«Миссия выполнима!» или как заставить работать подчиненных

В отличие от официальной педагогики, трудовой кодекс запрещает использовать такие эффективные меры воздействия, как шантаж, подкуп и угрозы. Наряду с лестью они прекрасно воздействуют на неокрепшую психику несовершеннолетнего, устойчиво формируя в нем ответственность и должное корректное поведение. С работниками же закон допускает лишь убеждение, а все остальное находится под запретом кодекса об административных правонарушениях и даже УК РФ.

Оказывается, выход есть — причем строго в рамках действующего законодательства России!

Рекомендуется сразу, еще до начала работы фирмы, предпринять превентивные меры — изначально окружить себя понимающей с полуслова командой, члены которой, как один, заинтересованы в качественной и своевременной работе «без понуканий». Это должны быть не просто сотрудники, а единомышленники, искренне «болеющие» за результат, за компанию и свои карьерные перспективы в ней. Только так априори все распоряжения будут исполняться по идеальному алгоритму:

• команду услышали;
• команду поняли;
• команду выполнили.

Но мы-то знаем, что работающий на одной волне компетентный коллектив никогда не встретить в рядовых компаниях, предлагающих обычные условия труда. К тому же даже в стабильно существующих концернах с конкурентными условиями не так-то легко набрать идеальных сотрудников — на их поиск и успешную адаптацию нужны время и другие ресурсы.

Начните с продуманного фильтра, через который будете пропускать претендентов на вакансию. Пусть соискатели предоставят рекомендации от своих бывших работодателей, плюс подключится собственная служба безопасности, проверяющая кандидатов законными методами.

Для создания будущего Dream Team придется провести отбор в несколько этапов, с конкурсами и тестированием на не конфликтность и умение разрешать разногласия выгодными для обеих сторон компромиссами. Не помешают и другие методики оценки личности:

• собеседования;
• практические подтверждения квалификации (т.е. испытательный срок);
• психологические тесты.

Для проверки новеньких, принятых на работу сотрудников, тоже какое-то время нужно проводить тестирования и регулярно обучать, в том числе — этике делового поведения. Наконец, проверяйте лояльность тимбилдингами и корпоративами.

Конечно же, нужно вызвать ослушавшегося на разговор — желательно, личный, а не в форме «публичной порки». В ходе доверительной беседы удостоверяют наличие 3 фактов:

• правильно ли сотрудник понял поручение;
• осознал ли, что и как сделать;
• имеются ли непреодолимые препятствия для реализации задачи;
• попадает ли задача под непосредственные должностные обязанности.

Вполне реально, что выяснится не зловредность сотрудника, а наличие проблем у него в семье, отсутствие мотивации или банальное переутомление. Не исключено, что исполнитель не понял сути, не располагает достаточными полномочиями или не представляет перспектив реализации приказа.

Иногда без штрафов и депримирований не обойтись. Вот только санкции должны правильно оформляться:

• протоколированием нарушений (в том числе, письменным опросом свидетелей — руководителей других отделов, коллег, специалистов HR-службы);
• вынесением приказа о дисциплинарном взыскании;
• фактическое лишении премии или штраф на основании непогашенных взысканий.

Нужно понимать, что «кнут» может ударить и по работодателю: работника нельзя лишить предусмотренного локальными актами оклада. Санкции должны затронуть только ту часть зарплаты, которая выплачивается за успешную работу. Если в трудовом договоре и допсоглашениях нет премиальной части, штрафные санкции за конкретные действия или бездействия будут юридически некорректными.

Вам потребуется 2 документа:

• письменное распоряжение руководителя о выполнении задачи (после того, как устное распоряжение проигнорировано), с четкой формулировкой, сроками и форматом сдачи результата;
• письменный отказ сотрудника (либо письменный акт об отказе расписаться в приёме задачи).

И то, и другое является официальной перепиской, регистрирующейся во входящей документации. Если сотрудник расписался в распоряжении, но в назначенные сроки сдачи не дал результат — понадобится письменное объяснение причин.

Вместо «бумажных» носителей вполне можно использовать электронные системы постановки и контроля задач – ПО для управления проектами.

Зафиксировать отказ можно по старинке, используя письменные подтверждения (затребование объяснительной), актом и показания свидетелей, но есть способ намного прогрессивнее: специальное программное обеспечение, позволяющее всесторонне управлять проектами и объективно контролировать их исполнителей. Такая электронная система постановки и отслеживания выполнения задач беспристрастно соберет доказательства, существенно оптимизировав все процессы, так или иначе связанные с пресловутым человеческим фактором.

Сработает, если у Вас следующие обстоятельства:

• ценный сотрудник, которого не хочется обижать;
• требование не входит в основной функционал сотрудника;
• задача поставлена нестандартная или архисложная.

Все логично: людей, которые не обязаны выполнять какое-то важное для компании задание, нужно простимулировать дополнительно. Попытка «надавить» на квалифицированного сотрудника угрожает его фактической потерей. И вполне понятно нежелание кого бы то ни было браться за новую работу, которую он никогда не выполнял и гипотетически не собирался в силу договорённостей при оформлении на должность.

Не обязательно задабривать «отказников» выплатами, доплатами за переработку, премиями и подарками. Только материальную сторону необходимо проводить через бухгалтерию так, чтобы у налоговой не было вопросов по легитимности поощрений.

Так чем же подстегнуть персонал, кроме денежных выплат и ценных подарков? Хороший работодатель может поощрить:

• продвинув согласившегося по карьерной лестнице;
• отправкой на бесплатное и внеочередное повышение квалификации;
• официальным объявлением благодарности.

Как вариант, эффективны различного рода услуги и бонусы, оказанные лично сотруднику, в том числе — для его деловых потребностей. Некоторые компании предоставляют льготы в виде путевки в санаторий, дополнительного отгула или отпуска.

Эта мера спасет в следующих обстоятельствах:

• недостаточность опыта молодого управленца;
• личная напряженность отношений с исполнителями;
• психологические проблемы (например, трудности этического характера заставлять подчиненных выполнить их обязанности);
• узкий функционал руководителя.

Другими словами, директор или уполномоченное лицо прибегает к помощи вышестоящего менеджмента, тем самым, увеличивая рычаги влияния на подчиненных. Одновременно с усилением таким способом личного авторитета руководитель должен сделать 2 шага:

• проанализировать разовое или систематическое невыполнение задач и принять адекватные меры;
• понять личные ошибки и свои слабые стороны, чтобы вырасти профессионально и не допустить повторения аналогичных эксцессов в будущем.

Привлечение вышестоящих начальников, во-первых, придает гласности проблеме, а во-вторых, позволяет пересмотреть корпоративный подход к управлению, повысить квалификацию ответственных лиц, благодаря содействию компетентных управленцев приобрести бесценный опыт в урегулировании конфликтов.

Увольнять, если нет здравого объяснения происходящему или оно повторяется с завидным постоянством. Конечно, такой максимально радикальный ответ будет болезнен для обеих сторон:

• для самого проштрафившегося;
• для работодателя.

Вместо уволенного останутся незакрытые проекты, украденные в отместку конфиденциальные сведения и временное увеличение нагрузки на тех, кто остался. И если предотвратить такое поведение грамотным подбором хороших кадров не всегда реально, то подготовиться к негативным последствиям — вполне нетрудно.

Лучшим средством безболезненного избавления компаний от последствий вынужденный увольнений будет специальный софт. Используйте проверенные программные инструменты:

• CRM-системы;
• ERP;
• таск-менеджеры;
• BPM и т.д.

Все это способствует безаварийной обстановке, нивелирует негатив от демарше, а также укрепляет производственную дисциплину в общем и целом.

… Итак, в ситуации с отказами персонала от поставленных задач действуют 2 правила:

• лучше предотвратить неповиновение компетентными и ответственными людьми, чем «гасить» бунт тех, кто особо и не заинтересован в работе;
• даже хорошие исполнители иногда отказываются от своих обязанностей — всегда выясняйте, почему.

В общем, не паникуйте. Ситуация с отказами всегда штатная. Если нет времени разобраться с проблемным сотрудником — оперативно замените его на сговорчивого, попутно зафиксировав факт отказа. Прояснив причину нелояльности, отреагируйте адекватно:

• наложение дисциплинарного взыскания;
• пересмотр должностных обязанностей;
• депремирование.

Главное, не терять голову, не принимать необдуманных решений и гнать мысли о корпоративных заговорах и отсутствии личного авторитета: обязательно добейтесь искренних признаний провинившегося, и если он ценен для компании — найдите мирное решение конфликта.

Теги: #штраф , #штрафы , #кадры , #управлениеперсоналом , #управление_персоналом , #поощрение , #должностныеинструкции