{"id":13595,"url":"\/distributions\/13595\/click?bit=1&hash=0578f662a4e99e0a477083ff538dcc87ef422d22dc979e88ddacc35e13f6995c","title":"\u041b\u044e\u0431\u0438\u0442\u0435 \u0441\u0430\u043b\u0430\u0442\u0438\u043a? \u0415\u0433\u043e \u0434\u043b\u044f \u0432\u0430\u0441 \u0441\u043e\u0431\u0440\u0430\u043b \u0432\u043e\u0442 \u044d\u0442\u043e\u0442 \u043c\u0438\u043b\u044b\u0439 \u0440\u043e\u0431\u043e\u0442","buttonText":"\u041f\u043e\u043a\u0430\u0436\u0438\u0442\u0435","imageUuid":"f0cac355-ac0f-5d0f-a8ce-eb75ae2b39ea","isPaidAndBannersEnabled":false}
Карьера
Evgeny Vasyuk

Управление персоналом: 7 главных ошибок в малом бизнесе

Всем привет. Мы разрабатываем сервис управленческого и финансового учета для предпринимателей. Опросили владельцев малого бизнеса и собрали для вас 7 ошибок, которые часто допускают управленцы. Читайте статью и используйте чужой опыт, чтобы стать лучше!

1. Жесткий контроль каждого шага

Представьте: вы работаете, и каждые пять минут вам говорят, что нужно делать, а каждые десять требуют отчета. Половину рабочего времени вы будете отвлекаться на указания и составление отчетов, а в итоге не выдержите морального давления. Ваши сотрудники тоже со временем не выдержат, если вы слишком на них давите. Помните, что «идеальный начальник никому не мешает работать». Жесткий контроль начинается, когда в основе управления лежит недоверие. Вполне возможно, что вы действительно лучше сотрудников знаете, как и что нужно сделать. Но пересильте себя, дайте им относительную свободу действий и возможность самим ошибиться, а потом исправить ситуацию. Иначе они так и будут работать без груза ответственности за результат, как марионетки, пока вы их дергаете за «ниточки». Перестанете дергать — все остановится.

Я не люблю жесткий контроль и называю его «церберство». Для меня он — самая неэффективная форма. Поскольку я гиперответственная и самомотивируемая личность, то жесткая форма контроля загоняет меня в рамки, и я начинаю работать на износ. Да, на первом этапе результаты невероятные, но дальше ты перестаёшь быть столь продуктивным, теряешь желание работать, и, как следствие, выбираешь форму выхода из ситуации — болезнь.

Поскольку ответственность не дает оставить дела, происходит насилие над организмом, и вскоре ты теряешь креативность в подходе, то есть все становится механическим. В наших реалиях это — «смерть» делу и большие потери для бизнеса. В этой модели развития не будет. Стараюсь заранее предотвратить подобный ход событий

Татьяна Ходанович

Ответственные и мотивированные сотрудники могут сначала противиться такому давлению, а потом расслабиться. И просить помощи даже в стандартных ситуациях, которые можно решить за пять минут.

Был опыт, когда из-за излишнего контроля потеряли сотрудника. Стояла задача вырастить начинающего специалиста до нужного нам уровня. Сначала он развивался, четко выполнял поставленные задачи. Но в определенный момент необходимо было дать возможность делать так, как он считает правильно, и самому принимать решения. Этот момент мы, к сожалению, упустили.

Постепенно стали замечать угасание человека. Задачи выполнялись машинально, без погружения в тему. Объяснить, почему стоит сделать так, а не иначе, он не мог. В результате дошло до того, что любая проблема обрастала кучей вопросов: а что делать дальше, как поступить, а что делать в этом случае?

Приходилось тратить время на разжевывание детальных указаний. В итоге нам пришлось расстаться

Дмитрий Южанин

2. Отсутствие мотивации

Согласно опросу РССП, мотивация важна для повышения производительности персонала. Это действительно так: давайте посмотрим на примере. Один менеджер ведет тридцать клиентов в месяц и приносит 1 500 000 ₽ выручки, а другой ведет всего десять клиентов, а выручка от него редко превышает 300 000 ₽. Зарабатывают сотрудники одинаково. И со временем эффективному менеджеру надоест работать на голом энтузиазме, и он тоже начнет вести десять клиентов и генерировать меньше выручки.

Чтобы повысить производительность, важно правильно мотивировать сотрудников. По данным ассоциации менеджеров, в российских компаниях для мотивации чаще всего используют материальное поощрение по KPI. Выполнили или перевыполнили KPI — держите премию. Нет — сидите на голом окладе.

При этом теория психолога Абрахама Маслоу говорит, что материального поощрения недостаточно, деньги закрывают только часть потребностей. Важно мотивировать сотрудников чем-то еще — публично хвалить, дать возможность карьерного роста, повышать их квалификацию за счет компании и так далее.

Если в компании будет грамотная система мотивации, сотрудники будут работать дольше и лучше. Это подтверждают исследования — специалисты компании PricewaterhouseCoopers опросили почти 1 500 руководителей бизнеса. И выяснили, что 67% опрошенных уверены, что талантливые специалисты долго работают только в тех компаниях, цели которых им интересны и где они чувствуют себя полезными.

Наша компания когда-то была стартапом, средств на финансовую мотивацию не было совсем. Мы взяли за образец зарубежный опыт работы с персоналом, унифицировали его и смогли добиться хороших результатов.

Растите управленцев внутри компании. Малый бизнес редко может себе позволить крутого специалиста. Поэтому пойдите по пути обучения кадров. У нас все нынешние директора и руководители отделов ранее были рядовыми специалистами.

Обучайте. Не обязательно тратить на это средства. Можно приглашать в компанию спикеров из вашей сферы, участвовать в бесплатных онлайн-хакатонах, вебинарах, конференциях.

Слушайте сотрудников. Для персонала может служить мотивацией тот факт, что вы обращаетесь к их экспертному мнению: интересуетесь их взглядом на ситуацию, запрашиваете консультацию по решению рабочих задач.

Обеспечьте комфорт. Очень грустно наблюдать, когда сотрудники покупают сами канцтовары в офис, бумагу для принтера или скидываются на чай, кофе. Это минимальные условия, обеспечение которых не потребует больших вложений.

Создайте гибкий график. Если специфика компании позволяет, дайте сотрудникам возможность выбирать удобное для работы время. У нас в IT с этим нет проблем. Если у вас отработана система постановки задач и контроля, проблем не будет

Александр Бочкин

Важно, чтобы система мотивации была простой и понятной. Если сделать ее слишком сложной, сотрудники просто не будут понимать, за что вы их поощряете, а за что наказываете. И со временем либо перестанут работать в полную силу, либо предпочтут сменить место работы при удобном случае.

В одном из наших проектов — сети торговых островков — я столкнулся с такой не очевидной ошибкой, как слишком сложная система мотивации. Спрос на продукцию сети был очень сильно зависим от сезонности, но при этом нам как собственникам очень хотелось привязать оплату управляющего сети к показателям оборота. Простым процентом здесь не отделаешься, ведь тогда зарплата будет либо слишком большой «в сезон», либо слишком низкой «в не сезон». Тогда мы придумали отличную, как нам казалось, схему: считать комиссию не от самой выручки, а от ее квадратного корня. В финансовой модели все выглядело отлично.

В реальности все было сложнее: управляющие долго не задерживались и предпочитали как можно быстрее менять место работы. С третьим из них мы решили детально поговорить перед увольнением. Тут-то и выяснилось, что из-за сложной системы мотивации сотрудники слабо понимали, сколько они заработают в тот или иной месяц. В итоге мы превратили свою сложную схему в более простую и понятную схему с грейдами

Как с любым увеличением бюджетов на что-то, не переусердствуйте с мотивацией, иначе скоро придется задуматься над оптимизацией расходов на персонал.

3. Неправильная постановка задач

«Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что». Если эта фраза напомнила только детскую сказку, в вашей компании все хорошо. А если сами ставите задачи таким образом, ждите беды. Скажете подчиненным что-то абстрактное типа «надо расширить производство» или «повысить продажи» — они будут не работать, а гадать, что именно вы имели в виду.

Задачи нужно ставить правильно. Удобнее всего делать это по технологии SMART, то есть задача должна быть:

  • S — Specific (конкретной);
  • M — Measurable (измеримой);
  • A — Achievable (достижимой);
  • R — Relevant (реалистичной, релевантной);
  • T — Time bound (срочной).

Задача должна быть срочной не в плане «бросайте все, мы горим» — просто у нее должен быть определенный срок выполнения.

Например, к вам каждый месяц приходит 7–8 клиентов без рекламы. Вы хотите получить больше продаж и формулируете задачу так: «привлеките 10 новых клиентов на металлообработку до 31 сентября». Это конкретная, достижимая и реалистичная цель. У нее есть срок, а еще результат можно измерить. Сотрудники точно поймут, что вы от них хотите, а не будут вызывать телепата, чтобы понять, что нужно делать.

Самая основная и частая ошибка лично у меня — неправильная постановка задачи. Казалось бы, все просто: вот текст, его надо перевести. Но, как и везде, все дело в мелочах. Каждый текст предназначается для определенных целей и должен им соответствовать — в стилистике, например. Мои ошибки заключались в том, что я не расписывал детально, чего я хочу, полагаясь на то, что переводчик сам додумает, как оно нужно будет. Как итог, 7 из 10 переводчиков выполняли задачу не так, как предполагал я, на выходе текст получался для совершенно другой ЦА

Виталий Дербиков

4. Отсутствие всяческого контроля

Жесткий контроль — плохо, но полное его отсутствие еще хуже. Не пускайте все на самотек: ваши сотрудники могут ошибиться, и даже не из-за того, что не умеют работать, а из-за того, что просто не владеют всей информацией по проекту.

Не знаете, как управлять персоналом ненавязчиво — попробуйте выделить важные контрольные точки и спрашивайте на них о результатах. Или устраивайте каждую неделю собрания, на которых все поделятся своими достижениями и планами на будущую неделю.

Фрилансер работает из дома, его трудно внедрить в процесс, потому что бывает несоответствие часовых поясов, стиля жизни (сова/жаворонок) и т. д. Если переводчик безответственен, то контролировать его крайне сложно, вернее, ресурсов для контроля уходит очень много, поэтому проще сразу искать таких, которые будут сами себя контролировать

Виталий Дербиков

Кстати, с оптимально выстроенной системой контроля у сотрудников появляется мотивация работать слаженно и эффективно. Они понимают, что основные решения принимают сами, а руководитель может помочь и немного направить по верному пути. Поэтому чувствуют свою значимость и видят, как их работа влияет на всю компанию.

Для себя я выбрала форму взаимодействия «либеральноориентированную на задачи». Что это значит: я не контролирую, во сколько сотрудник пришел, на сколько опоздал, сколько кому звонил по личным делам и пил чай. Но у сотрудника есть годовое планирование, квартальная, месячная и недельная отчетность — соответствие плана и фактического результата.

Соответственно, мотивация складывается в такой системе материальная и нематериальная. Материальная легко прогнозируется, а нематериальная — это лояльное отношение руководства. Каждый сотрудник знает, что если ему нужно будет куда-то по своим личным делам, он легко подстроит работу под свои личные цели и не получит отказ от руководства. Например, у меня есть сотрудники, которые приходят раньше и уходят в 16.00, так как необходимо забирать ребенка из сада, кормить и вести на секции, но я знаю, что сотрудник выполнит все свои задачи, найдёт на это время

Татьяна Ходанович

При этом новых сотрудников лучше контролировать чуть больше, чем тех, которые давно работают в вашей компании. Это связано с тем, что новый человек может просто работать по другой схеме, или у него будет недостаточно опыта для работы в вашей нише.

С отпусканием контроля сталкивался при найме опытных специалистов. Ставили задачу и ждали итогового результата. Как там и что делается, полагались на опыт специалиста. По итогу оставались у разбитого корыта, потому что не знали, что не сработало и что с этим делать дальше. Чтобы этого избежать, нужно четко ставить промежуточные контрольные точки. Связываемся только по контрольным точкам, и если идет что-то не так, принимаем другие решения, которые позволят выйти на нужные показатели

Дмитрий Южанин

5. Авторитарный стиль управления

Есть три стиля управления: авторитарный, либеральный, демократический.

Авторитарный стиль, при котором «я начальник, вы все дураки», обычно сопровождается психологическим давлением на сотрудников, криками, «кнутами» без пряников, публичной критикой подчиненных. Работать в такой атмосфере некомфортно, и со временем авторитарные управленцы просто теряют команду, а в компании начинается текучка кадров.

Либеральный стиль управления, который часто сопровождается попустительством, тоже не очень действенный. Он грозит тем, что со временем вам просто сядут на шею и свесят ножки: проще говоря, будут всячески саботировать работу.

Демократичный стиль — золотая середина, когда вы можете и поругать, и похвалить, и поставить задачу, но при этом прислушаться к сотрудникам.

У нас был опыт работы с компанией, где любой профессиональный промах (опоздание, сорванный дедлайн, некорректное завершение задачи) грозил штрафом. То есть никто не выяснял причины, которые привели к проблеме. Факт зафиксирован и точка. Спустя время управленцы забили тревогу: текучесть кадров превысила максимальные показатели. Персонал ушел в «глухую оборону», люди встали в оппозицию, и их главная задача была – защитить себя и своего товарища.

Нужно наладить коммуникацию с сотрудниками. Спросите у людей, где проблемная зона, как можно решить вопрос, что улучшить и с помощью каких инструментов

Александр Бочкин

С авторитарным стилем управления вы со временем просто потеряете доверие сотрудников. Они будут относиться к вам не как к опытному и умному руководителю, а как к начальнику-самодуру, слова которого не стоит воспринимать всерьез.

Авторитарный стиль управления показал себя неэффективным. Если вы работаете с умными людьми, то управлять ими можно, только если вас уважают. Причем дело даже не в том, что вы платите им деньги, а в том, что у них есть к вам доверие — они понимают, что вы ведете корабль компании в правильном направлении и не будете ставить глупых или бессмысленных задач. Авторитарный стиль правления всегда опирается на моральное насилие. Я не сторонник подобного стиля управления: это разрушает и доверие, и личные отношения, и в итоге ведет корабль ко дну

Никита Цаплин

6. Отсутствие понимания специфики работы

Хороший руководитель должен понимать и учитывать все нюансы работы, иначе от его «задач» может пострадать вся компания. Приведем пример, к чему приводит непонимание — управленец требует разработать интернет-магазин с полным каталогом товаров и оплатой на Bitrix за неделю, хотя это физически невозможно. При этом грозит штрафами и другими наказаниями за срыв сроков. Руководитель «в теме» найдет компромисс и поставит реальные выполнимые сроки.

То, что руководитель должен понимать специфику, не означает, что надо бросаться в крайности и ставить на руководящую должность лучшего специалиста отдела. Если человек хорошо выполняет свою работу, это не значит, что он сможет так же эффективно управлять людьми.

Отсутствие понимания специфики работы допустимо только для новичка в профессии, когда он находится на стажировке. Когда действующий сотрудник не понимает специфику, он действует как пилот, которые летал только на параплане и думает, что сможет вести боинг. Мы стараемся тщательно готовить сотрудников, прежде чем даем им самостоятельность в решениях, которые могут повлиять на общую работу

Никита Цаплин

7. Самостоятельное выполнение задач

Это можно назвать микроменеджментом, когда руководитель глубоко погружается в задачи и выполняет много работы, которую можно делегировать. Да, руководитель, который понимает специфику — это хорошо. Но не стоит делать все за сотрудников, хотя иногда и кажется, что легче все бросить и самому выполнить задачу, а не объяснять, как ее сделать.

Если вы будете заниматься рутиной вместе с сотрудниками или вместо них, они со временем перестанут воспринимать ее как работу и будут постепенно уходить от ответственности за нее. А еще вы таким поведением создадите у них ощущение того, что в случае чего вы всегда придете на помощь — это тоже стимулирует безответственное отношение. Поэтому сдерживайте в себе желание сделать все самостоятельно — можно вставать на место работников пару раз в месяц, чтобы лучше понимать бизнес-процессы компании. Но остальное время занимайтесь прямыми обязанностями: руководите.

Самостоятельное выполнение задач, наверное, один из наиболее часто встречаемых «грехов» владельцев небольших компаний.

Очень долгое время это тормозило и наше развитие. 15 лет назад мы начали с того, что просидели вдвоем с компаньоном 3 летних месяца, размещая на сайте товары первой мебельной фабрики, с которой собирались сотрудничать. Как только заливка товаров была завершена, эта крупнейшая на тот момент фабрика внезапно прекратила свое существование.

После этого мы стали нанимать контент-менеджеров. Были проблемы с обучением, но потом мы сократили время вхождения сотрудника в работу с недели до 2-3 часов. Про выполнение по крайне мере этого блока задач самостоятельно было забыто навсегда

Елизавета Мормыло

Чем больше времени вы тратите на самостоятельное выполнение задач, тем меньше останется на управление. И может получиться так, что все мелкие работы будут выполнены идеально, но весь проект пойдет ко дну.

У нас был интересный кейс: мы проводили мониторинг загруженности отдела безопасности крупной компании, от руководителя которого поступали жалобы на возросший объем работы. В итоге выяснили, что управленец более 40% своего времени посвящал решению задач за своих сотрудников. Причина проста: человека недавно назначили на должность, и он боялся не справиться, поэтому действовал по принципу «хочешь сделать хорошо — сделай сам». В итоге у него не оставалось времени на действительно важные задачи, уровень стресса возрастал, и это привело к срыву сроков

Александр Бочкин

Какие еще ошибки управления есть в малом бизнесе и как управлять персоналом

О других ошибках нам рассказали предприниматели. Посмотрите, что мешает их бизнесу развиваться, и не наступайте на те же грабли.

В моей управленческой карьере было несколько ошибок, но одна из них запомнилась особенно, так как стоила почти всего коллектива. В 2014 году кризис сказался на наших проектах и активности клиентов. Тогда я решила поговорить с коллективом начистоту и обсудить предстоящие трудные времена. Я собрала команду и сообщила, что многие строительные объекты наших клиентов замораживаются на неопределенный срок или вовсе отменяются. Нам предстоят финансовые трудности, и возможно, задержки зарплаты. Поэтому, если ребята хотят, то могут начать искать новую работу.

Конечно, моей целью не было распугать всех сотрудников. Как руководитель, я ожидала, что команда скажет: «Ничего страшного! Трудности временны! Мы справимся!» Поэтому когда на следующий день 80% команды написали заявления об увольнении, я была шокирована. Как признавались потом мне те сотрудники, которые остались с нами, такая беседа очень демотивировала и подкосила их веру в компанию и в светлое будущее. Эта ошибка стоила очень дорого компании, и тогда я вынесла для себя золотое правило: «Не сотрудники должны поддерживать руководителя в кризисные времена, а руководитель должен быть сильным и поддерживать команду»

В малом бизнесе начинающие руководители часто допускают одну и ту же ошибку — излишне сближаются с подчиненными. В нашей практике был пример, когда подобную ошибку совершил руководитель отдела, выросший внутри компании. Он не выстраивал отношений «руководитель-сотрудник», а продолжал дружить с коллегами на равных: рассказывал в подробностях про свою личную жизнь и спрашивал совета, обсуждал вышестоящее руководство и коллег из других подразделений. Такое неформальное общение создало иллюзию, будто бы он и его подчиненные равны.

Проблемы начались, когда руководителю пришлось обсуждать с одним из сотрудников неудовлетворительные показатели работы. Специалист, который не выполнял плановые показатели и совершал ошибки в общении с клиентами, не стал обсуждать сложности в работе с руководителем и воспринял конструктивный диалог как критику. Сотрудник полностью закрылся от начальника, будто обидевшись на него, как на друга. Ведь в его понимании задачи от «друга» можно было и не выполнять.

Еще мы всегда учим наших руководителей быть внимательными к своим подчиненным и проявлять интерес к их жизни за пределами компании. Это помогает отслеживать настроение персонала и понимать ценности и мотивацию каждого сотрудника. Вдобавок однажды это помогло нам не потерять ценного специалиста.

Наш веб-разработчик в неформальном общении часто обсуждал с коллегами, как хорошо жить и работать заграницей, как много там возможностей для развития, и почему того же результата невозможно добиться на родине. В какой-то момент руководитель заметил, что настроение у специалиста становится все задумчивей, а сам веб-разработчик все больше отдаляется от коллег. Тогда он вызвал сотрудника на разговор. Выяснилось, что специалист уже давно думает и просчитывает варианты, как уехать вместе с семьей в Китай, и уже почти собрал все документы. Сам сотрудник не решался подойти со своими сомнениями к руководителю, хотя при этом хотел продолжать сотрудничество с нами. Благодаря беседе с руководителем было решено, что специалист не покинет компанию совсем, а продолжит работать удаленно. Это помогло сотруднику сохранить источник дохода в новой стране, а мы смогли выстроить эффективную работу над сайтами компании удаленно

Оксана Смущенко

До открытия кафе я работала в найме, поэтому с рекрутингом не сталкивалась никогда — для этого в компаниях были сотрудники по работе с персоналом.

На собеседованиях на должность администратора я раздавала кандидатам анкеты, даже записывала беседы на диктофон, чтобы потом переслушать. Но я допустила фатальную ошибку.

Я взяла в команду девушку, которая работала более-менее нормально, пока в один прекрасный день мне не сообщили, что она просто не явилась и не открыла кафе. Голодные коты, гости перед закрытой дверью… Резко вызвали другого сотрудника, ситуацию разрешили. Сама она не отвечала на звонки и сообщения в социальных сетях, хотя накануне вечером подтверждала, что на работу выйдет, как планировала. Все время была онлайн.

И почему-то только в этот момент меня осенило: «А что, если позвонить на ее предыдущее место работы и узнать детали?». Такой пункт в моей анкете был. Каково же было мое удивление, когда администратор ресторана, где она раньше работала официантом, в ответ на упоминание ее имени сказала:

— Света? Ничего хорошего вам про нее сказать не могу: все время опаздывала, пару раз приходила нетрезвой на работу (!), вот мы и попрощались. ⠀

В эту секунду я полностью укрепилась в мысли о том, что совершенно не разбираюсь в людях, ведь на собеседовании она произвела приятное впечатление, и ни о чем подобном я даже подумать не могла.

Поэтому всегда проверяйте рекомендации! Звоните на предыдущие места работы. Это не признак недоверия, это нормальная практика при приеме человека на работу. Хорошо, что в моем случае дело обошлось малой кровью и ничего особенно страшного не случилось. Такие звонки не только сэкономят вам нервы, но и позволят избежать более серьезных проблем, которые могут доставить неблагонадежные люди

Анастасия Скакуненко

На мой взгляд, главное в управлении командой — это честность и открытость. Если вам что-то не нравится — скажите. Причем сразу. Но аргументированно и по фактам. Без эмоций и перехода на личности. Тогда человек в моменте поймет, что он сделал не так и в следующий раз поступит по другому. Предложите помощь или обсудите проблему вместе. Возможно, вы не видите и ему, действительно что-то мешает эффективно работать.

Ошибка руководителя, если он промолчит, думая что обидит, покажется слишком строгим и так далее. Потому что рано или поздно он «взорвется»: выскажет все или уволит. И в этом случае поведет себя непрофессионально. Сотрудник мог бы сделать много полезного для компании, но будет уже поздно. Он уйдет.

Второе, если вам что-то нравится — скажите. Поблагодарите и уточните за что именно. Нас так, к сожалению, раньше воспитывали, делая акценты не на достижениях, а на ошибках. Например, вы написали сочинение на пятерку, но пропустили одну запятую. И учитель ставит четверку. А ребенок в этот момент расстраивается, совершенно забывая, что 99% его работы сделано на отлично. Поэтому я считаю, что хвалить надо обязательно. Но опять же, проговаривая по пунктам, за что именно вы хвалите.

Еще важно отметить, что открытость и честность вполне уместна, когда открываешь сотрудникам реальное положение дел. И это не слабость руководителя, а его сила. В сложных ситуациях имеет смысл делиться даже проблемами — команда включается, и все «налегают на вёсла».

Мы так поступили в период карантина. В итоге вместе с коллективом создали новый продукт и открыли для себя перспективное направление на рынке

Наталья Острякова

Идеальным руководителем стать сложно. Но можно учесть чужие ошибки и стать хорошим управленцем для своей команды.

0
4 комментария
Viktor Mann
Ответить
Развернуть ветку
Илья Ефимов

Я готов захантиться))

Ответить
Развернуть ветку
Иван Бажал

В 2017 году когда я открыть бизнес все задачи я выполнял самостоятельно: разбирался в обучении по Битрикс24 и amoCRM, делал сайт, готовил шаблоны договоров, обрабатывал лиды, проводил встречи с клиентами, совершал юридическое сопровождение, занимался бухгалтерией, вел проекты, заключал договора, принимал оплаты. Есть конечно плюсы, пройдя все этапы я знаю досконально свой бизнес, но скорость моего развития могла быть кратно выше при выполнении задач профессионалами изначально. Выполняя все самостоятельно я несознательно затормозил рост собственного дела. Мои конкуренты, которые создавали команду изначально выросли значительно больше и быстрее. Я вынес урок из этого опыта и сейчас в моей команде работает 15 человек. Используя полученные знания за первый год выполнения всех задач самостоятельно, я ставлю адекватные цели сотрудникам, ведь знаю сколько времени может занимать та или иная задача, какая конверсия должна быть по продажам и заключенным договорам.

Ответить
Развернуть ветку
Егор Кайзер

Постоянно были похожие проблемы,пытался что-то решить но ничего не выходило,персонал не менялся и изредка кто-то просто уходил,сейчас попробую применить эти советы и исправить положение в своём бизнесе,к слову владею кофейней

Ответить
Развернуть ветку
Читать все 4 комментария
null