Ушел на обед и не вернулся: почему сотрудники сбегают. Чек-лист для онбординга
«После собеседования вышел на работу и понял — не мое». Такие истории встречаются все чаще. Кто-то уходит в первый день, а кому-то нужна неделя/месяц, чтобы разобраться с ощущениями. Расспросили экспертов в HR о причинах такого явления и об ошибках, которых стоит избегать нанимателям, чтобы сотрудники не исчезали.
Содержание:
Онбординг (или адаптация новых сотрудников) — процесс введения нового человека в компанию и его постепенное ознакомление с рабочими обязанностями, культурой и коллегами.
Это не просто формальность, а стратегический инструмент, который помогает новым сотрудникам быстрее стать продуктивными и интегрироваться в компанию. От правильной адаптации зависит, будет ли новичок работать эффективно и с удовольствием или уволится после нескольких дней работы.
Успешный онбординг в результате экономит деньги компании:
- Снижает текучку кадров. Если новый сотрудник чувствует себя комфортно с самого начала, он с большей вероятностью останется в компании надолго. Каждый уход сотрудника и повторный процесс найма и обучения обходится компании дорого. Вложившись в качественный онбординг, компания может сократить эти затраты.
- Повышает продуктивность. Четкая и структурированная программа онбординга помогает новому сотруднику быстрее освоить свои обязанности и начать работать эффективно. Чем быстрее новичок начнет вносить вклад в работу команды, тем быстрее окупаются затраты на его найм.
- Сокращает количество ошибок. Новички, прошедшие хорошее обучение и адаптацию, делают меньше ошибок, потому что лучше понимают свои задачи и процессы компании. Меньше ошибок — меньше затрат на их исправление.
- Улучшает моральный дух. Правильный онбординг помогает новому сотруднику чувствовать себя увереннее и вовлеченнее. Работники, которые счастливы и мотивированы, выполняют свои обязанности лучше и с меньшими затратами энергии и времени на исправление недочетов.
- Сохраняет опыт в коллективе. Когда сотрудник дольше остается в компании, то, накапливает и передает свой опыт внутри организации. Сотрудники, которые часто меняют работу, уносят с собой ценные знания и умения, что может быть критично для компании.
Согласно статистике, при грамотном онбординге и заботе о первых шагах новичка в компании до 58% человек остаются на работе больше чем на три года. Для этого не нужно делать ничего сверхсложного.
Например, в компании Qvant проводят мягкий и бережный онбординг, благодаря которому удалось снизить текучку до 3-4% при среднем показателе по рынку около 12%. В компании практически нет тех, кто уходит на этапе испытательного срока. Welcome pack тоже один из инструментов онбординга, который задает тон и формирует представление о команде. Каждый новый сотрудник получает рюкзак, толстовку со стикерами, наклейки и пауэрбанк и участвует в мини-интервью, по итогам которого выходит небольшая новость во внутренних каналах.
В компании БФТ-Холдинг за новым сотрудником закрепляется HR-бизнес-партнер. Он ведёт коллегу в течение адаптационного периода, погружает в среду, контролирует эмоциональное состояние человека, постановку и выполнение задач, знакомит с корпоративным порталом. В компании есть внутренняя валюта – БФТденьги. Их вручают за различные достижения и активности.
Почему сотрудники увольняются в первые дни работы
Даже если собеседование прошло гладко, испытательный срок может оказаться сущим кошмаром. По данным исследований около четверти сотрудников уходит по собственному желанию в первые рабочие месяцы. Вот несколько причин такого поведения.
- Нет плана онбординга
При отсутствии четкого плана адаптации процесс введения нового сотрудника в работу проходит хаотично. Недостаток информации о задачах и обязанностях может создавать чувство неуверенности у нового сотрудника, что также способствует желанию уйти.
При адаптации новых сотрудников компании до сих пор спотыкаются на самых простых и базовых моментах. Например, забывают прислать новичку первичную информацию: во сколько и куда подойти, какие документы принести с собой для оформления, где искать своего непосредственного руководителя и пр.
Бывает, что для нового сотрудника не подготовили рабочее место или руководитель вообще не в курсе, что у него появился новый сотрудник.
Новички оказываются брошенными в котел без какого-то сопровождения, не понимая, как устроены процессы и к кому бежать, когда возникают вопросы. По сути, им приходится самостоятельно разобраться в том, что нужно делать. И это одна из основных причин ухода сотрудников.
Как-то на одной HR-конференции HRD крупной производственной компании рассказывал об опыте внедрения мобильного приложения сотрудника и о том что стало триггером к его созданию. Проблема была в том, что сотрудники уходили с испытательного срока буквально в первые 2-3 дня после начала работы. Многие из них просто не смогли найти свое рабочее место и руководителя на огромной территории. Поэтому в мобильное приложение первым делом добавили карту местности и контакты руководителя и наставника.
Руководители могут в принципе не знать, как адаптировать сотрудников. Инициируют и управляют процессом онбординга обычно HR-специалисты. Они разрабатывают регламенты, процессы, составляют программы, которые помогут новому сотруднику быстрее адаптироваться. В первые дни испытательного срока для сотрудника проводят вводные тренинги, акцентируя внимание на корпоративной культуре, ценностях компании и ее организационной структуре.
- Не совпали ожидания и реальность
Когда сотрудники принимают предложение о работе, у них часто возникают определенные ожидания относительно условий труда, корпоративной культуры и характера выполняемых задач. Если реальность оказывается отличной от ожиданий, это может стать причиной увольнения.
Молодое поколение зумеров легко меняют работу и расстаются с компанией, если им что-то не понравилось. Причиной может стать что угодно — не так встретили, мало уделили внимания, не понравилась миссия компании. Зумерам важно, чтобы работа была значимой и приносила удовольствие. Если они не чувствуют, что их труд полезен, они просто не выходят на следующий день на работу. Им не страшно уйти в никуда, деньги не играют решающей роли.
Причина таких увольнений часто кроется в несовпадении ожиданий и реальности. Работник ожидал одни условия труда или задачи, а на деле оказалось совсем другое. Это может касаться и культуры компании, и специфики работы, и уровня заработной платы.
Рекрутеры спели красивую песнь, но на деле все оказалось не так радужно. У меня лично в опыте был случай, когда я проходила собеседование в крутом офисе на этаже, где был кабинет генерального директора (тишина, красота, чистота), а в первый рабочий день мое рабочее место оказалось в open-space на 50 человек. Нет, не уволилась — опыта и амбиций было маловато, но была весьма разочарована.
Впрочем, иногда ожидания в голове соискателя сформированы и безо всяких подсказок. Так, у одного из клиентов “Пряников” массово уходили молодые новые специалисты с комментарием: “скучно тут у вас”. Руководство в ответ на такое заявление запустило корпоративную социальную сеть с геймификацией — стало “повеселее” и текучесть снизилась вдвое.
Чтобы снизить риск увольнений в первые дни после найма, во время собеседований дайте кандидатам ясное представление о том, чего ждать на новом месте работы. Поделитесь информацией о корпоративной культуре, подходах к управлению и ожиданиях от сотрудников.
На собеседовании не только кандидат себя продает компании, но и компания презентует, в свою очередь, себя будущему сотруднику. На этих этапах продажи важно не сочинять несуществующего, важно не скрыть главное, быть максимально честным. Тогда сотрудник сможет примерить на себя новую должность и определить, хочет ли он оставаться в компании или ему некомфортно.
- Нет должного внимания при найме
Иногда компаниям необходимо в короткие сроки набрать и вывести на работу одновременно десяток сотрудников. В таких случаях обычно проводят быстрые групповые этапы интервью, на которых практически невозможно уделить должное внимание каждому кандидату. В результате отсеивается часть сотрудников в первые дни работы.
На групповых интервью теряется личное внимание, которое обычно дается каждому кандидату. Будущий сотрудник не успевал погрузиться в предстоящий процесс работы, команду, условия задач, непонятна корпкультура. В итоге люди в первые дни могли прийти на рабочее место, осмотреться и уйти. В такую воронку найма закладывался коэффициент того, что, условно, 10 согласятся, 8 выйдут, 6 останутся работать.
- У кандидата есть дополнительный оффер
При поиске работы соискатели часто одновременно рассматривают несколько предложений от разных компаний — рассылают резюме, проходят собеседования. Оффер с наиболее привлекательным предложением может стать причиной ухода сотрудников на испытательном сроке.
Бывают и такие ситуации. Человек соглашается на работу в компании, от которой получил первый оффер, выходит на работу. А через пару дней ему делают более выгодное предложение по результатам другого собеседования, и он исчезает из первой компании, иногда даже не предупредив.
- Отсутствие обратной связи и поддержки
Новые сотрудники часто чувствуют себя неуверенно в новой роли. Обратная связь помогает им понять, правильно ли они выполняют свои задачи, соответствуют ли ожиданиям руководства и коллег. Обратная связь поможет быстрее влиться в коллектив и понять корпоративную культуру. Без поддержки и наставничества в период адаптации сложно понять, как взаимодействовать с коллегами, какие ценности важны для компании или как правильно вести себя в различных ситуациях в коллективе.
Типичные ошибки компаний
Мы уже писали, как правильно выстроить онбординг в компании и как сделать так, чтобы первый день новичка не стал последним. Но этот процесс не всегда проходит гладко и команды нередко допускают ошибки. Расскажем о самых частых из них.
Галина Лебедова, руководитель b2b направления в Яндекс Практикум
В отдельных компаниях онбординг длится нонстоп несколько недель и заключается в самостоятельном усвоении материала или непрерывных тренингах. С одной стороны это полезно, но с другой — в один момент мозг перестает усваивать огромное количество информации. Такое начало может перегрузить и напугать человека, и он просто уйдет.
Есть и другая крайность – это минимальный онбординг или его отсутствие. Позиция компании — мы берем самодостаточных людей на работу, поэтому вот минимальное объяснение, а дальше все сам. И новичку, чтобы получить доступы, рабочее место, компьютер, нужно самому найти нужного человека, оставить заявку, договориться. При этом коллеги-сотрудники далеко не всегда рады помочь и информацию приходится добывать, выспрашивать. В какой-то момент человек задает себе вопрос :«Если уже на старте мне приходится так напрягаться, чтобы добыть необходимое для работы, то что будет дальше? Я, наверное, пойду».
Эти два вида убийственных онбордингов демотивируют людей и провоцируют их уход в первые дни испытательного срока.
Евгения Любко, управляющий партнер www.pryaniky.com
Рекрутер не рассказывает всей правды: о культуре компании (как принято общаться, насколько атмосфера дружеская или стрессовая), об особенностях руководителя и пр. С одной стороны, нанимателя можно понять — ведь надо поскорее закрыть вакансию. Однако цена такой неоткровенности весьма высока — люди уходят и приходится снова искать кандидатов.
Вторая ошибка — нет системного процесса адаптации. Нет наставников, нет готовых учебных материалов, нет стройной процедуры, по которой проходят новички, погружаясь в рабочие задачи и проникаясь корпоративной культурой.
Василина Соколова основатель и СЕО платформы HRBOX
Долгий ответ на резюме. После отклика на вакансию кандидату не отвечают неделю. Поскольку люди одновременно подают резюме в несколько разных компаний, отклик актуален максимум три дня. У человека, скорее всего, уже есть несколько офферов, он быстро принимает решение о том, куда выйти на работу.
Отсутствие культуры общения. При звонке соискателям рекрутеры не называют компанию. Для соискателя, который откликнулся на предложения десятка компаний, совершенно непонятно, кто звонит или кому он перезванивает.
В России чаще всего компании не дают обратную связь тем кандидатам, которых они не выбрали. А это сейчас правило просто хорошего тона. Красивый и приличный отказ, который с помощью автоматизации сейчас довольно легко настроить, повысит лояльность к компании, даже если сегодня отказали в приеме на работу.
Чек-лист для правильного онбординга
Чтобы не допустить ошибок и грамотно провести адаптацию новичков в компании, мы попросили экспертов в HR поделиться рекомендациями.
Галина Лебедова, руководитель b2b направления в Яндекс Практикум
Однозначно онбординг должен включать в себя знакомство с компанией в целом — с историей компании, с ее культурой, традициями, кейсами, людьми, какими-то знаковыми примерами.
А дальше от общего к частному — знакомство с отделом, в котором будет работать этот человек, с процессами, регламентами, с целями и задачами. Знакомство с командой, особенно с теми людьми, с которыми предстоит непосредственное близкое сотрудничество. Обязательно нужно познакомить с продуктом компании
На этапах онбординга просто необходим наставник, который будет вести человека первое время, не оставляя один на один с чек-листом. Так новичок не будет чувствовать себя одиноким и брошенным.
Евгения Любко, управляющий партнер www.pryaniky.com
- Заблаговременно подготовьте рабочее место: техника, доступы, документы на подписание.
- Расскажите о компании: миссия, культура, особенности коммуникации.
- Расскажите о команде и руководителе, с которыми предстоит работать.
- Объясните правила поведения в компании: расскажите о графике, дресс-коде, какие мессенджеры используете, включать ли камеру в зуме, общаться на “ты” или на “вы”.
- Выдайте памятку по часто задаваемым вопросам: кто за что отвечает, по каким вопросам к кому обращаться и пр.
- Дайте понятный прозрачный план обучения.
- Объясните критерии прохождения испытательного срока: они должны быть понятными и прозрачными.
- В идеале — закрепление наставника, но эту роль также может выполнять непосредственный руководитель. Только он тоже должен об этой роли знать).
Василина Соколова основатель и СЕО платформы HRBOX
Эта памятка — один из шаблонов, которые получают наши студенты Академии HRBOX. На курсе «PRO.HR-менеджер» они учатся создавать работающие HR-стратегии, опираться на данные HR-аналитики и использовать продуктовый подход для выстраивания эффективной работы на всех этапах EJM (карты пути сотрудника) — как раз включая самые первые точки соприкосновения с будущим сотрудником.
Общий блок — рекомендации для общего использования для всех сотрудников компании
По специальностям — под различные подразделения. Например, разработчикам будем рассказывать про фреймворки, с которыми мы работаем, а бухгалтерам — в какой системе работаем с контрагентами.
Для улучшения — все, что связано с аналитикой, с обратной связью. Это тоже часть адаптационного процесса.
Для вовлечения — то что связано с дополнительным вовлечением сотрудника на испытательном сроке в корпоративную культуру, в развитие лояльности, ощущения причастности к компании. Это разные вовлекающие игровые механики, геймификация.
В заключение
Ситуации бывают совершенно разные и застраховаться от различных форс-мажоров невозможно. Оцените ситуацию — все ли учли при найме, в процессе адаптации? Исправьте ошибки, которые найдете в процессе анализа.
Если вы сделали все возможное, но человек все равно решил уйти — это его выбор и тут нет ничьей вины. Это жизнь — люди ищут где им комфортно.
А в вашей работе были ситуации, когда новички сбегали с работы во время испытательного срока? Они обосновали свой уход или просто ушли и не вернулись?
Или и вам доводилось также уходить с новой работы?
Их бросают как котят, не помогают освоиться, не знакомят с коллегами. Когда работал по найму, от чистого сердца сам так делал - ходил с новичками на обед, помогал им, а что поделать - работал на благо компании, пока остальным было все равно
Есть такое. Причем на работах где берут с образованием, так и без. Приходишь и хз что делать, где что лежит, как работает, можно, нельзя, всем пофиг. Получается ощущение, что тебе здесь не рады, да и вообще не нужен, поэтому слинять логичное решение
в компании не было онбординга в принципе, или эйчары "забили" на процессы?
Вы святой человек, правда
Обедал за их счёт?
лет 10 назад на работе пришел к нам менеджер по продажам. собеседование прошел, вышел в первый рабочий день. ему дали наставника девушку, она начала ему рассказывать про компанию, знакомить со всеми, выделили рабочее место - все как положено вроде, не бросили, задачи начали объяснять. Порасспрашивали его о нем, про увлечения, про жизнь немного поболтали. Пришло время обеда - она вышел покурить. Прошло полчаса - нету. Час -не вернулся. мы начали его искать, переживать - вдруг плохо стало, а у нас здание на промзоне было. Пошли его искать, камеры смотреть, охранников спрашивать. Оказалось, что ушел с территории. Мы ему звонили конечно - трубку никто не брал.
И только на следующий день позвонила его мама и сказала, что Андрюша не придет))) долго у нас это имя было нарицательным. Мама, прикиньте!! хоть на собес приходил сам - и то спасибо.
Андрюша у вас был законодателем карьерных трендов, сам того не зная))) ушел с обеда еще до того, как это стало мейнстримом