Как создать систему развития сотрудников, если у вас креативный бизнес

Антон Зима, генеральный директор event-агентства Advanza, делится опытом создания системы грейдов с нуля.

Перед любым креативным бизнесом стоит сложная задача — обеспечить стабильное производство проектов. Чтобы это сделать нужно превратить опыт сотрудников в некую систему — описать правила и действия, которые приведут к нужному результату и помогут избежать ошибок.

Несколько лет назад мы в агентстве задумались о разработке подобной системы. Помимо очевидной пользы для производства, наш прошлый опыт помог бы в развитии существующих и будущих сотрудников.

Так, мы начали создавать собственные грейды — разделенные на уровни требования к квалификации и опыту, необходимые для того, чтобы, сотрудник мог выполнять свою работу.

Проблема в том, что в креативном бизнесе вообще нет наработанных инструкций, нет чек-листов и гайдов «как создавать грейды». Единственный путь — пробовать самому. Поэтому в этой статье я расскажу, что получилось идеально, а что пошло не так, чтобы вы смогли заранее избежать наших ошибок.

В креативном бизнесе редко задерживаются не мотивированные люди. Работа в агентстве предполагает, что человек будет эмоционально вкладываться в проект, а потраченные усилия не всегда будут приносить результат. Здесь нет нормированного графика, часто приходится работать в сжатых сроках и бюджетах. Поэтому в индустрии остаются люди, которых не нужно заставлять развиваться — им нужно лишь подсказать, как это делать.

Именно этим мы и занялись, прислушиваясь к словам Верна Харниша:

Обычно, в компаниях есть примерное понимание, какими навыками должны обладать специалисты, но нет единой системы с четким описанием каждой позиции, а причины повышений в должности не всегда очевидны. Грейды решают эту проблему, а также помогают избегать субъективной оценки, так как условия повышения одинаковы для всех и не зависят от отношений с руководителем.

Первые шаги к разработке мы начали делать еще в 2018 году. Тогда мы не нашли примеры грейдов и выход был один — создавать систему самостоятельно. Пандемия 2020 года, которая для event-рынка была особенно заметна, помогла нам сфокусироваться на этой задаче.

Это может быть неожиданностью, но в креативном бизнесе ключевую роль играет менеджерский отдел. На рынке есть много агентств, которые при слабом креативе и хорошем менеджменте занимают уверенные позиции и ни одного, которое было бы успешным только за счет креатива. Поэтому в первую очередь мы сосредоточились на создании грейдов для отдела по работе с клиентами.

Мы сразу решили, что в основе грейдов менеджмента и грейдов креатива будет навык управления проектами, который во многом построен на книге Николая Товеровского «Управление проектами, людьми и собой». Хотя наши дизайнеры или креаторы не ведут проекты самостоятельно, у них также должно быть понимание ключевых процессов, чтобы выстраивать свою часть работы.

Классическое понимание грейдов (например, подход Эдуарда Хэя) предполагает многоэтапный процесс разработки. Мы же отказались от количественной оценки параметров и упростили описание настолько, чтобы на уровне здравого смысла было понятно, почему к позиции применяются именно такие требования.

Мы использовали реверс-инжиниринг — шли от частного к общему. Проще говоря, просто ответили на вопросы:

Таким способом мы определили набор ключевых навыков и знаний, составили список рекомендованной литературы и других образовательных материалов.

Важно чтобы на «старте» у компании было общее понимание грейдов, поэтому ответьте на эти вопросы не в одиночку, а руководителями подразделений и топ-менеджментом. Мы так не сделали и из-за этого сотрудников, руководителей и идейного вдохновителя было разное видение. Это сильно подпортило нам жизнь во время внедрения грейдов (об этом ниже).

Мы изначально стремились создать систему, которая не требует частого обновления, поэтому включали в список более универсальные вещи. Например, дизайнер должен знать композицию и уметь работать в Photoshop. Но графические редакторы быстро устаревают, а знание композиции будет актуально всегда. Поэтому мы сосредоточились на базовых вещах.

В сотрудниках особую роль играет опыт. Поэтому в наших грейдах есть разделение на две части — практическую и теоретическую. Это работает так: грейд присваивается «авансом» — после того, как сотрудник сдал теорию и показал, что у него есть необходимые знания и понимание того, как их применять на практике. А практическая часть сдается позже, когда человек получил необходимый опыт и может рассказать о нем на конкретных кейсах.

Для сдачи теоретической части сотрудник готовит майнд-карту (mind-map) по всему пройденному материалу — это лучший способ понять, как он на самом деле воспринял информацию и как понимает взаимосвязь всех элементов между собой. Мы не определяем заранее «правильный формат» ответа — нам важно научить человека самостоятельно работать с новой информацией и принимать решения.

Помимо знаний для получения следующего грейда необходим опыт организации проектов определенного уровня — это количественные параметры, которые задаются в терминах бюджета, количества участников и т.д.

Важно сделать так, чтобы знания внутри компании передавались и усваивались автоматически, требуя минимального контроля со стороны руководителя. Поэтому, с определенного момента, чтобы перейти к следующей позиции, человек должен подготовить себе замену.

Если этап разработки прошел идеально, то на этапе внедрения мы совершили много ошибок. Например, мы до последнего не рассказывали о внедрении грейдов сотрудникам — о системе узнали, когда она уже была готова, и когда её уже надо применять в работе.

На тот момент наше агентство уже существовало 10 лет. Многие из наших сотрудников — специалисты со стажем в 5-7 лет, которые успели поработать над проектами для крупных брендов вроде Audi, Lexus, Toyota. Они привыкли работать по собственной системе и для них грейды стали настоящим испытанием.

Новая систему восприняли без энтузиазма — они задавали вопросы вроде «Что изменится после их внедрения? Точно ли станет лучше? А что, мы недостаточно хорошо работаем сейчас?». Сотрудники решили, что мы не доверяем их опыту. Новая система предполагала, что им нужно будет пройти путь от самого первого, junior-грейда, до своего уровня. То есть еще раз доказать, что они достойны места, на котором работают.

Сейчас я понимаю, что мы просто поставили сотрудников перед фактом — провели презентацию, на которой рассказали о внедрении новой системы и объяснили ее принцип. Но первым делом мы должны были «продать идею» — сформировать у команды понимание ценности грейдов. Лучше всего делать это не «в лоб» — сначала провести работу с руководителями, а потом через них донести до сотрудников идею о том, что грейды помогут в достижении их конкретных целей.

После сложного старта, проблем стало еще больше. Потому что мне нужно было много общаться с сотрудниками и персонально разбирать их критику. Только спустя пару месяцев у нас появился HR, который забрал это на себя.

В компании обязательно должен быть специалист для продвижения — без него система будет существовать лишь номинально. Он должен обеспечить регулярность сдачи грейдов, доносить до команды их ценность, помогать сотрудникам при переходе между грейдами, собирать обратную связь,

При этом если сотрудники категорически не разделяют новую систему, есть всего два варианта действий: менять подход (снова) или менять сотрудников. Но кардинально перестраивать систему под интересы всех членов команды следует лишь в крайнем случае. Иначе сотрудники привыкнут, что правила меняются регулярно и перестанут воспринимать нововведения всерьез.

По итогам опроса, мы заметили, что внедрение новой системы заметно проще воспринимается сотрудникам с небольшим опытом работы или без опыта совсем. Для молодых специалистов грейды стали неким «навигатором», который подсказывал, куда двигаться и как действовать правильно сразу, избегая глупых ошибок.

Поэтому, если у вас есть такая возможность, внедряйте систему как можно раньше. Мы же сосредоточились на работе с опытными сотрудниками — в игровой форме, на тренингах, отрабатывали основные возражения, старались привести их к осознанию потребности в грейдах. Делаем это до сих пор.

Еще одна сложность с которой мы столкнулись — сдача грейдов. Изначально их принимал один человек — я, как автор системы, потому что мне казалось, что такой подход принесет больше результатов. Уже после первых встреч с сотрудниками, стало ясно, что многим психологически сложно участвовать в оценочных сессиях «один-на-один» с руководством. Это мешает им открыто говорить о своих неудачах и слабых сторонах — люди боятся увольнения.