Почему сотрудники должны реализовывать личные цели во время работы? Исследование McKinsey

Целеустремлённые сотрудники приносят компании больше прибыли. Как понять и использовать их потребности во благо бизнеса? Reminder приводит основные тезисы исследования.

В трудные времена мы зацикливаемся на неотложных делах и выживании вместо того, чтобы думать о смысле жизни. Но в момент кризиса именно индивидуальная цель помогает противостоять неопределенности и проблемам: она делает нас более устойчивыми перед стрессом и помогает восстанавливаться после негативных событий.

Во время пандемии McKinsey & Company провела исследование о пользе личных целей для человека и компании, в которой он работает. Эксперты выяснили, какими бывают личные цели и как использовать их на благо работников и бизнеса, если вы — руководитель.

Наличие или отсутствие смысла жизни влияет на нас гораздо сильнее, чем принято думать. Исследователи, которые изучают старение и память с 1997 года в рамках масштабного проекта Rush Memory and Aging, обнаружили, что те, у кого есть цель в жизни, лучше защищены от деменции и когнитивных нарушений. Кроме того, пожилые люди, которые знают, ради чего живут, вполовину менее вероятно переносят инсульт.

Но это еще не все. Индивидуальные цели сотрудников полезны и для организаций. Личная цель не просто делает человека более счастливым и здоровым, но и более продуктивным и преданным компании, в которой он работает. Однако это работает тогда, когда цель работника и цель компании пересекаются — то есть если сам человек считает, что труд соответствует его устремлениям.

Так, исследование McKinsey & Company показало, что люди, которые «живут своей целью» на работе, оценивают себя как более благополучных и гораздо больше вовлечены в деятельность. McKinsey также обнаружила положительную корреляцию между целеустремленностью сотрудников и прибылью компании — так что цель еще и помогает зарабатывать.

Устремления человека не всегда совпадают с целью компании. Рассмотрим трех вымышленных персонажей — Алису, Майю и Питера. Все они работают в одной глобальной организации здравоохранения, которая разрабатывает новые методы лечения, чтобы спасать жизни. Это музыка для ушей Алисы: она мечтает облегчить страдания людей с хроническими заболеваниями, и цель компании идеально сочетается с этим желанием.

Майя считает цель компании благородной, но вдохновляется ей гораздо меньше; смысл жизни для нее — заботиться о своей семье и ее финансовом благополучии. Питер, как и Алиса, больше всего на свете хочет заботиться о других. Однако он откладывает деньги с зарплаты и ждет, когда наконец сможет бросить работу и поступить в медицинскую школу — профессия медбрата поможет ему по-настоящему жить своей целью.

Как показывают эти примеры, иногда личная цель человека идеально совпадает с целью организации, как в случае с Алисой. В других случаях это лишь частичное совпадение, как с Майей и Питером, а бывает, что цели организации и человека и вовсе противоречат друг другу. Однако если организационная и индивидуальная цели связаны и взаимно усиливают друг друга, компания получает эффективного и счастливого сотрудника. Именно поэтому личную цель стоит учитывать во всем: от правильного поощрения до поручения той работы, которая лучше всего сочетается с тем, в чем человек видит смысл.

Чтобы понять, какими бывают личные цели, McKinsey & Company опросила более 500 человек из разных демографических групп и выделила девять самых распространенных типов.

Индивидуальная цель — то, в чем мы находим для себя смысл, — не обязательно полностью соответствует одному из этих типов. Скорее всего, она похожа на комбинацию из них. Самые частые такие сочетания эксперты McKinsey & Company назвали архетипами и выделили для них «активаторы» — что вдохновляет человека с определенным способом целеполагания, и «блокаторы» — что, наоборот, его демотивирует.

Находит смысл в том, что может контролировать, что именно и когда делает. Его главная цель — свобода.

Вот цели «свободного духом» человека от самой значимой до незначительных:

Активаторы, которые задействуют цели «свободного духом» и вдохновляют его: независимая работа; возможность выбирать, как достичь своих целей, соблюдая при этом традиции своей семьи и культуры.

Блокаторы, которые противоречат целям «свободного духом» и лишают его мотивации: чувство, что каждый шаг контролируют, или застревание в негибких процессах; публичное осуждение; вынужденное следование направлению, которое противоречит устоявшейся практике.

Видит смысл жизни в накоплении социальных или материальных ресурсов, а также в самосовершенствовании. Главные цели — успех и традиции.

Вот цели «успешного» человека от самых значимых до незначительных:

Активаторы, которые задействуют цели «успешного» человека и вдохновляют его: возможность увеличить заработок, заслужить авторитет и произвести впечатление на других; веселье и азарт.

Блокаторы, которые противоречат целям «успешного» человека и лишают его мотивации: чувствовать себя невидимкой и не иметь влияния в группе; страх, что неудача приведет к унижению; необходимость действовать вопреки своей культуре или религии.

Больше всего хочет выбирать, как и когда заботиться о других, и меньше всего придает значения материальной выгоде и чьему-либо мнению. Главная цель — забота.

Вот цели «заботливого» человека от самой значимой до незначительных:

Активаторы, которые задействуют цели «заботливого» человека и вдохновляют его: возможность помогать другим или наставлять коллег; баланс между работой и личной жизнью, который позволяет реагировать на потребности семьи и друзей; чувство безопасности и порядка.

Блокаторы, которые противоречат целям «заботливого» человека и лишают его мотивации: отрыв от семьи и друзей или коллег; неопределенность или отсутствие упорядоченного пути.

Цель может быстро меняться, особенно — в ответ на такие значимые и травматичные события, как пандемия или политические протесты. Тот, кто раньше находил смысл в личных достижениях, может стать более мотивирован проблемами равенства, а тот, кто раньше руководствовался свободой и независимостью, может увидеть смысл в стабильности.

Самое время выяснить, как на наши цели повлияли недавние события — и использовать это знание во благо организации. Начните с простого обсуждения этих вопросов со своей командой открыто, честно и вдумчиво, чтобы понять, что сотрудники хотят от работы, а после помочь им лучше определить и сформулировать свою цель и найти способы, как наиболее полно ее реализовать. Вот что рекомендует McKinsey & Company.

Лидеру стоит начать с определения собственной личной цели. Исследование рассказывает об опыте одного генерального директора, которому сформулированная цель помогла стать более открытым для отзывов и критики, а кроме того, начать изучать то, что мотивирует, расстраивает или пугает людей.

«Я не боюсь поделиться со своей командой собственными слабостями и сомнениями, — говорит он. — Если я не знаю ответа, я так и скажу, и я считаю, что все это усиливает мое влияние и авторитет как генерального директора». Он считает, что теперь гораздо быстрее налаживает связь с людьми и гораздо лучше слушает их.

Во время кризиса сотрудники сталкиваются с чрезвычайно сильными стрессом и тревогой, что может стать причиной выгорания. Допустим, один человек вынужден сосредоточиться на зарабатывании денег, чтобы обеспечить основные потребности. Он может быть крайне разочарован (в том числе бессознательно) тем, что у него нет времени и возможности посвятить себя цели. А другой всегда был крайне эффективен в личном общении с клиентами и коллегами, но сейчас его крайне истощают видеозвонки.

Чтобы осознать и преодолеть эти противоречия, нужно открыто говорить с командой о давлении. Один из лучших способов создать пространство для такого разговора — периодически проводить беседы с непосредственными подчиненными не с целью проверки их работы, а чтобы узнать, с какими проблемами они сейчас сталкиваются и как вы можете их поддержать.

Выделите время, чтобы вместе с командой обдумать, как работа каждого из ее членов вписывается в общую картину. Используйте девять типов целей в качестве отправной точки и задавайте вопросы. Например: как люди могут сформулировать свою цель? Чувствуют ли они, что живут ею? Какие препятствия мешают им жить более полноценно? Изменили ли недавние события их представление о цели? Если да, то как? Один обманчиво простой вопрос, который может дать интересный результат, звучит так: «Когда вы чувствуете себя наиболее живым?».

Если вы — руководитель, вы можете помочь сотрудникам интегрировать в работу их личные цели, и это пойдет на пользу и компании, и людям: исследования показывают, что даже простые задачи воспринимаются как более значимые, когда они удовлетворяют наши психологические потребности.

Например, во время пандемии Zappos создала горячую линию, чтобы ее сотрудники могли помогать людям и удовлетворять желание общаться и заботиться о других. Звонящий необязательно должен быть клиентом Zappos, а темы для разговора могут быть любыми, от доставки еды и поиска предметов первой необходимости до тревоги из-за коронавируса.

Повторять опыт Zappos необязательно. Вот несколько более простых в исполнении идей, как использовать личные цели в корректировке рутинных задач и перераспределении ролей.

Пандемия испытывает нас прямо сейчас, но потом начнется тяжелая работа по переосмыслению и реформированию бизнеса для постпандемического мира. Способность активировать личные цели сотрудников станет вашим преимуществом.

Статья подготовлена онлайн-изданием Reminder, которое посвящено здоровью, психологии и практической философии. Больше полезной информации можно найти на наших страницах в Facebook, Telegram или в рассылке.

Другие материалы на Reminder:

#mckinsey #исследования