Как руководителю завоевать авторитет

Каким бы талантливым и ответственным руководитель ни был, какой толк, если сотрудники его не слушаются, игнорируют и саботируют работу? Как же завладеть авторитетом? Читайте в этой статье!

В этой статье я даю инструкцию по формированию управленческого авторитета. Возможно, вы уже применяете эти методы или у вас другой взгляд на эту тему - не со всем в этой статье вы можете быть согласны - тем не менее, если вы обнаружите здесь хотя бы одну полезную для себя идею, мне будет приятно.

Если раньше вы работали с вашими новыми подчинёнными бок о бок в одной команде, и тут вас повысили до их руководителя, то зачастую сотрудники продолжают вас воспринимать тем же, равным по статусу, коллегой.

Кто-то может даже думать: «О, отлично, Лёха стал нашим руководителем, теперь работать будем вальяжно!» или «Ну, вот, я так старался, а повысили его! Не собираюсь слушаться этого дебила!»

Я тоже была в этой ситуации, когда работала в продажах инвестиционных услуг. Но тогда я ничего не знала о руководстве коллективом и смогла завоевать авторитет только благодаря искренности, доброжелательности, поддержке сотрудников тренингами и концентрации негатива команды на конкуренции с другими командами и на результате. Это сработало, но первую неделю было нелегко.

Я помню, какой негатив висел в воздухе, когда я заступила на должность руководителя — я быстро собрала коллектив в переговорке и произнесла спонтанную мотивационную речь, что, к моему удивлению, помогло направить силы сотрудников, не на борьбу со мной, а на борьбу против других команд продаж и борьбу за результат.

Я накануне подсмотрела этот приём в историческом сериале «Пустая корона», где полководец — Генрих V — перед решающим боем произносил вдохновляющую речь перед сильно поредевшим войском — это меня и спасло : )

Иными словами, если вас уважали и ценили как хорошего специалиста, то это не значит, что автоматически вас начнут уважать и как руководителя. Управленческий авторитет придётся завоёвывать с нуля. Точно так же его необходимо завоевать и при найме в новую для вас компанию.

Эта инструкция подходит для обоих вариантов — если вас повысили и если вы становитесь руководителем в новой для себя компании. Во втором случае нюансов больше, поэтому опишу его для полноты картины.

Если вы нанялись в новую для себя компанию как руководитель, то необходимо учитывать, что компания уже функционирует, сотрудники там уже работают, делают результат, то есть там уже есть своя отлаженная рабочая система.

Шаг № 1

Поэтому, в первую очередь, вам необходимо пообщаться с вашими новыми сотрудниками и заявить им, что вы теперь их новый руководитель, рассказать о своих планах и целях в работе. Полезно будет рассказать о себе, поделиться своими навыками и достижениями, своими сильными сторонами.

Шаг № 2

Необходимо разобраться, насколько эффективно работала команда, в которую вы пришли. Если до вас команду возглавлял другой руководитель, и команда работала слаженно, приносила хорошие результаты, то, в первую очередь, важно научиться делать то, что делал предыдущий руководитель.

Для этого необходимо с ним пообщаться и выпытать, как конкретно он делал свою работу, буквально по шагам. Что он делал ежедневно, еженедельно, как он ставил задачи и устанавливал планы работы, в какой форме он требовал отчёты у своих сотрудников, что для него было важным, а что - неважным, на кого он мог полагаться, а на кого - нет. Обязательно это зафиксировать, чтобы ничего не упустить и не забыть.

Шаг № 3

И потом нужно просто начать повторять то, что делал он, пока ничего не меняя. Это важно, потому что никому не нравится, когда в рабочую систему приходит новенький и начинает ломать отлаженные процессы, ломать сложившиеся отношения и так далее — это обычно приводит к спаду.

Шаг № 4

Нужно сделать так, чтобы сотрудники признали вас руководителем. Для этого важно пообщаться лично с каждым человеком, с которым вы взаимодействуете в рамках рабочего процесса. Не только со своей командой, но и с непосредственным руководителем, руководителями других подразделений.

Необходимо встретиться с каждым из них индивидуально и задать вопрос: “Что ты от меня ожидаешь как от руководителя такого-то отдела?»

Тут важно настоять на развёрнутом ответе, потому что люди заняты, им некогда вникать в ваши функции и им проще просто отмахнуться. Но ваша задача выпытать, с какими проблемами, на которые вы можете повлиять, они сталкиваются. Хотя бы 1-2 проблемы.

Шаг № 5

После этого вы решаете эти проблемы. И тогда люди, которые с вами этими проблемами поделились, увидят, что вы, действительно, способны справляться со своими задачами. Таким образом, вы делаете видимым результат вашей работы для других.

И это важно, потому что часто руководители много работают, но их работа остаётся незамеченной, так как глазами сложно увидеть результат работы руководителя: он сидит за компьютером, о чём-то думает, что-то пишет, разговаривает по телефону, вечно уходит куда-то, с кем-то встречается. Со стороны не понятно, а работает ли он, вообще?

Шаг № 6

Поэтому шестым шагом необходимо сделать известным полученный вами результат. Например, рассказать о решённых вами проблемах на общем собрании и поделиться этим на встрече со своей командой.

Таким образом, ваши коллеги заметят, что вы приносите пользу им и компании, ваши сотрудники увидят в вас руководителя и у них появится причина к вам прислушиваться и выполнять задачи, которые вы им поручаете.

Для этого может быть полезно зафиксировать внимание сотрудников на том, каким именно образом вы этих результатов достигли, сделав упор на то, что вам, например, помогла быстрая реакция определённых специалистов, их готовность сотрудничать и действовать в соответствии с вашими инструкциями, похвалить этих сотрудников за помощь в решении вашей задачи.

Есть статистика о том, что, либо вы с первых секунд берёте управление коллективом в свои руки, либо коллектив берёт управление вами. И самое неприятное, что потом у вас может уйти до полугода, чтобы вернуть авторитет себе.

Смена руководителя всегда большой стресс для сотрудников, особенно, если от них уходит любимый и уважаемый всеми руководитель, с которым было очень комфортно и приятно работать.

Поэтому велик риск, что на первой же встрече вас закидают неудобными вопросами, которыми, не только загонят вас в тупик, но — что самое опасное — перехватят у вас лидерство.

Шаг № 1

Поэтому первое, что стоит сделать на встрече, это закрепить роли, например: «Коллеги, я очень рад, что с этого дня я являюсь вашим руководителем, а вы — моими сотрудниками».

Шаг № 2

Далее полезно коротко рассказать о себе, будто вы отвечаете на вопрос, почему именно вы имеете полное право занимать эту должность. Важно аргументировать это вашими результатами и достижениями на предыдущих местах работы.

Если вы не планируете строить близкие, дружеские отношения с коллективом, общаться о ваших семьях и личной жизни, то это стоит обозначить сразу, не рассказывая этого о себе и ограничившись только рабочими моментами.

Шаг № 3

И тут начинается самое главное — вам нужно рассказать о ваших планах. Это то, чего сотрудники боятся больше всего — перемен. Можно успокоить их такой фразой: «Мои планы на ближайшее время — ничего не менять, а первое время просто разобраться в текущей ситуации».

Это снимает напряжение, и сразу отпадают каверзные вопросы по типу: «А почему вы уверены, что нам нужны какие-то изменения?»

Шаг № 4

И, чтобы избежать неудобных вопросов наверняка, можно продолжить фразу так: «...и для этого я лично встречусь с каждым из вас и в личном порядке отвечу на все ваши вопросы».

Шаг № 5

Остаётся зафиксировать обозначенные роли, то есть поставить задачу и сделать так, чтобы сотрудники её выполнили. Но сделать это плавно и незаметно для них самих.

Для этого можно сказать: «А теперь я не хочу отрывать вас от работы и затягивать время нашей встречи, и поэтому я предлагаю всем вернуться на свои рабочие места».

Никто не останется сидеть в переговорной только из принципа лишь бы вам не подчиниться, и сотрудники начнут расходиться. Примерно то же самое, если вы работаете удалённо.

И тут необходимо подтвердить свой авторитет, показать, что вы тот человек, который отвечает за свои слова, который, если что-то обещает, то обязательно это делает. А вы только что пообещали, что встретитесь с каждым лично, поэтому попросите одного из сотрудников остаться для проведения первой личной встречи.

Управленческий авторитет необходимо завоёвывать с нуля:

Как завоевать авторитет на первой встрече с сотрудниками:

А как завоёвываете авторитет вы? С какими необычными или сложными ситуациями вы сталкивались при взаимодействии с сотрудниками и как их решали?

#авторитет #менеджмент #руководство #конфликты #найм