Андрей Путин
Поделитесь, почему этот совет вреден?
Согласен. Но я часто слышу от партнеров и клиентов возражение, что "мы не хотим внедрять ИИ, потому что он узнает про наши процессы или наших клиентов лишнее". Вариант игнорировать ИИ в 24 году - это даже не смешно, если игнорировать ИИ, можно в принципе бизнес сворачивать. Поэтому ищем решения, как компании получить выгоду от ИИ и снизить риски
ОС давать можно по-разному. Если обидно - падает эффективность. Если объективно и качественно - есть 50+% шанс, что уже завтра человек будет работать лучше. Вопрос не в факте обратной связи, а в подаче. Зачем закрывать глаза на то, что вы видите как риск для бизнеса или для отдела?
Стоимость зависит от того, что именно вы хотите. Не хочу превращать пост в жесткую рекламу, но... вы можете списаться с нашим отделом продаж, они точнее проконсультируют по стоимости. Форма ОС на kt-team.ru. Или можно написать напрямую в телеграм kt_team_it
>хотел написать "объективную", но кто ж его там знает ))Не факт, что вот прям объективную, но как минимум - менее зависимую от эмоций
Я бы посоветовал для расчетов юнит-экономику.
Для того же ИИ по расшифровке звонков на отдел продаж мы делали вот такой расчет: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1dg6biF6ZkEArbOPGMzvfr12CJa2x3F6gvx5f5ScLai0/edit?gid=0#gid=0 Понятно, что точность не до копейки и мы рассматриваем только один процесс в рамках калькулятора, но общее представление о выгоде (или ее отсутствии) можно получить.
По аналогии с лучшим учителем, лучший специалист по настройке ИИ - это тот, который понятно объясняет.
Если человек/компания может очень понятно объяснить, как это будет работать - это хороший признак. Еще лучше - если он сможет дать бесплатный тест.
У наших клиентов тоже есть сомнения. Поэтому с ИИ мы приняли для себя за стандарт постоплату после месяца использования. То есть сначала настройка (она может занимать до 4 недель), потом тестирование в рабочих условиях, и уже потом оплата
Попробуйте - сэкономите массу времени и сил! Мы для своего продукта тестировали несколько расшифровщиков, остановились на tl;dv, но неплохие результаты показывал и расшифровщик от Яндекса
Все, что описали в статье, прошли сами: и внедрение в HR-процессы, и ИИ для работы с информацией со звонками и договоренностями, и ИИ для работы с регламентами и корпоративной документацией. Теперь консультируем и внедряем другим бизнесам, собрав все шишки на себя
Когда внедряли ИИ-ассистентов себе, тоже получилось хорошо не с первой попытки. Но мы дали себе некоторый карт-бланш на ошибки (и, соответственно, доработки), потому что эти ошибки были нам видны и можно было без риска для бизнеса с ними бороться.
Как вариант - можно нанять интегратора, который умеет внедрять ИИ (в идеале нас, конечно:))), но мы не единственные на рынке) и выгрузить в него все ограничения, страхи, пожелания и пройти путь внедрения вместе с ним. В одиночку сложнее добиться нужного результата, это факт
Если нужны чисто расшифровки для себя, то на рынке есть множество вариантов на российских и зарубежных языковых моделях. Когда делали свой ИИ для работы с информацией по звонкам, анализировали рынок, выбирая расшифровщик "под капот". Их реально десятки, если не сотни, и коробка не такая дорогая.
Вот для чего-то посложнее (проанализировать звонки рестроспективно, проверить на соблюдение скрипта) - тут уже нужна разработка. С этим можем помочь, ссылка на продукт в статье есть:)
Фамилия своя)
Подписку пока тестируем. Посмотрим по результатам, имеет ли смысл продлять
Запрошу у коллег с направления ESB цифры, чтобы опираться на точные данные. Но не помню, чтобы были проблемы с передачей большого объема данных — а мы работаем и с ретейлом, и с промышленными холдингами, и с высоконагруженными сервисами. Тут вопрос в том, не "сколько", а "как правильно организовать передачу"
>ESB не потянет высокогонагруженные системыУточните, что вы имеете в виду под высоконагруженными системами? Банковские операции транзакционного типа с синхронной доставкой - тогда ESB действительно не поможет. Но если данные позволяют асинхронный тип доставки, не вижу никаких препятствий для использования ESB.
PIM как сервис не предоставляем. Интеграции через ESB как сервис в портфеле продуктов есть
не автоматически) Мы как правило на своих проектах реализуем интеграции через ESB-слой. PIM инициирует отправку своих данных по триггеру или с заданной регулярностью, аналогично и с другими системами. Опыт показал, что такие интеграции настроить быстрее, а поддерживать проще, чем "точка-точка".
При таком распределении у вас не будет единой точки сбора информации по продуктам, "золотой записи". Будет много осколков этой записи. Просто потому что системы с другими профилями не до конца адаптированы именно под работу с информацией о продуктах. PIM-система под нее заточена, так зачем изобретать велосипед?
Интеграция PIM сама по себе конечно ничего не решит без тех самых БП и ответственных. PIM всего лишь инструмент. Об этом я писал в блоге на сайте нашей компании, если интересно - тут https://www.kt-team.ru/blog/7-steps-to-pim-implementation
К вашему тезису у меня вопрос: ок, мы прописали процессы, назначили ответственных, организовали контроль. А какие системы в этом раскладе назначили мастер-системами по управлению информацией?
Спасибо за уточнение.
Тут ситуация с PIM и без нее прозрачнее. Буквально сегодня коллеги опубликуют на нашем сайте подходящий кейс, а я пока по вкратце расскажу здесь.
Ситуация на входе — из источника (в кейсе это поставщик, на производственном предприятии — например, технолог) приходит изменение в характеристики продукта.
Без PIM это может произойти как угодно - во внутренних системах, по почте, в каких-то общих файлах на корп.дисках. Ответственный сотрудник может получить сигнал, пропустить его или быть в том же отпуске. В любом случае, информация о товарах в конечных системах или в каналах продаж не поменяется
В PIM же можно (и нужно) настраивать цепочку валидации. Информация изменилась, но не была провалидирована? Значит, карточка товара автоматически получает статус неактивной, попадает в список на валидацию, по сигналу из PIM может быть снята с публикации, например, на маркетплейсе.
Письмо из варианта "без PIM" можно забыть или потерять. А список на валидацию пока не разгрумишь - никуда оттуда карточки с изменениями не денутся.
Перечитал статью в поисках заболевшего сотрудника - к какой части вы ссылаетесь?
Так-то, действительно, заболеть может любой человек на любой позиции и какие-то процессы застопорятся или информация не актуализируется. В PIM в этом случае можно будет отследить, что и когда обновлялось, подключить к задаче человека в той же роли и с теми же доступами. Это, согласитесь, проще, чем добывать пароль от личной почты конкретного менеджера, выяснять, что он и где успел сделать до больничного, что - не успел и что только начал
Согласен, когда вопрос можно решить парой базовых моделей, лучше поступить так. В нашем случае пришлось сделать больше - с учетом особенностей товаров
Согласен. Благодаря внедрению как раз удалось разделить эти две функции безопасно и даже с выгодой
Дмитрий,
Agile гласит что команда производит за спринт ценность, которая согласована в цифровом эквиваленте с заказчиком (у задачи две оценки - Value, Story Points, т.е. ценность и "сложность", желательно числами Фибоначчи).
Как правило, команда может сказать какую ценность за какое количество месяцев она может поставить. Это и является "фиксированной" стоимостью: стоимость команды умножается за это время.
Мне кажется, что лучше сделать MVP по фиксированному бюджету и отразить что именно будет сделано. Если заказчик опытный, он поймет что многое поменяется, но в итоге будет принято в эквиваленте проделанной работы. Тут желательно чтобы MVP был как можно короче по времени.
Неопытные заказчики (а таких не бывает, согласно эффекту Даннинга—Крюгера)) хотят купить X функционала за Y денег. Крайне важно, чтобы в таких проектах был менеджер, который принимает решения и внутри проекта. Если даже что-то одно, проект под угрозой.
п.1 к прогнозированию применим.
п.2 Маслоу определяет разницу между ответственностью группы и правил синего и эффективностью оранжевого, а потом к благополучию группы, а потом к миссии, например?
п. 3 очень сильное упрощение.
Если вы почитаете про становление Кайзен в Тойота, вы узнаете много нового - например то, что ныне зелёные и выше японцы сорили повсюду 50 лет назад.
Динамика есть не только у стран, но и у коллективов, компаний, личности. И даже у личности есть много срезов - какой он на работе, какой он дома и т.п.
Мне представляется что Швеция - страна зелёная. А вершины в спиральной динамике увы не существует (и бирюза - не последний уровень, но один из последних которые общество видит на сегодня).
4. Никаких восторгов нет. Всё сложно и очень комплексно. Мы со своей стороны пытаемся статьями раскрывать комплексность проблем в нашем нынешнем понимании.
Просто внешние признаки проще объяснить.
Вы говорите "могу ли я жить и развиваться гармонично...", но вот именно это "развиваться" разные слои будут понимать по-разному.
Для красного - это количество подчиненных и ресурсов. Для синего - это движение по карьерной лестнице. Для оранжевого - увеличение собственного дохода. Для зеленого - развитие группы. Для желтого - понимание своего предназначения и свободы.
Т.е. если вам важно то, что ваше мнение будет услышано, то более вероятно, что в красной и синей компании вам будет тяжелее чем в зелёной. Если вам важнее название должности, то вам будет сложнее в зеленой и выше.
Спросите чужих людей, что есть развитие - вы можете услышать совсем не то, что вы понимаете под развитием, под ценностями. Особенно если спрашивать людей других возрастов или социальных слоёв.
Миссия нашей бухгалтерии: предоставлять инструментарий по финотчеиности для принятия лучших управленческих решений.
Составные: прозрачность расходов, планирование.
Планирование: метрика - количество типов управленческих решений которые можно принять на основании публичных (в компании) отчетов
Балансирующая количественная метрика - процент операций, которые проходят через CRM систему.
Спринт 1 месяц
Мы тоже пытаемся в бухгалтерии работать в соответствии с циклом Деминга и групповой работы) Это куда интереснее!
Безусловно, у меня нет иллюзий что ни мир, ни организации очень легко начинать красить в разные цвета без учета картины местности и без понимания того, что сами реакции и развитие личности проходит через разные мосты, разные роли, и в разных ситуациях всё может смешиваться или интерпретироваться иначе. Психика очень сложная штука!
Надеюсь, вы не ждали на vc фундаментальных вводных и огромного количества сопутствующих материалов, которые пришлось бы при таком усложнении добавлять.
По этой причине практическая и фундаментальная литература довольно сложно между собой объединяются, как мне кажется.
понимание этого инструмента может дать в групповой динамике понимание почему одни люди соглашаются, другие тянут одеяло на себя.
Почему одним нравится KPI, а другим - нет.
Как можно манипулировать спиральной динамикой пока недостаточно понимаю. Тогда и DISC, и PCM - это всё манипулятивные техники - мол, если ты лучше понимаешь мотивы и ценности другого, можешь лучше сказать одну и ту же мысль в правильной позиции. Так? )) На мой взгляд, это просто ещё один инструмент для лучшего понимания на мотивы со стороны ценностей.
Пример:
если в компании отдельная столовая для начальства, а для самого важного руководителя - отдельный лифт. Значит, компания или красная или синяя. Достаточно еще немного понаблюдать за руководством, и тем как встречу назначили например - всё становится понятнее. Становятся ясны мотивы как сотрудников на местах так и по цепочке.
100% согласен по большинству пунктов, кроме одного: бесполезность стратегии. Сами проповедуем (громкое слово, конечно) гибкость и способность к быстрым изменениям в ИТ именно потому, что сейчас разрабатывать на века - тупиковый путь.
Но плюс стратегии - в выравнивании у всех ЛПР и команды понимания, куда мы идем. Конкретные шаги и маршруты в обозримом будущем могут меняться. Но общее направление останется плюс-минус одним, и это поможет выбирать из бесконечного множества решений и отбрасывать очевидно неподходящие варианты