Как быть лучшим в мире боссом, затрачивая на это всего час в неделю

• Как выстроить и поддерживать отношения с подчиненным?
• Как ставить задачу, чтобы ее хотелось выполнить?
• Какие вопросы задать сотруднику, чтобы он сам все продумал?
В этой статье я постарался интересно и вдумчиво разобрать тему индивидуальных встреч в формате one-to-one.

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды РОПа). В продажах давно — 29 лет. Возможно читателю будет интересна моя статья «Шеринг руководителей это...», в которой я описываю суть услуги аренды РОПа.

Поделитесь этой статьей с тем, кто развивает продажи. Он скажет спасибо)) Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и закажите книгу «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Как легкость управления, так и невозможность кроется в отношениях между сотрудником и руководителем. Отношения являются той нематериальной составляющей, которая приводит к высокой самоотдаче сотрудников. А при ее отсутствии — к срыву сделок, сроков, зарплатным рискам, саботажу, воровству и другим неприятным последствиям.

Двери к мотивации человека открываются только изнутри и только тому, с кем по дороге, с кем есть общность целей. Когда сотрудник понимает, что все усилия руководителя направлены на то, чтобы он (сотрудник) был успешен, появляется контакт, потом доверие, затем отношения и в итоге значимые достижения.

Цель регулярных встреч один на один — выстроить и поддерживать отношения, сглаживать последствия конфликтов и неудач, помогать расти.

Представим процесс постановки задачи. Руководитель объясняет что нужно сделать, где взять ресурсы и как понять, что задача выполнена успешно. Потом он проверяет понимание, определяет точки контроля и переходит к следующей задаче. В идеальной ситуации руководитель еще объясняет в чем важность этой задачи, как ее выполнение повлияет на весь процесс в целом или на работу исполнителя.

Исполнитель, в свою очередь, принимает задачу. Раньше в его реальности этой задачи не было. Теперь, когда она появилась, сотруднику нужно суметь ее «разместить». Этот навык мы называем исполнительностью.

В природе во всем дуализм. Чем привычней для человека размещать чужие задачи, тем сложнее ему проявлять инициативу и самостоятельно принимать решения. Когда, в силу специфики работы, руководителю приходится управлять самостоятельными инициативными сотрудниками, ставить им задачи становится сложнее.

Эта проблема решается, если сменить роль постановщика задачи с руководителя на исполнителя.

В этой схеме сотрудник сам формулирует задачу, находит источники ресурсов, определяет точки самоконтроля, а главное — объясняет себе зачем ее нужно выполнить. Руководитель — направляет с помощью вопросов. Он с одной стороны помогает сформулировать полезную реализуемую задачу, с другой — помогает сотруднику извлечь эту задачу из собственной реальности.

Вся энергия человека находится только в его реальности. Когда мы говорим, что кто-то нас вдохновляет — это не значит, что мы получили от него энергию. Наблюдая за другими, мы ищем решения для себя, и, когда находим, — ощущаем прилив энтузиазма (озарение, инсайт).

У сотрудника, заинтересованного в работе, всегда есть зреющие вопросы о том, как ее улучшить. Вместе с тем есть и ответы. Проблема в том, что вопросы и ответы встречают друг друга не так быстро, как хотелось бы. В народе на это есть поговорка «хорошая мысля приходит опосля».

На индивидуальной встрече с сотрудником руководитель помогает ему правильно сформулировать вопрос и найти на него ответ. Происходит та самая встреча. При этом и вопрос, и ответ родились в реальности самого сотрудника, поэтому ему нет необходимости «размещать» новую задачу.

Для задачи из своей реальности всегда найдется достаточно энергии, веры в ее реализуемость и даже везения.

В начале нулевых в поезде мы с женой стали свидетелями того, как мальчик лет восьми вырезал из бумаги непонятные фигурки и со словами: «Купите мышку за 5 рублей!» обошел все купе нашего вагона. Он сам придумал, сам сделал и его постиг успех — он вернулся с горстью мелочи.

После подсчета вырученных денег, мальчик понял, что ему нужна сумма в два раза больше. Он хотел купить игру. Отец спросил, что он собирается сделать? Малыш сказал, что еще мышек вырежет. Понятно, что это не сработает, но как об этом сказать сыну, чтобы не убить в нем инициативу?

Он спровоцировал сына: «Но ведь у них уже есть мышки», и в детскую голову пришел инсайт (произошла та самая встреча): «Тогда я вырежу мышеловки!».

Мальчик с удвоенной энергией вырезал еще более непонятные бумажки и со словами: «Купите мышеловку за 5 рублей!» снова обошел все купе этого вагона. Пассажиры были в восторге, насыпали ему еще одну кучу мелочи и, наверное, ребенок купил желанную игру.

Самый частый и самый универсальный вопрос, который я использую на индивидуальных встречах — как ты поймешь, что... (или по каким признакам). Например: как ты поймешь, что получил то, что хотел? Или: по каким признакам ты поймешь, что пора ставить точку?

Я подготовил список вопросов, которые помогают сотруднику работать со своей реальностью:

1. С чего начнешь?

2. Что из перечисленного самое важное?

3. Почему это важно?

4. Как ты можешь себя поддержать?

5. Расскажи подробнее... с кем? Куда? Когда?

6. Какие предпосылки? Из чего ты исходишь?

7. А если не получится?

8. Объясни логику.

9. Где ты сейчас по отношению к цели?

10. Что помогло тебе в прошлый раз?

11. Что можно сделать по-другому?

12. Давай перечислим альтернативы.

13. Кто может помочь?

14. Какой делаешь вывод?

15. Какие плюсы и минусы?

16. Какие риски?

17. Давай разложим на этапы.

18. Как быстро понять, что продолжать не стоит?

19. Какую возможность используешь?

20. Какие временные рамки?

21. Что будет, если ты об этом не узнаешь?

22. Давай сформулируем правило на такие случаи.

23. Как это обстоятельство на тебя влияет?

24. Что помогло в прошлый раз?

25. Какой план?

26. Что нужно для подготовки?

27. Как не просрать?