая периодически делает скрины экрана, и эта программа обязательно должна быть активирована в рабочее время, иначе оно не засчитывается. Также бывает полезен таск-трекер, фиксирующий время на выполнение той или иной задачи.
С другой стороны, и это главное - постарайтесь создать атмосферу офиса прямо в том месте, откуда работает каждый сотрудник.
Это предполагает следующие правила:
- Обязательный чек-ин и чек-аут в чате в начале рабочего дня и по его окончании.
- В рабочее время сотрудник должен быть всегда на связи - как в мессенджере, так и в телефонном режиме. Делайте контрольные прозвоны, задавайте вопросы.
- Систематические видео-совещания. В рамках каждого отдела внутренние групповые созвоны в Skype или Zoom следует делать ежедневно (коротенькие стендапы по 10-15 минут). На уровне руководителей отделов совещания с директором могут длиться до полутора часов, и проводят их как минимум раз в неделю.
- Нельзя работать в халате и тапочках! Переодеваемся в рабочую одежду в начале дня, и только после выключения корпоративного чата сменяем ее на домашнюю.
- Виртуальные курилки и кофе-брейки. Необходимо сохранять не только деловые, но и чисто человеческие связи в коллективе. У нас в “Алисе” есть традиция пятничных чаепитий, которые мы успешно перенесли в онлайн-режим.
Удаленка - не фриланс! Многие не до конца понимают разницу между этими понятиями. А она велика, поскольку на удаленке есть фиксированные рабочие часы, когда ты присутствуешь на месте, решаешь задачи и взаимодействуешь с коллегами. Меняется только твое местоположение.
Назначаем координатора
Это человек, к которому можно обратиться с техническими проблемами (дома отключили интернет, не работает Zoom и тому подобное). Таких проблем не избежать, и чем быстрее они будут решаться - тем лучше.
Определяем понятные и измеримые KPI
У каждого сотрудника они свои. Есть разные принципы формирования KPI в зависимости от специфики работы.
Некоторые считают, что показатели эффективности должны быть максимально простыми и как можно меньше завязаны на других людей - тогда не будет сорванных задач по принципу “это не я, это они”. С другой стороны - KPI, завязанные на подчиненных и на смежников, обеспечивают своевременный сигнал тревоги, если во взаимодействии сотрудников и отделов что-то идет не так, т.е. снабжают вас “датчиками”, фиксирующими внутренние проблемы.
Оба подхода имеют право быть. Но в любом случае, у вас должны быть триггеры контроля: показатели, которые измеряют результат сотрудника. И ритмично настроенный рабочий процесс, который можно легко мониторить.
Создаем отдел контроля качества
Как правило, с переходом на удаленку отчетов становится больше, и их нужно кому-то проверять. Недостаточно просто заполненных таблиц и проставленных галочек: кто-то должен убедиться, что все данные в них соответствуют действительности. Повесить проверку отчетов на руководителей отделов - не всегда хорошая идея, т.к. эта несложная операционная работа занимает довольно много времени в ущерб их основным функциям.
Документ с правилами коммуникации
Каким мессенджером пользуемся, в каком формате проводим видео-совещания, где берем нужную информацию, куда складываем новые файлы, в каких документах на гугл-диске составляем отчеты - все это должно быть прописано, всем доступно и понятно. Такой документ поможет избежать не только лишних вопросов и разъяснений, но и сократит время на переписку и созвоны. Некоторые обожают висеть на коллах по полчаса и более без всякой необходимости, тратя не только свое время, но и время коллег. Время на чаты и созвоны необходимо регламентировать.
Разбираемся с законодательством
Имеется в виду трудовое законодательство, регламентирующее удаленную работу. Стоит продумать вопросы, которые могут возникнуть со службами охраны труда, с налоговой. Об этом лучше позаботиться заранее.
Что ж, это все теория, а на практике? Как бы там ни было, большинство компаний все же вынуждены констатировать: после перехода на удаленку суммарная эффективность сотрудников немного снижается. Не драматично, но все же. Усложнение коммуникаций и адаптация к новому режиму не проходят бесследно. Пока процесс не будет отлажен - руководителям придется больше говорить на планерках и писать в чатах, это создает риск скатиться в микроменеджмент. Да и в дальнейшем контролировать сотрудников на расстоянии ничуть не проще. А некоторые попросту не способны работать в таком режиме. Статистика утверждает, что при переводе на удаленку “отваливается” около 30% сотрудников.
С гордостью можем сказать, что в нашей команде этого удалось избежать. Более того: во время карантина мы сумели нанять и вывести на работу удаленно еще двух новых сотрудников. Во многом помогла “Алиcа ТМS”, система, разработанная нами же с учетом наших бизнес-процессов. По сути, в организации workflow ничего менять не пришлось: мы и раньше работали на одной облачной платформе, где у каждого был свой логин, пароль и личный кабинет, в котором он получал задачи.
Время чек-ина и чек-аута, а также логи активности в течение дня в кабинете фиксируются автоматически.
Также предусмотрен чат по каждому проекту, где могут общаться менеджер, переводчик, редактор и другие участники процесса. Это помогает не только коммуницировать, но и фиксировать историю выполнения заказа.
Обеспечить каждому сотруднику доступ к нужным данным, в то же время не перегружая “чужой” информацией из других отделов, нам помогает гибкая настройка прав доступа. На данный момент в “Алисе” более 48 настроек прав доступа, это позволяет оптимально распределить между менеджерами как клиентскую базу, так и исполнителей.
Маркетологи видят свою часть: воронку лидов и источники, из которых они пришли.
Продажники работают с заявками, обрабатывая поступившие лиды и доводя их до статуса заказов. При этом они видят, на какой стадии выполнения находится тот или иной заказ, прошла ли оплата и т.п.
Таким образом обеспечивается целостный и непрерывный workflow, к которому каждый из участников команды может подключиться на своем уровне из любого места и в любое время. Именно это помогло нам сохранить эффективность сотрудников после перевода в удаленный режим.
А теперь несколько маленьких лайфхаков из практического опыта, которыми мы хотим поделиться.
- Ритм работы. На удаленке очень важно его сохранить. В этом помогает и ритм совещаний, о котором говорилось выше, и отслеживание ритма показателей. Регулярно просматриваются и анализируются такие отчеты:
Финансовый отчет
Отчет по заявкам
Эффективность каждого менеджера
Эффективность штатных исполнителей
Кроме того, держать ритм помогают регулярные внутрикорпоративные события. Мы завели традицию каждый четверг проводить обучающие семинары для сотрудников: изучаем правила эффективного тайм-менеджмента, технологии продаж, переговоров с клиентами. Словом, совмещаем приятное с полезным: поддерживаем связь и в то же время повышаем квалификацию.
А еще у нас налажен периодический постинг новостей компании, прямо в системе:
- Единое рабочее ПО. Если вы не работаете в “Алиса ТМS” - вам стоит выбрать пакет программ, который вы будете использовать. Здесь важно не переусердствовать с оптимизацией: одна платформа не способна объять необъятное и вместить все нужные функции. Узкая специализация отдельных сервисов бывает намного эффективнее. Мы рекомендуем такую связку инструментов: BMS (Business Management System)+почта+мессенджер+гугл документы+софт для видеоконференций. Бухгалтерии наверняка понадобится еще и 1С.
Важно, чтобы инструмент был одним на всех. Во избежание ситуаций, когда кто-то искал сотрудника в Телеграмме, а он в это время ждал ответ на приглашение в Скайпе - определите единый мессенджер и единый видеосервис (рекомендуем Zoom). И обязательно разберитесь со временем обеденного перерыва, а также с часовыми поясами, иначе накладок не избежать.
- Формат совещаний. Любые созвоны всегда проводите с видео. Обязательно записывайте все совещания и конференции. На ежедневных стенд-апах внутри отделов не советуем разбирать возникшие проблемы: достаточно, чтобы каждый сотрудник коротко отчитался 1) что было сделано за вчерашний день, 2) что не удалось и почему, 3) что планируется на сегодня. “Разбор полетов” лучше проводить отдельно, не занимая время тех членов команды, которые не имеют к этому отношения.
По возможности устраивайте иногда и встречи вживую, особенно если удаленка для вас - не временное решение, а способ нанять в команду лучших специалистов независимо от места их жительства.
- Мотивация. Имейте в виду, что на удаленной работе заметно возрастает важность финансовой мотивации. Если раньше люди, приходя в офис, воспринимали это как важную составляющую своей социальной жизни (возможность пообщаться с коллегами, “выгулять” наряды, а заодно пробежаться по магазинам и выпить латте в корпоративной столовой) - то теперь все эти факторы нивелируются. Мотивация сводится к сумме, которая в конце месяца приходит на банковскую карту. Так что урезать зарплаты - не лучшее решение даже в условиях финансового кризиса.
- Не сидим в 4-х стенах! Удаленка - отнюдь не призыв “не выходи из комнаты” по Бродскому. Периодически напоминайте сотрудникам об этом, поощряйте занятия спортом, активный отдых и прогулки. Мир, сжатый до четырех стен, куда тебе ежедневно доставляют пиццу, чреват не только социальными, но и медицинскими проблемами.
- Усталость и выгорание. Парадокс: на удаленке они могут не снижаться, а наоборот, увеличиваться. Многие с удивлением отмечают, что дома они работают за компьютером дольше и устают заметнее. Выполняя, в общем-то, прежний объем задач.
Дело, во-первых, в снижении интенсивности: домашний формат расслабляет. Во-вторых, в отсутствии поводов “переключиться”, а также в невозможности сменить обстановку. Нет четкого разграничение рабочего и нерабочего пространства, это играет с нашей психикой злую шутку.
Именно поэтому мы советовали не работать в спальне, не сидеть в домашней одежде, и уж тем более не заниматься выполнением задач при включенном плеере или телевизоре. Обеспечьте тишину и деловую атмосферу на рабочем месте. Обеденный перерыв, кофе-брейки и прочие офисные ритуалы желательно соблюдать в полной мере. В это время следует не открывать Ютьюб или Фейсбук, а вставать из-за компьютера, по возможности выходить на улицу.
- Будьте готовы к издержкам. Это и покупка рабочих столов/кресел тем, у кого их нет дома, и обеспечение хорошей гарнитурой с шумоподавлением (во время рабочего звонка голоса детей или лай собаки на заднем плане воспринимаются, мягко говоря, непрофессионально). Также возможны издержки на организацию корпоративных мероприятий в реале, на отдел контроля качества. Но главное и практически неизбежное - это издержки на несостыкованные бизнес-процессы.
- На удаленку перейдут не все. К примеру, бухгалтерия, работающая с бумажными документами, все же потребует не только виртуального взаимодействия. Если значительный объем заказов приносят “клиенты с улицы” - кого-то нужно оставить и за приемной стойкой. Но так или иначе - количество людей в офисе можно свести к миниму.
В общих чертах это все. А как прошел переход на удаленку в вашей команде? Поделитесь в комментариях!
Хотелось бы поподробнее про финансовую мотивацию. Мы, обитатели раздела Карьера на vc, уже лучше всех знаем, что деньги плохой мотиватор.
Речь шла о том, чтобы по возможности не сбрасывать это со счетов. А в целом - у каждого человека свои ценности. Тут следует определить тип личности и понять, что важно именно для данного сотрудника. Молодым и амбициозным отлично заходят всякие бейджики, флажки, звания "сотрудник недели", переход на новую ступень в карте развития. Желательно не только объявлять все это в корпоративном чате, но и подкреплять и какими-то материальными плюшками, вроде абонемента в спортзал или проходки в любимый ночной клуб. Людям постарше лучше предлагать или денежную премию, или дополнительные дни оплачиваемого отпуска, или новую должность в перспективе, или какой-то интересный вояж за счет фирмы. Оплата участия в хорошем профессиональном тренинге, конференции подходит обычно всем.
Каким образом подбирать размер денежной премии и частоту её выплат? Как привязывать к результатам, чтобы она мотивировала а не демотивировала?
Если речь не о бонусной системе начисления зарплаты, а именно о разовых премиях за достижения - то мы ее подбираем исходя из ставки. Нормальная, не "смешная" премия должна быть не менее 10% от обычной зарплаты.
"Делайте контрольные прозвоны," а почему не достаточно того, с то он на связи в корпоративном чате и воаремя реагирует на задачи и письма?
По наблюдениям, "быть в рабочем процессе" и "быть на связи в чате и почте" - это разные вещи :) Каждые полчаса звонить не надо, конечно, но не без этого.
Напомню про контекст: "Что делать, если вы не можете расстаться с “морально не готовыми” к удаленке?" Если ваши сотрудники все выполняют в установленные сроки - я вас поздравляю. Это идеальная ситуация. Мы говорим о неидеальной :) Дополнительные меры контроля нужны тогда, когда вы не уверены, что все пойдет гладко при резкой смене формата работы. И если вы не хотите бороться с последствиями только после того, как важная задача уже сорвана.