Корпоративные козлы

Представьте, что бизнес возглавляет управленец, который нигде не работал кроме как в одной компании. К чему это приведет? Разбираем.

На 2025 в России средний срок работы офисного сотрудника у одного работодателя составляет около 4,5 лет, в США 3,9 года, а в странах Европы он является самым долгим и составляет около 10 лет.

Повсеместно можно наблюдать "вечных сотрудников" досидевшихся до позиции CEO: Дольф ван ден Бринк возглавил Heineken через 28 лет, начав в 1998 стажером коммерческого отдела; Даг Макмиллон возглавил Walmart через 30 лет, начав в 1984 рабочим склада; Мэри Барра возглавила General Motors через 34 года, начав в 1980 стажером завода; Дон Томпсон возглавил McDonald's через 22 года, начав в 1990 инженером по оборудованию; Сатья Наделла возглавил Microsoft через 22 года, начав в 1992 инженером-разработчиком; Александр Ведяхин стал первым зампредом Сбербанка через 19 лет, начав в 1999 контролером-кассиром; Станислав Близнюк возглавил Т-Банк через 15 лет, начав в 2006 аналитиком; Тигран Худавердян стал управляющим директором Яндекса через 13 лет, начав в 2006 менеджером проектов и др.

Ушел начальник, кого поставить на его место, ведь нужно же срочно? Логично, что посадят того, кто уже хорошо знает внутренние процессы, людей и системы - это позволяет мгновенно включиться в работу, тогда как новичка еще следует найти, требуется время на адаптацию и не факт, что он вообще приживется.

Кейс: Филипп Навратил возглавил Nestle в 2025 после 20 лет работы и получил пост после того, как гендиректора уволили за роман с подчинённой и срочно требовалась замена.

Статья: Уровни управления в компании (скоро)

В органическом карьерном росте есть преимущества - выращиваются качественные управленцы. Но есть и нюанс... Чем выше позиция, тем больше требуются навыки в стрегическом планировании, а им как раз взяться то и неоткуда. Ведь руководитель не выходил за стены одной компании много лет, а за это время на рынке полностью поменялись подходы, модели, процесы, взгляды, метрики, задачи и технологии.

В оправдание обычно звучит мантра про непрерывное саморазвитие и широкий кругозор: книги, конференции, общение с консультантами, членство в бизнес-клубах. Только вот это "иллюзия", т.к. пока чужие знания оформятся и пройдут пробацию рынком - они уже устаревают, а главное - за всем этим нет личного опыта и практического закрепления.

Настоящие козлы вскорабкаются на самую неприступную высоту, удержатся при нереальных условиях (отвесной стене), упрутся в свои «испытанные методы» и будут бесмысленно бодаться, не давая никому прохода.

У козлов есть чему поучиться. Выжить в корпоратинвной среде способен далеко не каждый. Этот сатус приобритается потом и кровью: разгребать Авгиевы конюшни, достигать конкретные результаты, брать на себя риски и ответственность, бесприкословно выполнять даже самые тупые задачи, рвение, инициативность и выдержка - бесспорно личная заслуга и ценность для бизнеса.

Просто, когда корпоративный козел достигает вершины, у него больше нет стимула что-либо менять, т.к. это не принесет ему никаких новых благ. Любые изменения - это риски, усилия и зона ответственности и далеко не факт, что удастся себя проявить. Рисковать нет смысла и их можно понять.

Задача козла - удержать свои позиции любой ценой!

Признаки, что руководитель превратился в козла:

Все достижения приписывает себе, в неудачах обвиняет других или внешние факторы: Ставка ЦБ, гиперконкуренция, санкции, турбуленция и т.п. Все вокруг виноваты, кроме него;
Выживает или не берет на работу талантливых специалистов, подставляет неудобных коллег, наговаривает на инициативных;
Собирает вокруг себя команду "своих", преданных и надежных, пусть даже не самых полезных или способных;
Отнекивается от любой ответственности и переводит стрелки на других, обычно на новичков;
Хватается за показушные, но безрисковые проекты, а важные, но сложные игнорирует.

Много лайфхактов, как корпоративные козлы утверждают свою значимость. Например, мол, признаю я консервативный, давайте отойду в сторону, наймите молодого-смышленного. Нанимают тупого или мешают умному, тот факапит, и тут козел поднимает с гордостью: "вот, видите, я же говорил". Если же вдруг новичку удается достичь положительных результатов, то корпоративный козел заявляет, что новичок работал под его чутким руководством. Иногда корпоративный козел нанимает новичка, учится у него новым подходам, затем его выгоняет. На своей практике, я лично наблюдал подобные сценарии. Из-за корпоративных козлов у новых сотрудников наступает карьерная тоска.

Корпоративные козлы виртуозно жонглируют KPIs, скрывая проблемы и выпячивая собственную значимость:

В отчете: Чистая прибыль бьет рекорды! Реальность: Новые проекты заморожены, бюджеты на R&D урезаны, а штат сокращен до критического минимума.

Кейс (Al Dunlop / Sunbeam): Генеральный директор Альберт Данлэп по прозвищу «Бензопила» прославился тем, что моментально поднимал прибыль компаний (например, Scott Paper и Sunbeam) за счет массовых увольнений, закрытия заводов и урезания бюджетов на разработки. Акции взлетали, Данлэп получал многомиллионные бонусы, но спустя пару лет компании оказывались у разбитого корыта без продуктов и технологий. Sunbeam в итоге обанкротилась, а самого Данлэпа обвинили в фальсификации отчетности.
В отчете: Агрессивный рост выручки и объемов продаж! Реальность: Продажи растут за счет жесткого демпинга, раздувания бюджетов на рекламу или кабальных условий для партнеров, уничтожающих маржу.

Кейс (WeWork): Основатель стартапа Адам Нейман годами отчитывался перед инвесторами о взрывном росте выручки и открытии сотен новых коворкингов. Однако каждый доллар выручки обходился компании в два доллара затрат. Стремление захватить долю рынка любой ценой без оглядки на юнит-экономику привело к крупнейшему фиаско при попытке IPO и падению оценки компании на десятки миллиардов долларов.

В отчете: Трафик на сайте вырос, онлайн-продажи взлетели! Реальность: Пользователи ушли в онлайн просто потому, что закрылись оффлайн-магазины компании. Общий отток клиентов при этом замалчивается.

Кейс: Многие розничные сети Sears или JC Penney громко заявляли об успехах своих интернет-магазинов. При этом топ-менеджмент игнорировал тот факт, что онлайн лишь частично забирал клиентов из их же умирающих розничных точек (внутренний каннибализм), пока общая доля рынка стремительно сокращалась в пользу Amazon.

В отчете: План перевыполнен на 150%! Мы обогнали конкурентов! Реальность: План изначально был занижен до смешных показателей («сэндбэггинг»), а для сравнения выбраны самые отстающие игроки на рынке вместо сильных лидеров.

Реальный кейс (Wells Fargo): Жажда выполнения нереалистичных и одновременно манипулятивных планов по кросс-продажам привела к тому, что сотрудники банка Wells Fargo открыли миллионы фиктивных счетов на реальных клиентов без их ведома. На бумаге топ-менеджмент отчитывался о невероятной лояльности и "перевыполнении планов", что обернулось штрафом в $3 млрд и полным крахом репутации.
В отчете: Взрывной рост! Метрика X выросла на 300%! Реальность: Метрика не ключевая и вообще не влияет на бизнес. Ресурсы сожжены ради показателя, который красиво смотрится на слайде, но не приносит денег (например, рост регистраций при нулевых продажах).

Кейс: Крах сервиса доставки еды Kozmo. Руководство виртуозно отчитывалось о росте количества доставок и объема заказов. Метрика росла лавинообразно. Однако топ-менеджмент игнорировал ключевую метрику — стоимость одной доставки. Компания бесплатно доставляла даже пачку жвачки или видеокассету за $2, теряя деньги на каждом выезде курьера. Рост побочного показателя полностью ослепил руководство, и компания объявила о банкротстве, сожжав $280 млн инвестиций

Корпоративные козлы любят показуху. Они создают видимость стратегической работы, генеря бесконечные отчеты, графики и презентации и вещая с трибун о модных нововедения: Agile, инновации, цифровая трансформация и т.п. Только вот пользы бизнесу от такой движухи никакой.

Козлы сидят до последниего и не сдают свои позиции ни при каких условиях:

Россия: Герман Греф - Сбер с 2007; Тёма Лебедев - ArtLebedev c 1995; Константин Маркелов - Т-Банк с 2007; Александр Крайнов - Яндекс с 2010 и т.д.
Мир: Mark Zukenberg - Meta* с 2004; Ли Джэён - Samsung c 1991; Марк Бениофф - Salesforce c 1999; Уитни Вульф Херд - Bumble c 2014 и т.д.

Со временем козлы слепнут. "Индустриальная слепота" - психологический феномен, при котором продолжают использовать старые шаблоны, потому что они приносили прибыль в прошлом; Внимание смещается с внешнего рынка на внутреннюю бюрократию и оптимизацию процессов; Профильное образование и многолетний опыт в одной нише мешают посмотреть на бизнес глазами потребителя или смежной индустрии.

Результатом становятся упущенные возможности, а зачастую и крах:

Kodak: Лидер фотоиндустрии сам изобрел цифровую камеру, но спрятал технологию «в стол», боясь уничтожить свой прибыльный бизнес по продаже фотопленки
Nokia: Руководство компании было уверено в превосходстве своей операционной системы Symbian и физических кнопок, проигнорировав появление сенсорных экранов и экосистемы iOS/Android
Blockbuster: Крупнейшая сеть видеопроката отказалась покупать стартап Netflix на раннем этапе, не поверив в потенциал онлайн-стриминга

Ярким примером корпоративного козла является Тиму Кук, глава Apple, который пришел в компанию в 1998. Под его руководством лидер рынка упустил возможности ИИ и не способен создавать востребованные цифровые сервисы.

Уволить корпоративного козла не так-то и просто. На них завязаны внутренни и внешние связи, а зачастую и различные схемы. К тому же, многие сотрудники им лично обязаны и готовы закрывать глаза, ведь он их когда-то нанял. Уберешь и вся система может рухнуть.

Основатели прекрасно понимаю данную ситуацию и вовремя передают бразды правления своим приемникам. Вот кто догодался сам уйти или его в конце концов сняли: Даниэль Эк, Spotify: 2005-2025 (20 лет), Дмитрий Медовый, Бургер Кинг Россия: 2010-2025 (15 лет), Федор Овчинников, DoDo: 2011-2023 (12 лет), Шантану Нарайен, Adobe: 1998-2026 (28 лет), Дольф ван ден Бринк, Heineken: 1998 - 2026 (28 лет) и др.

Процесс избавления от корпоративного козла очень болезненный.

Личные связи, высокий уровень доверия у акционеров и глубокое понимание нуансов конкретной системы, определенно, имеют ценность для бизнеса ... в качестве консультанта.

В крайнем случае, козлов выпроваживают с почетом: ушел заниматься "собственными проектами" или "останется в Совете Директоров".

Корпоративные козлы, явление не только у бизнеса, но и у госсектора и военных. Конечно же полезно было бы побыть президентом чужой страны или генералом другой армии, но это технически невозможно.

В этом смысле интересен опыт США, в истории которой было шесть президентов, которые никогда не занимали выборных политических или военных должностей до своего президентства: Герберт Гувер, Рональда Рейгана и Дональда Трампа и др.

В армии это понимают. Так, по закону США, Пентагон обязан возглавлять гражданский человек (кадровый военный может занять этот пост только спустя 7 лет после увольнения со службы). Россия тоже не отстает: Сергей Шойгу (2012-2024) - глава МЧС; Андрей Белоусов (2024 по настоящее время) - экономист.

Ключевая метрика в цифровой экономике, это скорость развития, а для этого бизнес должен перейти на гибкие продуктовые подходы и не допускать появления корпоративных козлов. Задача изменений: не допустить замыкание процессов на одном человеке, избавиться от личного влияния руководителей и создания картелей, стимулировать быстрые и частые изменения.

Статья: Новая корпоративная структура (скоро)

Несколько способов, как избежать выращивания корпоративных козлов или нивелировать их наличие.

Менторство: Для козлов придумывают замысловатые позиции или даже создают модные департаменты из одного человека: Цифровая Трансформация, Корпоративный Университет, Центр Инноваций, Венчурный фонд, Советник по стратегии и т.п. где ненужный бизнесу руководитель выполняет роль консультанта или доживает свою карьеру, лишь бы не мешался под ногами. Важно не просто создать «почётную должность», а чётко прописать границы полномочий, чтобы козел не давлел своим авторитетом.

В Сбер есть практика, когда бывшие топ-менеджеры, выработавшие свой ресурс на операционке, переводятся в научно-технические советы или акселераторы. Их задача - не управлять, а консультировать молодые команды, делиться связями, но без права вето на решения.
Свежая кровь: На новые направления ставить продвинутых и современных. В последнее часто применяют подход аквахаринг (acquihiring) - когда корпорация покупает стартап не ради продукта, а ради команды, а основатель становится топом.

Любимый подход Марка Зукенберга, который вначале так поступил с Instagram и WhatsApp и в гонке за ИИ не стал продвигать засидевшихся начальников, а скупил с рынка более компетентных лидеров за максимальную цену.
Экосистемная структура: Разбить бизнес на направления, каждый из которых возглавляет отдельный лидер. В отличии от холдинга, у каждого модуля своя цель, метрки, стуктура и лидер. Тогда власть не находится руках одного человек.

Кейс: В 2025 Kraft Heinz разделится на две публичные компании для «повышения эффективности». Так же, как и Keurig Dr Pepper объявила о планах разделить свои направления напитков и кофе после покупки нидерландской JDE Peet’s.
Ротация: Перемещать управленца по разным направлениям своей структуре: Новые регионы, новые направления, новые инициативы. Известный факт, что человек получает заряд драйва, когда занимается чем-то абсолютно новым.

В Т-Банк практикуют принудительную ротацию топ-менеджеров каждые 2-3 года. Человек, который 3 года руководил кредитным направлением, переводится руководить эквайрингом или даже маркетингом.
Комитетное управление: Вместо CEO, бизнесом управляет состав экспертов. Тогда решения принимаются не единолично, а взвешенно.

Такая система работает в Ozon, Яндекс, Авито и т.д.
Погулять: Принудительно отправить руководителя делать свой стартап или поработать у партнеров.

Если корпоративным козлом является сам основатель, от которого зачастую зависит философия и видение всего бизнеса, то имеет смысл его включить в Совет Директоров в других компаниях, а в особенности стартапах, где они будут учиться новым подходам. Так, Фёдор Овчинников входил в набсовет X5.
Свап: Когда одна и таже задача ставиться нескольким командам. В результате остается лучше решение, а неэффективное закрывают. Таким образому для козла всегде будет внутренняя конкуренция, которую он не может задавить своим авторитетом.

В качестве примера можно взять торговые сети типа Пятерочка и Перекресток, которые конкурируют друг с другом в рамках одного холднига.

Корпоративные козлы - не приговор, а симптом. Симптом того, что компания переросла свои процессы и возможно в скором будущем столкнется с серьезными ограничениями роста. Избавляться от корпоративных козлов необходимо как можно скорей, т.к. ключевой фактор успеха в современном рынке - это скорость развития. А скорость убивает не технология, не рынок и не конкуренты. Её убивает человек, который тянет одеяло на себя - корпоративный козёл!

P.S. Данная статья на Т-Ж собрала более 500к+ просмотров.

#цифровизация #трансформация #цифроваятрансформация #ии #искуственныйинтелект #AI #организационнаяструктура #карьера

Специализируюсь на цифровой трансформации, корпоративной стратегии и внедрении продуктовых подходов. Чтобы не пропустить новые статьи, подписывайтесь на мой ТГ канал Ivano Business и блог на VC.

Понравилась статья? Сделайте на донат по QR-коду или по ссылке: Сделать донат

Как с козла молока

Пусти козла в огород

Любовь зла - полюбишь и козла

Старик козладоев

Старый конь борозды не портит, но и поле не вспашет