Идеальный способ направить команду на путь самосовершенствования
Удовлетворяет ли вас производительность вашей команды? И что в первую очередь нужно предпринять, если это нет?
Скажем, еженедельно команда производит 30 единиц продукции из общего объема «Х». Для начала мы можем посмотреть на себестоимость единицы и оценить производительность труда каждого члена команды, либо же проанализировать динамику производства за определенное время, а также выяснить - становится ли процесс доставки более (или менее) прогнозируемым. Возможно, результаты этого анализа вас не удовлетворят.
Тогда нужно установить - почему это именно так происходит? Не исключено, что команде сложно выполнять свои задачи, так как:
- нечетко сформулированы цели;
- группа не имеет нужных полномочий;
- в нее включаются новые люди, которые не имеют надлежащей подготовки.
Далее встает вопрос - как сделать так, чтобы команда по собственной инициативе системно работала над повышением своей результативности?
По мнение экспертов Pronline сейчас все популярнее становится концепция «самоуправляемых команд» (хотя, наверное, более точно их описывает слово «самосовершенствование»). Петля обратной связи помогает таким группам последовательно улучшать свою производительность, а качество взаимодействия идеально и напоминает безупречно настроенный механизм. Но возникает вопрос: если команда может управлять своей деятельностью сама, то какова тогда роль менеджера? И вообще нужны ли (собственно) таким командам руководители?
Новая роль менеджера
Безусловно, что руководитель такой команде нужен, но содержание управленческой роли при этом трансформируется. Менеджер становится (в большей степени) лидером - тем, кто создает условия для ее продуктивного функционирования. Для этого нужно изменить способ мышления: избавиться от ощущения, что основным источником ценности, которую вы можете создать для команды, являются именно ваши управленческие полномочия. То есть вы должны не контролировать, а направлять, помогать, учить.
Другими словами, вам придется «перевоплотиться» в наставника или коуча. Соответственно, ваша управленческая эффективность будет измеряться производительностью команды и общим состоянием ее «здоровье», а то, что будете делать именно вы, отойдет на задний план. Такой переход является достаточно сложным. Ведь для большинства менеджеров понятие «успех» тесно связано с их личной результативностью. Поэтому им довольно сложно сделать производительность других людей своим главным приоритетом.
Даже самым опытным управленцам трудно изменить отношение и увидеть себя как человека, призванного создавать условия для эффективного функционирования других. Сейчас модно говорить о лидерстве как служении, но в реальности это означает, что вы или становитесь бесхарактерным приложением к команде, или же используете это как повод снять с себя ответственность за результативность деятельности группы (к сожалению, все еще распространено мнение, что ответственность может быть исключительно функцией контроля). Такие управленцы почему-то «забывают» что индивид, который, имея власть, не берет на себя ответственность, становится фактически социально-вредным «элементом».
Управленческие стили
Идеальные лидеры обладают различными управленческими стилями, хорошо чувствуют ситуацию и применяют тот стиль, который является наиболее подходящим.
Они знают, как:
- войти в авторитарный режим, когда ситуация резко ухудшается;
- когда достаточно просто задать команде темп и отойти в сторону;
- когда наиболее целесообразным является демократический подход;
- когда стоит дать членам команды возможность «расслабиться»;
- когда приоритетным становится афилиативный подход, цель которого - помочь членам команды укрепить связи друг с другом.
В ситуации самосовершенствующейся команды наиболее подходящими являются демократический и афилиативный стили управления; но важной ролью, которую может выполнить менеджер, будет являться роль коуча. И как каждый хороший коуч, вы должны задавать непростые вопросы, стимулировать людей к активному поиску ответов и предоставлять им в этом помощь.
Стимулы и обратная связь
Если вы хотите катализировать процесс создания самосовершенствующейся команды (или способствовать ее развитию), следует поставить два вопроса:
- Что именно мы стимулируем?
- Каковы у нас петли обратной связи?
Почти в каждой ситуации мы получаем именно то, что стимулируем. Если на словах вы «цените» обратную связь, но при этом подавляете «диссидентство» - то никогда не будете знать, что думают люди. Если говорите, что самое важное - это простота как «краеугольный камень» потребительского опыта и одновременно продвигаете специалистов, настроенных на сложности - то в итоге будете иметь те самые сложности.
Разрыв между заявленными ценностями и направленностью имеющихся стимулов является организационным лицемерием. Поэтому если вы хотите достичь желаемых результатов, то четко определяйте стимулы и вознаграждайте соответствующие поведенческие проявления.
Если ваша цель - стимулировать сотрудничество, то нельзя оценивать деятельность структуры исключительно на основе показателей результативности отдельных людей.
Если же говорите о важности честности, то имейте мужество выслушать не очень приятные вещи. Если главное для вас - генерирование ценности для потребителей, то вознаграждайте специалистов, которые ее создают. То есть, одна из ваших важнейших задач как руководителя самосовершенствующейся команды - обеспечить, чтобы система стимулов реально способствовала улучшению ее производительности.
Также не стоит забывать, что последовательная ориентация людей на совершенствование возможна только при наличии обратной связи. Такая информация должна быть сжатой и положительной. То есть содержание обратной связи не должно ограничиваться тем, что работники могут сделать что-либо лучше (хотя и это очень важно). Убедитесь в том, что люди систематически получают позитивную информацию о том, что они уже делают хорошо (а это и является одним из стимулов). И именно вы, как менеджер, должны обеспечить производительность циклов обратной связи.
Одним из инструментов, который должен использоваться в процессе управления самосовершенствующейся командой, являются коучинговые сессии. Вот один пример. Для нескольких команд были проведены многочасовые сессии, отправной точкой которых стал тезис: «Мы хотим усовершенствовать наш процесс доставки». Затем каждый член команды высказал предположение, что нужно сделать в первую очередь и спросил своих коллег - как это видят они.
Такая немедленная обратная связь помогла понять, какие участки процесса (по мнению участников группы) являются важнейшими, а какие до сих пор не получали достаточного внимания. Затем видения процесса, представленное различными членами команды, были обобщены в эталонной модели - своего рода «указателе» на пути совершенствования.
После этого задавался вопрос: «От совершенствования которого элемента процесса вы, как команда, выиграете больше всего?». В разных командах этот вопрос инспирировал очень разные ответы, решения и действия. Но это и вполне понятно - ведь разные группы сталкиваются с различными давлениями и проблемами.
Самое важное для руководителя, который проводит такую сессию, сдерживать желание вмешаться, когда (как ему кажется) он может подсказать лучшее решение. Нужно оставаться «в тени» и, задавая вопросы, стимулировать мнение людей, направляя их к поиску действенных способов повышения производительности команды.
Автор: Трепольский Дмитрий, директор по развитию Pronline.ru
"Разрыв между заявленными ценностями и направленностью имеющихся стимулов является организационным лицемерием."
Я пожалуй введу термин "мотивационное лицемерие". Да да, все эти интересные задачи, дружный коллектив, вкусный цианид и современный карцер в центре города.