Самое важное про дистанционную работу в одном тексте

В России до пандемии мало компаний имели удаленных сотрудников и не было тех проблем, о которых мы пишем ниже. Но сейчас «удаленка» прочно вошла в нашу жизнь и любому управленцу необходимо внедрять новые навыки по управлению командами в свою жизнь. Мы в сообществе PRO Active совместно с участниками и основателями Михаилом Гриценко и Виктором Плотниковым собрали самые важные проблемы, с которыми сталкивались руководители весь 2020 год и предлагаем вам изучить инструменты решения этих проблем.

Проблема 1. Контроль⠀

Нет контроля за тем, сколько времени люди работают и что конкретно они делают? Есть ощущение, что они делают гораздо меньше. Люди, которые по природе своей являются не очень организованными, начинают испытывать трудности с самоорганизацией. Руководителю становится труднее осуществлять контроль за тем, что и как делают сотрудники.

Проблема 2. Коммуникации

Как правило их становится больше, и их эффективность падает. Звонки в зум организуются легче, чем собрать людей в переговорке, и чаще используются для решения и обсуждения всех подряд вопросов. В то же время внимательность участников рассеивается на собрании через монитор.

Проблема 3. Синхронизация усилий

В период удаленной работы вскрываются проблемы информирования и согласования взаимодополняющих и параллельных работ. В офисе мы могли увидеть, кто чем занимается, и быть в курсе всего. При удалённой работе возникают отдельные чатики, а для остальных ребят эта работа скрыта.

Проблема 4. Мотивация

Для некоторых сотрудников интровертов дистанционка становится глотком воздуха, их мотивация возрастает, их никто не дергает, как в офисе. Но есть люди, для которых «изоляция»- отсутствие живых коммуникаций являются демотивирующими и ограничивающими факторами. Их настроение ухудшается, проявляется депрессия.

Проблема 5. Выгорание

Практика показывает, что часть сотрудников начинают работать меньше. Другие, чаще руководители, начинают наоборот работать в несколько раз больше. Дистанционка стирает границы личного и рабочего пространства. Это приводит к эмоциональному и физическому выгораю.

Проблема 6. Интеграция команды

Если в офисе у нас было ощущение общности, единения, силы от совместной работы. При удаленной работе сотрудникам кажется, что «все там бездельничают, один я тут работаю».

⠀Проблема с контролем может возникать по 2 причинам:

✔ слабо организован менеджмент задач

✔ низкий уровень культуры и интеграции на уровне смыслов

Для решения данной проблемы, мы предлагаем сфокусироваться на нескольких вопросах:

Инструменты организации менеджмента задач.

Первое решение находится в плоскости всей организации менеджмента задач, от их постановки, фиксации, регулярного и системного менеджмента, до контроля и оценке их эффективности.

1. Письменная фиксация задачи — ее формулировка.

2. Каждая задача должна иметь хозяина — исполнителя, и, внимание, обязательно — заказчика! Т.е. тот, кто будет принимать результат и качество работы.

3. У вас должны быть правила постановки задач, взаимодействия по каждой из них, приемка результатов.

В рамках дистанционной работы, здесь нет специальных отдельных инструментов, кроме того, что собрания регулярные проводятся в онлайн.

Повышение исполнительской дисциплины.

Нужно, чтобы команда начала формировать привычки, связанные с исполнением обязательств.

Мы предлагаем использовать базовое правило -

”Обязательства, являются обязательным! ”

В случае невыполнения, например, продолжать выполнение задачи в личное время.

В рамках дистанционной работы, важно, чтобы участники команды сформировали привычку спрашивать в общем чате исполнения работы и факапы не переносить в личные чатики.

Повышение уровня доверия в команде.

Это часть лежит в области работы с культурой и отношениями. Сначала руководителю важно справиться со своим внутренним недоверием и начать доверять людям. Так как люди не рядом, мнительность, подозрительность и недоверие могут просто усиливаться.

Работа на уровне смыслов и культуры.

Здесь речь о ценностном уровне.

Что как руководитель вы можете делать, для того, чтобы уменьшить необходимость контроля в своей команде? Работать через культуру, в которой не нужно контролировать, потому что не надо.

Необходимо нанимать людей с близкими ценностями, чтобы они понимали цели компании и им близка была корпоративная культура.

Тут можно выделить две базовые трудности:

- количество коммуникаций (собраний, встреч, чатов)

- качество коммуникаций (полезность или рентабельность — КПД)

Тем не менее, дистанционный формат накладывает ряд трудностей:

1. Время

Практически все всегда = круглые сутки доступны в онлайн, то если специально не подходить организованно к вопросу и не следить за временем. Сотрудники начинают относится к времени достаточно расхлябанно.

Первое, что рекомендуем делать командам и руководителям это обеспечить четкий тайминг встреч. Например, ПН 12:00-13:00. Вообще ограничение по времени собраний и выступлений участников, это хорошая привычка.

Принципиально важно, чтобы все собрания, проводились в рабочее время. Несмотря на то, что сотрудники не тратят время на передвижения, не нужно начинать собрание в 8 утра.

2. Чаты

Проблема мессенджеров заключается в том, что многие привыкли, что это быстрая коммуникация. На сегодня это не так, люди уже не постоянно их смотрят или вообще отключают уведомления.

В режиме удаленки необходимо определить для своей команды быстрый способ коммуникации и текущий.

Еще один лайфхак — руководитель может отправлять в групповые чаты видеообращение к своей команде. Такой формат позволяет людям лучше донести ключевые месседжи, потому что сотрудники видят эмоции, интонации. Текст не позволяет добиться такого же качества донесения информации.

Аудиосообщения лучше не использовать, они не приносят пользы и не всегда удобны, точне удобны только тому, кто их записывает.

3. Состав

Чтобы не плодить чатики и отдельные каналы, как правило, все начинают решать свои вопросы друг с другом в общих чатах. Важно учить команду не СПАМИть.

Конечно, есть трудность в создании отдельных чатов по группам в месенджерах типа вотсап или телеграмм. Поэтому мы рекомендуем использовать решения, где каналы дискуссий разводятся между собой, но при этом это одна платформа ( например -SLACK)

Эта проблема лежит в 2-х плоскостях:

1. Общее информационное поле.

2. Своевременное движение информации между ключевыми сотрудниками.

Рекомендации по решению проблем:

Инфополе — это важно!

В период дистанционной работы хорошо работают механики, связанные с agile подходом. Команде достаточно организовать менеджмент задач, например, в trello и договориться о правилах выбора задач на спринты.⠀

Необходимо организовать регулярную сверку текущих дел с теми целями, к которым идет компания. Поэтому, задача повышения уровня синхронизации находится в плоскости работы с приоритетами исходя из долгосрочных целей.⠀

Для синхронизации усилий команды лидеру команды необходимо:

- регулярно на собраниях напоминать и обозначать долгосрочные цели, к которым двигается компания;

- обсуждать с командой текущий статус на каком мы этапе;

- поддерживать самостоятельность руководителей, которые принимают решения в соответствии с этими целями;

- выделять время на отдельные встречи, связанные с поиском решений и стратегией;

- приучать команду задавать регулярно вопрос «а что нам нужно перестать делать прямо сейчас»

Своевременность информации- обратите на это внимание

Происходит ли своевременный обмен информацией между ключевыми сотрудниками компании или нет — это вопрос культуры и привычек, с другой стороны это вопрос бизнес-процессов.

Самая большая ошибка при переходе на удаленку подключать и рассылать сообщения на всех участников команды. Из-за количества сообщений в чатах, мессенджерах и почте — это превращается в СПАМ.

Поэтому надо расслабиться и позволять участникам команды вести переписку в личках. Не стоит боятся рассинхрона, потому что потеря информации вскроется на регулярных собраниях.

Чтобы формировать культуру своевременного обмена информацией нужно:

- ограничивать использование групповых чатов для персональной переписке отдельных людей;

- в общие чаты обозначать проблемы с коммуникацией отдельных людей;

- формировать отдельные рабочие группы, но не переборщите;

- формировать привычку звонить друг другу (!).

Проблема потери мотивации некоторых людей при дистанционной работе находится в нескольких плоскостях:

- Особенности характера и личностные характеристики человека

- Фактическая организации рабочего пространства для конкретного человека (например, у него 2-е детей и 2-х комнатная квартира, и вся семья на удаленке — бытовая проблема)

- Манипуляция, не связанная с реальной потерей мотивации, использование ситуации для решения своих задач (прикрывается удаленкой)

❗❗Еще важно не путать потерю мотивации(хочу) с потерей производительности и работоспособности(могу и сделаю).

Что с этим делать?

- В первую очередь, нужно понять, с чем связана потеря мотивации у конкретного человека, и желательно понимать какая ситуация у каждого участника команды на эту тему.

Для этого достаточно устраивать регулярно опрос, как себя чувствует человек дома. Важно этот опрос делать не в чате, а при видео-общении, чтобы иметь больше деталей для диагностики.

- Второе, на что нужно обращать внимание — это фактические действия людей, и фактический результат, связанный с выполнением обязательств и договоренностей.

- Если мы понимаем, что проблема связана с организацией рабочего пространства, то выясняем, как компания может помочь, возможно организовать коворкинг или обустроить дома рабочее место.

- Если вы понимаете, что проблема с мотивацией связана с особенностями характера конкретного человека, он правда более работоспособен при очном контакте, то тут можно подумать об организации гибридной формы работы, совмещение дистанционной и очной.

Можно еще таких сотрудников сориентировать на работу, требующую постоянной коммуникации — продажи, клиентский сервис и т.д.⠀

- Если вы диагностируете что потеря мотивации — это вопрос манипуляций, то ваша задача разобраться с его результативностью и фактической причиной манипуляций. Это решается или обучением или ротацией или переориентацией сотрудника на конструктивное поведение или увольнением.

На дистанционке меняется организация работы: часть сотрудников начинает работать меньше, а другие, наоборот, работают в разы больше.

Дистанционка стирает границы личного и рабочего пространства, что приводит к эмоциональному и физическому выгоранию.

Как меняется жизнь сотрудников и что с этим делать?

1. Появляется чувство «запертости» и много негативной информации.

Вся работа находится в онлайн, от этого перед глазами постоянно находятся соц. сети, мессенджеры, новостные агрегаторы. Становится сложнее изолировать себя от потребления негативных новостей.

⠀Что делать?

- Не добавлять негатива. Вбрасывать в рабочие чаты и мессенджеры плохие новости, — не самая лучшая идея.

- Если кто-то из коллег скидывает мем или смешную картинку, не стоит отвечать в стиле: «коллеги, это рабочий чат». Иногда стоит разрядить обстановку, особенно в такое напряженное время.

- Можно сделать профилактику эмоционального выгорания, например, за достижения поощрять сотрудников походом на массаж. Ведь сейчас нет проблем заказать какую-либо услугу дистанционно.

- Устраивайте неформальные встречи и вечеринки и периодически делать оффлайн встречи.

2. Стираются границы рабочего и личного времени

Дело в том, что вся переписка с коллегами в мессенджерах не привязана временным рамкам.

Но если вы хотите избежать эмоционального выгорания сотрудников, то лучше это контролировать.

- Пишите сообщения и ставьте отправку в рабочее время;

- Введите правила работы в команде, например, обозначьте время с 10:00 до 19:00 рабочим, остальное – отдых;

- Сдвиньте рабочий график, чтобы дать возможность всем выспаться;

- Официально разрешите сотрудникам отвлекаться на домашние и личные дела, но обозначьте 4 часа интенсивной работы;

- Освободите какие-то дни от работы в целом. На дистанционке, в любом случае, все отвлекаются на бытовые вопросы и это сложно контролировать. Гораздо проще легитимизировать это, чтобы в другие дни сотрудников ничего не отвлекало.

3. Отсутствие физической активности

Постоянная обездвиженность и тоже плохо влияет на эмоциональный фон.

Вот что можно с этим сделать:

- Устроить корпоративный челлендж: например, онлайн-забеги, где можно скидывать свои результаты. За достижения можно придумать поощрения для самых активных;

- Устраивать совместные прогулки по видеосвязи.

4. Утилизация накопленного стресса.

Как избежать эмоционального выгорания и избавиться от накопленного стресса?

Можно организовать онлайн-площадку, где все смогут обсудить взаимоотношения и решить конфликты.

Более подробно об утилизации накопленного стресса мы рассказываем в нашем подкасте PRO Менеджмент.

⠀Если в офисе у нас было ощущение общности от совместной работы, то на удаленке это единение пропадает. Сотрудники начинаютчувствовать одиночество и им кажется, что все остальные коллеги бездельничают.

❗Так пропадает командная составляющая.

Первое, что нужно сделать – настроить правильный менеджмент кросс-функциональных задач.

Это означает, что на регулярных собраниях сотрудники будут брать обязательства по работе перед друг другом, и так каждый интервал между собраниями (подробнее об этом мы писали в проблеме «синхронизация»).

Если же у вас не кроссфункциональная команда, то необходимо организовывать регулярные встречи (оффлайн или онлайн), на которой сотрудники будут делиться тем, что у них происходит и чем они заняты. Для этого подойдут любые форматы, при которых лидер делится видением того, как выглядит общая ситуация в компании — куда мы двигаемся, на какой стадии находимся, как выглядит финансовая ситуация и каковы приоритеты сейчас.

Для интеграции важно:

- наличие объединяющей цели;

- регулярное напоминание о целях компании;

- регулярная сверка движения команды к целям;

- информация о том, что происходит в целом и в других подразделениях;

- прямая и ясная обратная связь о том, кто работает хорошо, а кто плохо;

- публичное признание успехов и заслуг сотрудников;

- четкое обозначение приоритетов и рамок, в которых мы идем к цели (что приемлемо, а что нет, что правда важно, а что второстепенно);

- совместный поиск решений;

- совместные неформальные мероприятия (дистанционная работа не повод отказываться от приятных встреч).

Если придерживаться рекомендаций, которые мы писали по решению предыдущих проблем — то вопрос с интеграцией станет менее актуален, у вас будет общее информационное поле, общие цели, организован менеджмент задач, вы выстроите границы личного и рабочего времени и обеспечите профилактику эмоционального выгорания.

Одним словом — команда будет находится в собранном и сбалансированном состоянии.

Коллеги, делитесь вашим мнением по организации удаленной работы.

Ждем вас в нашем закрытом сообществе профессиональных управленцев PRO Active.