Как создать сильную команду и как бороться с выгоранием сотрудников — интервью с Маргаритой Суворовой

Интервью с HR директором Pushwoosh о том, как находить лучших сотрудников в компанию и как бороться с потерей мотивации в команде.

У нас в Focus появилась идея рассказать истории о том, как создавать сильные команды, в которых хотелось бы работать. На днях мы взяли интервью у Маргариты Суворовой, которое получилось полным практических примеров и одновременно глубоким по содержанию.

В интервью Маргарита рассказала:

Маргарита, привет. Расскажи, пожалуйста, о себе в двух словах.

Меня зовут Суворова Маргарита, я HR директор компании Pushwoosh. У нас свой продукт по автоматизации маркетинговых коммуникаций. Начинали мы с push-уведомлений в 2011 году и были первыми на этом рынке. Сейчас линейка продуктов сильно расширилась и мы приходим к omni-channel маркетингу.

Как ты попала в HR?

Моей первой компанией после института был Газпром в Томске, куда я устроилась, как техник-делопроизводитель. Это такой секретарь, который сосредоточен на документообороте. Через полтора года я начала выполнять все функции, связанные с организацией обучения и развития сотрудников. Например, я занималась организацией обучения 12 тысяч человек, организацией кадрового резерва и много всего подобного.

Через 7 лет я ушла в строительную компанию, так как хотелось роста, а там было невозможно это. Проработала недолго, так как ко мне пришли it-шники и позвали к себе заместителем HR директора. Так я попала в IT рекрутмент в 13-ом году. С этого момента я работала только в IT компаниях, так как поняла, что это мое. Даже создала в Томске сообщество IT HR, где мы собирали экспертов, устраивали посиделки и обсуждали разные темы.

Какие проблемы ты видишь сейчас на рынке персонала?

Что я вижу сейчас на рынке - люди не знают чего хотят. У нас в компании 3 уровня проявления мотивации человека на собеседованиях. Очень часто оказывается, что большинство соискателей не понимают чего они реально хотят. Они говорят то, что хотят от них услышать или то, что им навязали. Когда говорят, что “я хочу развиваться” или “я ищу компанию по таким-то критериям” - это уже хорошая штука. Но часто оказывается, что они просто искали офис поближе к дому или чтобы был большой выбор печений. И в этот момент становится обидно потому, что люди не понимают своих желаний и целей. По факту, системы профориентации у нас нет. Поэтому люди часто погружаются в экстремальные виды спорта, чтобы забыться после работы.

Другая проблема - как не умели люди писать резюме, так и не умеют. На моем опыте, примерно в 15% резюме у менеджеров можно увидеть достижения. А остальные пишут свои обязанности, еще могут и скопировать их из должностных инструкций. Еще люди не готовятся к собеседованиям вообще.

Также часто вижу, что многие бизнесы стали формировать требования к кандидатам от навыков. Мое любимое сравнение, когда ищут человека, который умеет рисовать кружок красным фломастером, а линию зеленым, а создать им на самом деле надо картину. То есть ищут не тех, кто может это сделать, а ищут тех, кто это уже сделал.

В последнее время часто говорят об автоматизации и роботах в рекрутменте. Что ты думаешь об этом? Может ли робот заменить HR менеджера?

Я к этому отношусь, как к помощи. Рада, что у нас развивается автоматизация и надеюсь, что технологии будут нам помогать. При этом считаю, что заменить HR сложно, но вначале надо обговорить кто такой HR в моей идеологии. Робот не заменит HR ровно столько, сколько на Земле будут работать люди.

Тогда кто такой HR в твоей идеологии?

HR помогает каждому человеку и командам быть эффективными и добиваться целей. Поэтому невозможно его заменить. Когда ты смотришь на команду и понимаешь, какого звена им не хватает для динамики. Или ты растишь регулярно ожидания от команды и ожидания от компании. Не говоря уже о самых простых вещах, когда ты общаешься с людьми и помогаешь им понять себя. Отчасти, HR - это психотерапевты, которые помогают людям разобраться в себе. Например, самая сложная история - это выяснить у человека что его мотивирует. Всё, что он будет выдавать первые 3 раза - это всё социальный наговор.

А ведь мы строим от этого свою программу. Провели опрос, составили мотивационную программу, а потом выясняется, что это на самом деле никому не надо. А люди говорили…

Вторая история, с чем мы стали сталкиваться чаще - это когда HR глубоко проникает в бизнес-процессы команды. Когда он присутствует на всех встречах и стратегических сессиях, то он знает что от человека ждет компания. У нас HR-менеджер каждые полгода должен приходить к человеку и рассказывать как у него изменится или не изменится заработная плата и почему. И если человек говорит, что он так много сделал и не получает прибавления, то HR начинает показывать ему, что на самом деле он делал не то, что от него ожидали. Другими словами, эйчар помогает сотруднику и тянет в то место, где будут наилучшие результаты для всех. Ведь мозг человека устроен так, что он любит решать те задачи, которые ему понятны, но наибольший рост как раз происходит там, где стоят неизвестные задачи. Поэтому люди часто берутся за то, что понятно и избегают нестандартных задач.

У многих HR с кем я общался существует мнение, что уровень компетентности соискателей сильно упал в последние годы и что сейчас не хватает качественных кандидатов. Что ты по этому поводу думаешь?

Меня такой взгляд пугает, но опять здесь надо договориться о понятиях. Что значит качественный кандидат? Это тот, кто уже делал то самое? В этом случае, да, таких не хватает, потому что тебе надо найти компанию, которая делает тоже самое на тех же самых технологиях. В ней найти человека, кто делал тоже самое. А потом мы к этому соискателю начинаем еще предъявлять требования типа ценностей, что он должен быть открытым, рвать на себе последнюю рубашку и так далее. Но зачем ему это, если он уже делал это не раз? Это уже не вдохновляет так его.

Поэтому мы выбираем критерии, которые нам действительно важны. Например, я выбираю своих HR-менеджеров по очень простым критериям. Я ищу человека, который:

Всё. Вот такого HR-менеджера я беру. Да, я смотрю на опыт соискателя, но делаю это через призму “сможет ли человек это сделать или нет” и не ищу каких-то конкретных навыков. И в итоге вакансии HR-менеджера мы закрываем за 2 недели поисков.

Поэтому для меня ситуация с качественными соискателями не ухудшилась. Но если мы начинаем говорить, что нам нужен человек, который построил систему продаж в IT-компании на конкретный рынок, например, на рынок США. При этом сделал это с нуля и так далее, и так далее. А потом мы будем еще этих кандидатов оценивать по личностным качествам, то, конечно, в этом случае будет непросто компании найти такого человека.

Хорошо, а как тогда определить критерии для Head of Sales в твоем кейсе, если не смотреть на его опыт?

Я не имею в виду, что у него не должно быть опыта. Смотри, мы в начале определяем требования к функции Head of Sales. Здесь есть несколько вещей:

Если мы начинаем на эти вещи смотреть, то по сути нам все равно на каких рынках работал человек. Нам все равно в каких компаниях он это делал. Мы начинаем проверять другие вещи. Например, собирал ли человек команду сам или ему доставалась команда? Удавалось ему ее сохранить? Удавалось ему повышать ее производительность? А отстраивал ли он процессы с нуля или нет?

Для того, чтобы понять вольется человек, например, в IT достаточно понять - делал ли это он с другими отраслями. Если до этого он сделал 2 перехода между отраслями и вливался туда за полгода, то это дает положительную оценку. Если он успешно открывал другие рынки (не обязательно США), то высокая вероятность, что он и этот сможет.

Я вот про это. А когда мы начинаем говорить, что нам нужно успешное открытие не просто зарубежного рынка, а конкретно рынка США, не просто отрасль, а именно IT, то тогда ситуация с соискателями кардинально меняется.

Супер, а что ты думаешь о миссии, ценностях и корпоративной культуре компании?

Есть какой-то уровень жизни, переходя который для человека становятся важней вот эти вещи. Когда человек начинает задаваться вопросами: Какая культура вокруг меня? Зачем мы это делаем?

Как лакмусовая бумажка здесь может быть вопрос: “А хочу ли я с утра идти на работу?”. И человек в какой-то момент начинает на них отвечать.

В IT отрасли довольно высокий уровень зарплат, поэтому в большинстве компаний людей это интересует. Но, к сожалению, так не у всех. Недавно я помогала своим знакомым подобрать HR директора и провела большое количество интервью. Я вижу, что реальное понимание ценностей компании, миссии компании, их важность есть у совсем маленького количества HR директоров, что мне даже становится страшно.

Многие научились красиво говорить, но понимать зачем конкретно они что-то внедряли, как они это делали - все это умеют очень ограниченное количество людей. Например, часть директоров говорили, что миссии в их компании разрабатывал приглашенный тренер. Мне становится страшно от этого. Люди работают, они ищут смысл своей жизни, а это получилось вот так.

Как вы развиваете сотрудников?

В индуистских практиках есть правило, когда можно давать кому-то совет. Там должно сложиться 3 правила:

И когда мы говорим о развитии сотрудников, я понимаю, что пока человек не поймет, что ему это нужно, мы ничего ни в кого не впихиваем. Максимум, что мы делаем на этом уровне - мы очень сильно занимаемся библиотекой и ежемесячно ее пополняем. При этом придерживаемся принципа “начинать с себя”. Например, я много читаю и обсуждаю с коллегами прочитанные книги.

У нас очень сильная команда руководителей, которая постоянно развивается и поддерживает такой тонус. Мы своим примером показываем другим это. Поэтому человек сам приходит к нам с запросом, что ему надо обучение.

Как мы определяем нужно ему это или нет? У нас есть 3 простых вопроса, но опять-таки когда человек сам приходит с запросом. Просто впихивание в людей тренингов по принуждению, особенно, по soft скиллам - это потеря денег. Максимум, что будет - люди будут говорить восторженно, но ничего не сделают.

Когда же человек знает куда пойти, мы задаем ему 3 проверочных вопроса:

Как работаете с вовлеченностью людей на работе?

Моя практика с вовлеченностью началась с опроса Q12. Первое озарение, которое у меня случилось тогда, что бесполезно требовать вовлеченность от людей, потому что, читая все ответы, видно кто тут должен на самом деле работать. Lead-менеджер должен работать - кто как не lead объяснит все эти вещи, кто как не lead будет заниматься развитием и так далее.

Однако, в последнее время мы сориентировались на практику Towers Watson, где говорится, что человек должен понимать цель и разделять ценности. Мы на этом сосредоточились - и там видно, что моя работа не самой руками работать, а в том, чтобы сделать так, чтобы каждому члену команды было понятно - Куда он идет? А что с ним будет дальше? А как он влияет на других людей? Нравится ему или нет?

Моя команда попросила однажды большей свободы. Это было сложное время для меня, так как я была довольно авторитарным лидером. Но сейчас каждый может свободно выражаться и имеет чувство безопасности. Давай для примера расскажу кейс. Кто принимает решение по найму рекрутера? У нас решение принимает команда. Мы нанимаем рекрутера, если все в команде проголосовали за кандидата. И у меня такой же голос, как у всех. И он не решающий. Все 5 человек в команде должны проголосовать единогласно.

Еще у нас 2 типа Performance Review каждый месяц: 1-на-1 у меня с человеком и все на команду, в рамках которого они делают мое review, где я рассказываю, что я сделала за месяц, а что нет. И команда дает мне обратную связь.

Что помогает в борьбе с выгоранием людей на работе?

Здесь мы используем Канбан и его практику WIP лимитов (work-in-progress). Это то, сколько задач ты можешь делать одновременно. Например, для рекрутера у нас WIP-лимит - не больше 2 вакансий одновременно в работе. HR менеджерам я запрещаю работать больше 8 часов в день. Также у нас запрет для команды - не включаться в работу во время отпуска. Если ты в отпуске - ты должен отдыхать. Мы ограничили время общения - после 19-20 вечера мы не общаемся. Это все позволяет не выгорать и хотеть с утра идти на работу.

Еще важно отвязаться от результатов. Многие спрашивают у меня: “Как же так? Как можно добиться цели, если ты не нацелена на результаты?”. Очень просто, у меня 3 проверки для цели:

Если ты одинаково чувствуешь себя во всех 3 вариантах, то тогда надо идти к этой цели. Причем забыть о результате надо прямо сейчас и сосредоточиться на текущих действиях. Все ли хорошо я сделал сейчас? У меня есть тренер по стрельбе, который классно объясняет этот момент - если стрелок начинает сосредотачиваться на цели, то он начинает мазать. А если он сосредотачивается на том, насколько правильно он отпускает спусковой курок, то тогда он начинает попадать.

А как быть тогда с KPI? Надо отказываться от них?

Нет, KPI могут остаться. Например, я хочу оставаться здоровой - для этого мне надо полюбить спорт и полюбить двигаться. И количество активностей, пройденных шагов - могут быть хорошими показателями для этого. Если относиться к KPI, как к метрикам или флажкам на пути твоего следования, то они должны остаться. Только это не должно быть так “Я умру, если не достигну цели”. Это отлично видно в рекрутинге: когда ты очень хочешь быстро закрыть вакансию, ты никогда не найдешь человека, которого надо.

Маргарита, ты говоришь очень классные вещи. Дай, пожалуйста, самый важный совет для создания сильной команды. Что надо собственнику бизнеса или HR директору для того, чтобы создать сильную команду?

В книге “От Хорошего к Великому” очень правильно это описывается. Вначале выбери людей, с которыми тебе хочется делать неважно что, а потом вы уже вместе решите, что будете делать.

Плюс совет этого года у нас - Начни с себя. Если ты хочешь сильно вовлеченных людей в команду - будь вовлеченным. Если ты еще чего-то хочешь, то живи так и говори людям: “Я живу так, кто со мной хочет?”.

Тот же Белбин говорит, что команды лучше подбирать по ролям и даже лучше, когда у некоторого количества группы профессиональные скиллы не дотягивают. Им будет круто развиваться.

Последний пример, который я привожу рекрутерам, которые ищут людей по конкретному опыту: если бы по такому принципу доверяли бы рождение детей на планете, то ни один бы ребенок не родился, потому что ни один родитель, когда он рожает в первый раз, никогда прежде не был родителем.