Корпоративные козлы
Откуда берутся начальники-идиоты и что с ними делать? Разбираем.
Предположим, что компанию основали 10-20 лет назад, и сотрудники, которые были у её истоков продолжают в ней работать. Офисный планктон поднимался по карьерной лестнице и досиделся до позиции топ-менеджера. Такое явление можно наблюдать в Т-Банк, Сбер, Ozon и т.п. в абсолютно любой зрелой компании и называется оно "Корпоративные козлы" и вот почему.
Ярким примером такого "корпоративного козла" является Тиму Кук, нынешний глава Apple, который пришел в компанию в 1998 году. Под его руководством лидер рынка теряет позиции, упустил возможности с ИИ, не способен создавать новые и востребованные продукты, а тем более сервисы.
Карьерный рост естественный. Ушел начальник, кого поставить на его место, ведь нужно же срочно? Логично, что посадят того, кто работал с этим начальником и хорошо знает внутренние процессы, людей и системы, что позволяет им эффективней разруливать конфликты чем новичкам, для адаптации которых требуется время.
Кейс: В 2025 Nestle уволила гендиректора Лорана Фреше - он скрывал романтические отношения с подчинённой. Он получил должность в сентябре 2024 года. На его места поставили "корпоративного козла" - Филиппа Навратил, который работает в Nestle более 20 лет. Пришёл как «внутренний» аудитор. Потому что срочно надо было!
Некоторая статистика по руководителям по времени занимаемой должности: Герман Греф (Сбер) - 2007 - пнв, Тёма Лебедев (студия) - 1995 - пнв, Константин Маркелов (Т-Банк) - 2007-пнв, Александр Крайнов (Яндекс) 2010 - пнв,
Mark Zukenberg (Meta*) - 2004 - пнв, Ли Джэён (Samsung) - 1991 - пнв., Марк Бениофф (Salesforce) - 1999 - пнв, Филипп Навратила (Nestle) - 2001 - пнв, Уитни Вульф Херд (CEO, Bumble) - 2014 - пнв
Это вовсе не означает, что у сотрудника появились необходимые компетенции, да и откуда им взяться, ведь специалист ни разу не выходил наружу. За 20 лет на рынке полностью поменялись бизнес практики, модели, метрики, задачи и технологии. Да, они регулярно проходят корпоративное обучение, но большинство этих знаний либо уже устарели, либо являются ложью, а главное, не закреплены практикой.
Компании, конечно, тоже не стоят на месте и развиваются, но это движение как у лошади с шорами, в четко очерченных рамках. Это называется "индустриальная слепота".
Справедливости ради, надо сказать, что корпоративные козлы не всегда и были, у них есть заслуги и в свое время они приносили значительную пользу бизнесу. У бизнеса разные стадии развития: запуск, рост, масштабирование, трансформация и т.п. и на каждой стадии требуется своя экспертиза. 20 лет, в целом это полный цикл, от взлета до падения. Странно предполагать, что один и тот же специалист способен соответствовать разным этапам.
Так же меня пытаются переубедить, что не все долгожители являются козлами, что все зависит от личной страсти и способности саморазвиваться. Допустим, но в своей практике я такого не встречал. Дело все в ограничениях системы, если ты сидишь в коробке то
Козлы ловко жонглируют ключевыми метриками, чтобы подтвердить свою полезность. Например, растет чистая прибыль - хорошо? Не факт, руководитель просто урезал все R&D и компания упускает новые рыночные возможности. Растет revenue - хорошо? Может расти, но при этом теряют долю рынка и т.п. А если вдруг цифры не сходятся, то козлы обвиняют внешние факторы или других руководителей. Обратите внимание как козлы из Камаз или Аэрофлот ведут себя в текущей ситуации - во всех неудачах обвиняют то Центропбанк, то санкции и т.п. Корпоративные козлы будут винить во всем всех вокруг, кроме себя, а ведь устойчивость бизнеса - эта их прямая обязанность.
Много методов, как корпоративные козлы утверждают свою значимость. Например, мол, признаю я консервативный, давайте отойду в сторону, наймите молодого-эффективного. Нанимают самого тупого или мешают умному, тот факапит, и тут козел поднимает с гордостью: "вот, видите, я же говорил". Если же вдруг новичку удается достичь положительные результаты, то "корпоративный козел" приписывает их себе, мол новичок работал под его руководством. Иногда "корпоративный козел" нанимает новичка, учится у него новым подходам, затем его выгоняет. На своей практике, я лично наблюдал подобные сценарии.
У корпоративных долгожителей нет стимула что-то менять, ведь и так всё работает, к тому же, любые изменения - это риски, усилия и новая зона ответственности. А что изменится?.. всё тот же стул.
Умение выживать в системе - полезный личный навык. Каждый руководитель формирует команду под свои цели, только вот цели дослужившихся, вовсе не рост, а усидеть на занятой позиции как можно дольше. Как результат: бизнес упускает возможности, обрастает никчемными специалистами, преследует ложные цели, внедряет бесполезные практики, а любые попытки трансформации саботируются. Из-за корпоративных козлов наступает карьерная тоска.
Прогресс не остановить, но можно замедлить. Уволить такого корпоративного козла не так-то и просто. На них завязаны корпоративные и внешние связи, а зачастую и различные схемы. Да, к тому же, многие сотрудники им обязаны, ведь он их когда-то нанял. Это как карточный домик, убрал карту и все рухнуло. Процесс избавления от корпоративного козла очень болезненный.HR всеми силами пытаться сохранить заслуженных, даже если они уже давно не актуальны. Для них придумывают замысловатые позиции или даже создают модные департаменты из одного человека: Цифровая Трансформация, Корпоративный Университет, Центр Инноваций, Венчурный фонд, Советник по стратегии, Директор по Продукту (CPO) и т.п. где ненужный бизнесу руководитель досиживает как можно дольше, а затем уходят заниматься "собственными проектами".
Сохранять бывалых имеет смысл, а вот давать им власть чревато
Так недавно Бурген Кинг избавился от Дмитрия Медового.
Сколько гигантов пало из-за «корпоративных козлов": Kodak, Xerox, Nokia, Yahoo, Motorola и т.п. Ожидается новая волна краха титанов из-за корпоративных козлов в retail, HoReCa, туризме и т.п.
Существуют индустрии, где стаж на одном месте в целом не является риском - например, добывающая промышленность. Надо понимать, что сама компания является функцией. Но даже в такой отрасли, управленец с разносторонним опытом, предпочтительней засидельца.
"Корпоративные козлы", явление не только для бизнеса, но и для госсектора. В каждой стране своя система управления и конечно же полезно было изучить подобный опыт. Но к сожалению, нет возможности для чиновников поработать в другой стране, что соответственно, негативно сказывается на некоторых элементах госуправления. В этом смысле, появления в президентах США бывшего бизнесмена Дональда Трампа, это уникальный опыт.
Основатели прекрасно понимаю данную ситуацию и вовремя передают бразды правления своим приемникам. Свой пост покинул Федор Овчинников и многие другие. В этом смысле Марк Зукенбер показал крутейший пример, когда не стал продвигать засидевшихся начальников возглавлять направление ИИ, а скупил за максимальную цену более компетентных лидеров.
Корпорации так же осознают данные риски, поэтому все чащи избавляются от роли CEO. В Ozon, Яндекс, Авито коллегиальное управление.
Ключевая метрика в цифровой экономике, это скорость развития, а для этого бизнес должен перейти на гибкие продуктовые подходы и не допускать появления корпоративных козлов. Задача изменений: не допустить замыкание процессов на одном человеке, избавиться от личного влияния руководителей и создания картелей, стимулировать быстрые изменения.
HR-тсртатегия
Недопущение корпоративных козлов должно стать частью HR-стратегии.
Есть несколько способов это сделать:
- Ротация - менять руководителей департаментов местами, просить его поработать где-то еще и т.п. В некоторый западных госсистемах ротация чуть ли не прописана законодательно
- Экосистемная струтктура, где каждый бизнес-блок работает независимо. Такой подход позволяет усилить контроль за эффективность и безболезненно заменять неэффективные блоки.
- Коллегиальное управление, вместо иерархической структуры
- На любые стратсессии необходимо приглашать независимых и непредвзятых экспертов, которые будет делиться внешними практиками
Если корпоративным козлом является сам основатель, от которого зачастую зависит философия всего бизнеса, то имеет смысл его включить в Совет Директоров в других компаниях, а в особенности стартапах, где они будут учиться новым подходам. Так, Фёдор Овчинников входил в набсовет X5.
Первым делом следует провести аудит сотрудников, которые работают в компании более 10+ лет и занимают руководящие позиции. Второй этап - переход на децентрализованное управление.
Кейс: В 2025 Kraft Heinz разделится на две публичные компании для «повышения эффективности». Так же, как и Keurig Dr Pepper объявила о планах разделить свои направления напитков и кофе после покупки нидерландской JDE Peet’s.
Управленческий консалтинг строится на анализе лучших практик. Консультанты перенимают опыт множества бизнесов, анализируют и агрегируют подходы. Именно поэтому целесообразно обращаться к консультантам, когда нет возможности избавиться от "корпоративных козлов".
P.S. Данная статья на Т-Ж собрала более 500к+ просмотров.
Специализируюсь на цифровой трансформации и продуктовой разработке. Чтобы не пропустить новые статьи, подписывайтесь на мой ТГ канал Ivano Business и блог на VC.