Когда невовлеченность сотрудников стала корпоративной привычкой – что делать?
Продолжаю делиться своим опытом работы с культурой коллективов: через исследование культурного кода организации к изменениям того, что кажется изменить уже невозможно (я про культуру).
Сегодня про боль последних лет – эпидемию невовлеченности. Полупрозрачные фигуры на рабочих местах — они то ли есть, то ли нет. Нагрузка растёт - думают сотрудники. Сели на шею - думают руководители. Налицо скрытый (а иногда и явный) конфликт интересов. Психологический контракт в коллективах часто напоминает «Мы как-то работаем, вы как-то платите». Рассмотрю ситуацию с разных сторон и поделюсь примерами, что можно сделать в таком случае. Эпидемия невовлечённости популярна и вполне излечима. Важно понимать, что в ваших силах изменить.
Расскажу про:
1. Как видят сотрудники и руководители одну и ту же картину.
2. Два сценария решения вопроса.
3. Когда страшно что-то менять
ГЛАЗАМИ СОТРУДНИКОВ
Напряжённость в обществе - в общественном транспорте и на дорогах, в домовых / школьных чатах и СМИ. Иногда кажется, что просвета нет. Отсутствие горизонта планирования - трудно думать про завтра, ведь цены растут и нагрузка тоже, а вот зарплаты за этим ростом не поспевают. А ещё ощущение, что человек ни на что-то не влияет.
Хорошо тем , кто просто делает своё любимое дело (но это единицы). Или не задумывается о происходящем живя на автомате или в угаре. Трудно тем, кто вынужден заставлять себя ходить на работу. Когда ипотека давит. А каких людей вокруг вас больше?
И хочется сказать руководителям: давайте сделаем для сотрудников оазис спокойствия на рабочем месте. Но как это возможно, если и руководители тоже выгорели и с трудом понимают, куда идём и сколько еще сюрпризов впереди?
ГЛАЗАМИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Тот же напряг, только плюс налоги, конкуренты, неплатежи и срыв договорённостей, рост ФОТ и прочие стресс-факторы. И хочется сказать: держите себя в ресурсе, но все самые изощрённые способы опробованы и часто уже не приносят результата. И призывы уметь быстро восстанавливаться вызывают тихую или открытую агрессию, что вполне понятно.
Есть и те, кто растет и развивается, строит планы и говорит про образ через 7-10 лет (я отношусь именно к ним), но нас меньшинство. И не всегда те, кто растут радуются своим успехам. С одной стороны вопрос в цене этого роста. С другой все в той же усталости и неясности перспектив.
Но есть и хорошие новости.
Во-первых, если вы примерно узнали свои ощущения (рядовой сотрудник вы или руководитель / предприниматель) — так у многих, и вы не одиноки. Последнее время бизнес-клубы и конференции больше не про решения, а про терапевтический эффект для собравшихся (у многих примерно одинаково).
Во-вторых, туман рано или поздно рассеется. И это не просто про надежду, т.к. любая чёрная полоса заканчивается, маятник качнётся в другую сторону. Мы адаптивны и с этими тенденциями тоже справимся. Выберемся, наши предки и не в таких передрягах бывали. Российский бизнес не только живуч, но и креативен. Так что после тёмной ночи будет рассвет. Вопрос: с кем мы его встретим в части команды? Кто будет рядом, какая репутация будет сформирована. Сегодня, когда маски срываются, кажется, что жить стоит одним днём, — и вот тут я полностью не согласен. Это тупик.
ПРИ ЧЁМ ТУТ КУЛЬТУРА
Если культура — принятые нормы и правила, отношения и традиции, корпоративные привычки и прочие элементы атмосферы организации, то есть у неё один любопытный момент: она не видна сегодня и имеет отложенный эффект (проявляется завтра). Сегодня мы перестаём спрашивать с сотрудников за результат, повышаем фиксированную часть зарплаты, перегружаем разными (порой непонятными для них) задачами - и сотрудники делают это. Нам так проще сегодня, так как времени и сил на вовлечение сотрудников в активную работу не находится, приоритеты направленны в другую сторону. Но эти шаги формируют культуру. И спустя несколько месяцев или даже лет, приспособившись к этим вводным, оказывается, сформировались новые нормы и привычки. А ведь для профилактики не требуется больших денег и много времени. Чуточку энергии, фокус внимания - и вот вы уже делаете иначе. Как именно — расскажу в этой статье.
Именно так (невовлечённо) ближайшие несколько лет часто было в региональном бизнесе.
· Сотрудники на планерки приходили не рассказать, что они сделали, с какими результатами пришли, что предлагают изменить в своей работе завтра, чтобы было лучше, а пришли послушать руководителя, что он им расскажет.
· Результаты по итогу месяца частично были скрыты от коллектива (затраты, прибыль, инвестиции, что делает сам руководитель в своей ежедневной работе), а цели и задачи решались на уровне ТОПов и спускались вниз для реализации - так сформировался «договор на плоту» (подробнее тут), но теперь он не устраивает обе стороны: сотрудников, что с них требуют большего, а зарплата не покрывает затраты и потребности (инфляция), а руководителей, что сотрудники не вовлечены и являются пассажирами в вашем бизнесе.
Узнаете что-то из своей работы? ТОПы так и говорят: как дошло дело до активностей - все в кусты… А где вовлечённость? А откуда она? Вовлечённость во что? В процесс - она есть, коллеги на рабочем месте? Но ведь вы хотите думающих сотрудников, а это значит, что нужна вовлечённость в планирование и организацию работы. Бизнесу нужны изменения, а сделать силами одних руководителей их оказывается трудно. Нужны единомышленники.
Ещё один скрытый фактор или даже страх - неготовность менять коллектив. Вести постоянный просев рынка труда, подбирать новую кровь и быстро вводить её в работу. Часто собственники думают, что делают себе и коллективу лучше, сохраняя команду: «У нас текучки нет», - говорят они. Текучки нет и инноваций тоже… Другая крайность - меняем по первому импульсу.
А как можно? Через баланс, когда есть критерии - через конкретные показатели и результаты по каждому (а не мутная вода общей коллективной БЕЗответственности, когда все отвечают за всё), когда бизнес не боится потерять сотрудника (и сотрудник это знает) и при этом честно и прозрачно говорит, что от сотрудника хочет (цели, задачи, процесс, участие, вовлечённость), и формирует доверие. Доверие прозрачных, последовательных и измеримых рабочих взаимоотношений. Это реально редкая ситуация даже для малого бизнеса (в крупном всё ещё труднее - там иерархия преломляет сигналы сверху вниз и наоборот).
ДВА СЦЕНАРИЯ РЕШЕНИЯ ВОПРОСА ВОВЛЕЧЁННОСТИ
Забегая вперёд - любой из сценариев не предполагает быстрых результатов. Но динамику вы увидите уже через пару месяцев последовательной работы. Как только меняется поведение руководства, сотрудники ждут подвоха и уверены, что это временно: «Что-то прочитал, пройдёт, нужно подождать пару недель или месяцев, и всё встанет на своё место». Именно поэтому тут важна последовательность действий, а не хаотичные метания, открытая позиция и настрой меняться самому и через это менять культуру коллектива. Важна внешняя поддержка, которая поможет команде руководителей не скатиться в старые модели поведения, и часто опытный организационный консультант может в этом бережно помочь.
Оба сценария весьма актуальны в конце/начале календарного года. Даже если в вашей компании нет выраженного периода планирования, то новый год - новые мысли, новые подходы, новые правила. У большинства из нас всё равно новый год - это бОльшая готовность пойти в спортзал, начать жить иначе или заняться чем-то новым. Используйте это в своей работе с командой. Так что читайте, обдумывайте и берите в работу.
СЦЕНАРИЙ 1. СНАЧАЛА СТРАТЕГИЯ, ПОТОМ РЕВИЗИЯ КУЛЬТУРЫ
Этот вариант более осознанный. Начните с совместного планирования на будущий год. Есть множество вариантов и технологий, как это сделать (мой можно изучить тут). Главное — вместе с командой или хотя бы с ключевыми сотрудниками. Мои рекомендации:
· желательно начать построение планов с анализа конкурентов, понимания своего покупателя (ЦА) и того, как он меняется;
· увидеть свои конкурентные отличия, т.к. именно на их развитии строится эффективная стратегия, даже если на год
· считаю технологию «сбалансированной системы показателей» (ССП) оптимальной для стратегирования;
· обязательно подумайте над цифровой трансформацией вашего бизнеса - и это даже не про ИИ, а в более широком смысле: мы все уже давно в цифре, и цифровизация точно заслуживает вашего внимания при построении планов на будущее;
· стоит после построения планов переложить их на бюджет компании на будущий год (доходы, расходы) и увидеть экономику вашего плана, а после возможно, что-потребуется изменить (добавить, урезать);
· обдумайте, какие новые компетенции вам нужны для реализации этого плана, чего не хватает.
Почему, говоря про вовлечённость, я пишу про стратегию? Потому что совместная разработка стратегии вовлекает сотрудников. Вы объявили про цикл планирования и увидели, что в него вовлеклись не все, а лишь 20-25%, а остальные в стороне? Это нормально: начинайте с этими активистами, привлекайте остальных — кто-то присоединится во время пути.
Вторая причина, почему я рекомендую начать с совместного построения планов, — следом после них стоит обсудить, что в работе вашей организации предстоит делать иначе, по-новому. Я рекомендую это делать через осмысление корпоративных привычек (я называю их основой проявления организационной культуры). Соберитесь и обсудите, какие ежедневные практики вам помогают в движении к новым целям и задачам на будущий год, а какие мешают. Подробнее можно почитать тут.
Обсуждение корпоративной культуры через цели и задачи помогает уйти от персональных оценок «нравится — не нравится». Цели и задачи объединяют коллектив, а если они разработаны вместе — в них больше хочется верить. Они создают фокус и с большим эффектом позволяют увидеть помогающие и мешающие модели поведения групп (отделов и подразделений). Именно стратегия становится ориентиром для определения корпоративных привычек – что мешает, а что помогает. Нет плохого и хорошего. От целей и задач зависит что полезно, а что нет.
Например, компания отлично понимает, что важна цифровая трансформация (в 2026 году у меня было четыре таких кейса). В тех примерах было не абстрактно, а конкретно: роль ИИ в закупках и работе со сроками годности, роль приложения в e-com и т.п. Руководство понимает, ещё несколько инновационных сотрудников тоже осознают роль этого шага. Но в целом в компании инерция. Так вот, всего за два месяца совместного планирования и осмысления с командой, какая часть культуры (корпоративные привычки) помогает, а какая мешает, проявила во всех четырёх случаях конкретные ежедневные практики ЗА» или «ПРОТИВ» цифровизации в каждом подразделении: от ИТ и до сотрудников на земле. Это потрясающий эффект без преувеличения.
Дело в том, что даже надежные методы работы со временем перестают быть эффективными. Именно поэтому важно иногда делать ревизию - это актуально и для опытных коллективов, давно работающих вместе, и для недавно собранных команд. Иногда то, что вам помогало, — перестаёт работать. Подробнее тут.
СЦЕНАРИЙ 2. СНАЧАЛА РЕВИЗИЯ КУЛЬТУРЫ, ПОТОМ СТРАТЕГИЯ
Представьте компанию малого или среднего бизнеса (0,5-1,5 млрд руб. оборота, около 20–60 сотрудников, давно на рынке). Планы как-то строились раньше, но чётких планов продаж на месяц или год нет, затраты примерно пальцем в небо, ручное управление, новых сотрудников нанимают редко - есть сплочённая команда, давно работающая вместе. Решения принимаются первым лицом. Узнаёте? Только вот первое лицо устало от такого формата и очень хочет передать дела; оказывается, это можно сделать через делегирование. Но коллектив привык к тому, что как есть — вполне рабочая схема, и брать доп нагрузку и ответственность не готов. И планировать не умеют, и не хотят вместе. Как быть?
Когда учился на медиатора (работа с конфликтами), нам преподаватель рассказывал про опыт Северной Европы в изучении вопросов буллинга в школах. Там сначала думали, что дело в агрессорах. Но, убирая их в другой класс и другую школу, выяснялось, что в старом месте буллинг не уходил, а в новом месте агрессор часто входил в норму поведения. Тогда отработали гипотезу, что всё дело в жертве, но и тут эффект тот же. И спустя годы наблюдений стало понятно, что решающий фактор — среда, как совокупность моделей поведения детей (которые не попадали в категорию агрессоров и жертв), родителей и педагогов. Именно тихое согласие и подзуживание в одних коллективах и иные корпоративные привычки в других формировали некую культуру (нормы) поведения и регулировали ситуацию в ту или иную сторону.
Так вот когда команда не умеет и не хочет вовлекаться в планы я рекомендую пару сессий на тему корпоративных привычек до начала совместного планирования. Эти сессии помогут увидеть кадровый резерв и слабые ростки нового, которые обычно есть в коллективе. А вот после этого стоит начать совместное планирование, где степень директивности и вовлечённости команды (того самого кадрового резерва) будет регулироваться под ситуацию по результатам ревизии культуры. А после совместных планов через 3 месяца ещё раз проводим ревизию культуры (как в сценарии 1).
Вообще работа с культурой в бизнесе всё чаще становится нормой. Руководители хотят видеть в культуре именно управленческие рекомендации для своей работы, а не HR черный ящик. Многое меняется, и опытные руководители видят, что изменения внешние сильно быстрее готовности к изменениям внутри коллектива. Вот тут-то и требуется работа лидера, готового поднимать трудные вопросы и видеть необходимость перемен, даже если устал и не хочется. Не импульсивно ломать всё, что построено годами, но и не игнорировать необходимость перемен пряча голову в песок.
КОГДА КАКОЙ ВАРИАНТ ЛУЧШЕ ПРИМЕНИМ?
Какой вариант подходит больше вам — решать не мне. Хотите идти в сторону первого сценария — подробнее, как я это делаю, можете почитать тут: https://zausaevconsulting.ru/strategy. Хотите пойти по второму сценарию - подробнее здесь: https://zausaevconsulting.ru/habits
И если пугает, что это перемены и опять предстоит тратить свою энергию, а её нет, то предлагаю посмотреть на эти шаги иначе. Ведь в своей компании вы не одиноки. Наверняка в ней есть поддержка и есть люди, которым не всё равно, что будет с вашей организацией. И важно выявить их и вместе двигаться вперёд. А те, кто против, - у них тоже есть своя правда, и она полезна компании; стоит и их выслушать и исследовать этот вопрос. Сопротивление часто не про личную причину, а про иной взгляд на обстановку (ресурсы, барьеры, возможности). В организации нет ни одного сотрудника, кто видит картину целиком. Значит, стоит вместе собираться и смотреть глазами каждого - это очень полезно. Да и «теплее вместе», как ни крути.
А если окажется, что те, на кого вы рассчитывали, уже не с вами, - то чем скорее вы это увидите и поймёте, тем быстрее посмотрите правде в глаза, пересоберёте команду и двинетесь вперёд. Ищите опору внутри себя, вовлекайте коллектив и наблюдайте, кто с вами, успевайте увидеть робкие ростки нового и не затоптать их.
Какой бы сценарий вы не выбрали – важно не молчать и не заметать под коврик новые проявления, не идущие на пользу бизнесу. Безразличие лечится вовлечением в работу и принятием ответственности. Игнорирование малых проявления (новых корпоративных привычек) перерастают в то, что спустя годы будет трудно искоренить. Сегодня сотрудники перестают отвечать на заявки или грубить клиентам разово, завтра это становится нормой в отделе продаж. Сегодня делают как проще лично сотруднику в работе с закупками, а завтра это становится корпоративной привычкой. Монтажники не убрали за собой на объекте торопясь на следующий, а завтра это становится нормой. Как бы не было трудно лично руководителю – важно удерживать линию управления и видеть зарождение новых разрушительных практик.
Если нужна помощь — пишите: zausaev80@gmail.com
Полезные ссылки:
· про договор на плоту и необходимость передоговариваться – https://vc.ru/id5023722/3166830-peredogovorennosti-v-biznese
· методика стратегического планирования для малого и среднего бизнеса: https://zausaevconsulting.ru/book3
· про корпоративные привычки – основу культуры организации https://vc.ru/id5023722/2261380-korporativnye-privychki-kak-osnova-kultury-organizatsii
· почему надежные методы работы со временем перестают быть эффективными. https://vc.ru/id5023722/2843410-korporativnye-privychki-i-kultura-kak-menjat-sovremennom-biznese
· про построение стратегии: https://zausaevconsulting.ru/strategy
· про работу руководителя с культурой своего коллектива https://zausaevconsulting.ru/habits