Что показывает новое исследование APQC о зрелости BPM (октябрь 2025)
Ссылка на само исследование (нужна регистрация, она бесплатна):
По данным нового кросс-отраслевого исследования APQC (Business Process Management Maturity Benchmarks, October 2025 ), более 70% компаний находятся на низких уровнях зрелости BPM. Это означает: процессы работают в силосах, метрики не измеряются, улучшения носят случайный характер, а успех зависит от «героев», а не от системы.
Для российских компаний вывод особенно важный: BPM — это не методология, а управленческая дисциплина, которая определяет устойчивость бизнеса, скорость реагирования на рынок и способность к масштабированию.
Ниже — ключевые выводы APQC и то, что они означают для руководителей.
1. Половина компаний застряла на уровне “Develop” — есть попытки стандартизации, но нет системы
Страница 3 исследования показывает распределение зрелости:
- Initiate — 21%: процессы существуют только в головах сотрудников.
- Develop — 50%: документация и стандарты появляются, но точечно.
- Standardize — 21%: процессы описаны, но не измеряются.
- Optimize — 7%: применение аналитики, управление вариациями.
- Innovate — 1%: постоянные улучшения на основе данных.
Это говорит о повторяющейся проблеме: компании делают первые шаги к BPM, но редко доходят до этапов измеримости, предсказуемости и непрерывного улучшения.
2. Процессами управляют на уровне отделов, а не компании
На странице 4 APQC показывает, что 66% организаций ограничивают BPM рамками отдельных бизнес-юнитов.Это создаёт:
- разрыв в цепочках ценности;
- фрагментацию ответственности;
- невозможность видеть процесс «сквозь» компанию;
- снижение гибкости и скорости изменений.
APQC напрямую рекомендует: BPM должен стать корпоративной культурой, а не локальной практикой операционного отдела.
3. Документация процессов у большинства — неполная или устаревшая
По данным страницы 5:
- 51% имеют только частичную фиксацию процессов;
- лишь 7% документируют не только процессы, но и улучшения, роли и изменения.
Недостаток системной документации — это не «формальность», а:
- снижение качества онбординга;
- потеря знаний при уходе сотрудников;
- рост операционного долга;
- невозможность масштабировать бизнес.
4. Прозрачность процессов низкая: информацию видят только «свои»
Страница 6 показывает, что лишь 13% компаний имеют сквозную прозрачность процессов: когда понимают и сотрудники, и менеджмент, и топы.
Низкая прозрачность = слабая управляемость.
5. Управление процессами (governance) отсутствует или слабо развито
На странице 7:
- 27% — нет никакого управления;
- 29% — каждый отдел выстраивает своё;
- только 15% — корпоративное управление процессами.
Без governance любая инициатива BPM превращается в «лоскутное одеяло», где каждый улучшает только свою зону.
6. KPI процессов почти никто не измеряет
На странице 8:
- 39% — вообще не используют метрики;
- 35% — ограничиваются финальными результатами («output KPI»);
- лишь 5% используют внешние бенчмарки.
Это парадокс: бизнес пытается улучшать процессы, но не измеряет, что именно улучшать.
7. Улучшения в компаниях — хаотические и несвязанные
Страница 9 показывает, что большинство компаний:
- улучшают процессы случайно;
- делают это как побочный эффект крупных проектов;
- не используют единую стратегию.
Последствия:
- локальные улучшения ухудшают соседние процессы;
- нет общей картины изменений;
- не формируется эффект масштаба.
8. Гибкость организации зависит от «героизма сотрудников»
Страница 10 описывает ситуацию, знакомую многим:
- 44% организаций работают по принципу «герои решат»;
- только 10% имеют гибкие процессы, связанные с корпоративным управлением.
BPM в данном контексте — это фундамент эластичности бизнеса. Без него реакция на изменения рынка становится медленной и болезненной.
9. Процессы, качество и риски практически не интегрированы
На странице 11:
- 32% — нет связи между процессами и управлением качеством/рисками;
- 36% — взаимодействие есть, но неформальное.
По сути: многие компании не понимают, как их процессы создают риски, и не умеют управлять надежностью цепочек.
10. Роли в процессах определены только внутри отделов
Страница 12 показывает, что лишь:
- 17% определяют роли единообразно на уровне компании;
- 3% умеют связывать процессные роли с организационной структурой и KPI.
Остальные работают без ясного распределения ответственности.
11. Инструменты и технологии BPM внедрены фрагментарно
На странице 13:
- 31% — инструментов почти нет;
- 38% — набор разрозненных решений;
- 8% — единая корпоративная BPM-технологическая платформа.
Это говорит о том, что автоматизация часто подменяет собой BPM, хотя должна быть следствием, а не причиной.
Главный вывод: большинство компаний остаются в зоне «героизма», а не системы
Исследование APQC подводит к простой мысли:
BPM — это не про диаграммы и не про нотации. Это про управляемость, гибкость и стратегическую устойчивость компании.
Для перехода на высокий уровень зрелости нужны три системных решения:
1. Стратегическое выравнивание
Связать цели бизнеса с целями процессов.
2. Корпоративное управление процессами (governance)
Определить владельцев процессов, роли, регламенты, приоритеты.
3. Управление изменениями
Учить людей работать по-новому, формировать культуру улучшений.
Что это значит для российских руководителей
- Масштабирование без BPM приводит к операционному долгу.
- Компания без зрелых процессов неустойчива — особенно в кризисные периоды.
- «Аналитики», «продуктологи», «операционные команды» без BPM становятся изолированными.
- Системная зрелость процессов напрямую коррелирует с выручкой на сотрудника и скоростью выхода на рынок (по глобальным данным APQC).
Если бизнес хочет расти, выходить в новые регионы, запускать новые продукты или автоматизировать операции — без зрелого BPM это превращается в бесконечный пожар.
Если вам близок системный процессный подход, на моём Boosty доступны практические материалы: разборы методик и фреймворков, инструменты процессного анализа, подходы к выстраиванию операционной модели и управлению изменениями. Всё концентрировано вокруг прикладного BPM и того, как сделать процессы бизнеса управляемыми и предсказуемыми.