Беды - в победы: почему ошибки это хорошо

Стоит ли платить сотрудникам бонусы за регулярные неудачи, если вы хотите расти вдвое-втрое каждый год? Почему KPI в традиционном понимании и долгосрочный успех - взаимоисключающие термины? Почему компании, стремящиеся к ошибкам, в конце концов оказываются успешнее конкурентов? Почему разорившиеся предприниматели сегодня востребованы в корпоративном сегменте? Регламент в быстрорастущей компании - "добро" или "зло"? Сегодня попробуем разобраться в этих необычных вопросах

Меня зовут Владимир Личманенко, в свободное время веду телеграм-канал Голубой вертолет, а в остальное время помогаю предпринимателям в развитии их компаний, больших и малых. Вероятно, мой подход, как и вопросы выше, может показаться вам нестандартным - в прошлых постах я уже успел порекомендовать вам принять то, что вы можете рассчитывать только на себя и рассматривать сомнения консультанта как индикатор его высокого потенциала. Сегодня мы пойдем дальше - я буду призывать вас совершать ошибки, чем чаще - тем лучше.

Умнейшие люди с завидной регулярностью напоминают нам простое правило не создавать себе кумира, но большинство из нас все-таки идет своим путем и нет-нет, да держит перед глазами какой-нибудь образ-маяк, с которым ассоциирует свой опыт и проводит параллели. В бизнес-среде часто можно столкнуться с отсылками к таким личностям как Стив Джобс, Генри Форд или Гордон Мур. Мы воодушевляемся глубиной их видения, понимания рынка и уверенностью в правильности выбранного пути, граничащего с фанатизмом. Мужчины все-таки сделали большие дела, это не может не привлекать внимания!

Все мы наверняка слышали знаменитые цитаты «Пользователи не знают, чего хотят, пока я им это не покажу» Стива Джобса, «Любой цвет автомобиля хорош, если этот цвет - черный» или «Если я спрошу людей, они ответят, что им нужна более быстрая лошадь» Генри Форда (последняя, кстати, не имеет никакого отношения к Форду, но сейчас не об этом). Уверен, что для многих их путь выступает неслабой такой мотивацией, но есть в этих легендах один момент, который меня смущает - масштаб визионеров формирует неверные установки в головах обычных людей, ориентирующихся на их истории жизни, и заставляет их разглядеть в себе те качества, которых, к сожалению, у них нет. Одной уверенностью в большинстве случаев, к сожалению, сыт не будешь!

Не умаляя супер-способностей моего читателя, я предлагаю на время забыть о них (супер-способностях) и занять позицию обычного человека, лишенного дара визионера - так будет значительно проще найти смысл в дальнейшем тексте. Возможно, вам будет проще это сделать, если я скажу, что такие предприниматели как Джефф Безос, Марк Цукерберг и Трэвис Каланик (основатель Uber) заложили такой отказ в основу своего бизнеса, и, судя по капитализации их компаний, вполне себе не ошиблись.

В чем ключевое отличие первых от вторых в контексте этого поста? На самом деле его нет! И первые, и вторые, как герой Брюса Уиллиса в «Неуязвимом», стоят в толпе, широко расставив руки и пытаются понять, чего же эта толпа хочет. Только вот у визионеров второй волны набор инструментов для сбора обратной связи значительно богаче - цифровые продукты позволяют значительно подробнее изучать поведение пользователей в режиме реального времени, чем продукты материальные. А что же до желаний пользователя? Никто сегодня задает вопросов, потому что знают, что ответов не услышат - никто не знает, чего хочет, пока не увидит этого! Джобс как всегда был прав!

Теперь дело за малым - дать им несколько вариантов на выбор! Вы же замечали, что внешний вид ваших любимых приложений может меняться достаточно часто - то кнопка переместится из привычного места в другое, то изменит свой цвет? «И где же выбор?», спросите вы. А вот где - часть аудитории видит один интерфейс с зеленой кнопкой, другая часть в этот же самый момент - с фисташковой, третья - с голубой и т.д. Через какое-то время, когда аудитория создаст выборку, достаточную для того, чтобы сделать выводы, сверяются конверсии в целевое действие (нажатие этой кнопки) по каждому варианту - и на цифрах приходит понимание, какие идеи были ошибочными (или могли стать таковыми, если бы неудачный вариант был единственным). Такой подход называется A/B-тестированием. Если вы заскучали, то напомню, что этот пост не про ИТ, а про развитие бизнеса - подходы, используемые в цифровых продуктах, всего лишь иллюстрация!

Ок, допустим, эта штука работает, но насколько масштабно? В Uber и Amazon, например, ежемесячно проводят более 1 тысячи экспериментов над своими пользователями, чтобы узнать, чего же они хотят на самом деле. Запрещенная соцсеть Цукерберга (та, которая постарше) пошла еще дальше - она одновременно работает в 10 тысячах версиях (такая вариативность отчасти объясняет зачем им требуется более 50 тыс. разработчиков, но даже эта цифра, если честно, выглядит недостаточной для такого масштаба).

Думаю, что нет смысла подчеркивать, что большинство экспериментов не особо удачны (например, разница между вариантами A и B несущественна), но та часть, которая успешна, становится еще одним конкурентным преимуществом для и без того конкурентоспособного продукта. Если посмотреть на все эти действия немного под другим углом, то мы увидим, что компании тратят большие деньги, чтобы совершать ошибки, получать и учитывать опыт и за счет него делать свой продукт лучше. Да, улучшения часто носят микроскопический характер, но эти улучшения постоянны. Чем мельче шаг, тем меньше риск! «Продукт сегодня» и «продукт через год» - две большие разницы, как говорят на юге!

Давайте теперь уйдем глубже - с организационного уровня на уровни процессов и людей. И начнем конечно с людей! Каким образом и в каком направлении мотивировать команду, чтобы получить максимум из концепции вечного эксперимента? Имеет ли смысл традиционный KPI-подход «с тебя Х успешных действий, вот тебе за это Y рублей» в реальности, где смысл имеет только количество проведенных экспериментов, которое практически равно количеству ошибок? Не устану напоминать, что речь идет не о рутине и операционке, но о развитии бизнеса, где не очень-то понятно что собственно делать и импровизация правит бал. Я предположу, что смысл все-таки есть, но только в случае, если критерием успешности действия будет определен проведенный эксперимент или проверенная бизнес-гипотеза. В противном случае, мы ориентируем команду в неверном направлении - сотрудники стараются не совершать ошибок и со временем теряют мотивацию, потому что продукт развивается не так быстро как хотелось бы, а вы не находите точек роста и в большинстве случаев платите вознаграждение по совокупности случайных факторов, а не за точечные качественные усилия. Lose-lose, как ни крути.

Кстати, вот вам еще один разрез для размышлений про людей в компаниях эксперимента - все чаще в последние годы я замечаю, что компании корпоративного сегмента при найме сотрудников обращают пристальное внимание на неудачный предпринимательский опыт кандидата в прошлом, спрос на эту группу стабильно растет. Не то чтобы корпоративные акулы ищут неудачников, уверен дело в другом - они покупают правильный майндсет, бесценный опыт и все усвоенные уроки, идущие в комплекте с такими сотрудниками. Не готов претендовать на какие-то исследования рынка, но не могу не подчеркнуть! Возможно, эксперты из HR помогут сложить более полную картину по этому вопросу.

А что с процессами? Давайте поразмышляем о пользе регламентов и бюрократии. Да, конечно же, на определенном этапе развития компании бюрократия становится необходимым злом и налогом на масштаб, но является ли таким этапом этап роста? Принесут ли регламенты профит активно растущей компании, которая должна накапливать опыт семимильными шагами - то есть ошибаться, ошибаться и еще раз ошибаться? Или все-таки будут выступать якорем? Возможно, это все-таки карго-культ от более крупных и успешных коллег, которые скорее стремятся сохранить статус-кво, чем думают о кратном росте год от года? (В этом самом месте открывается большое пространство для длинной дискуссии) Простых ответов у меня здесь нет, все зависит от контекста конкретной компании, ее целей, амбиций и запаса прочности (но в первую очередь амбиций). Контекст - всегда король! Может ли компания позволить себе роскошь ошибиться раз или ошибаться периодически или даже ошибаться на постоянной основе? Понимает ли она из какого бюджета будет оплачен этот банкет? Да, эти эксперименты стоят достаточно дорого, местами слишком дорого (вспоминаем 10 тысяч версий соцсети Цукерберга и его штат из 50 тыс. разработчиков), но имеет ли это какое-то значение, если

а) вы имеете намерение стать лидером в своей нише

б) вы не знаете куда идти, потому что вы идете первым из конкурентов по этой дороге

в) вы можете себе это позволить?

Вместо ответов на эти вопросы, я просто приведу слова Джефа Безоса, который убежден, что «успех Amazon - это производная от количества экспериментов, которое мы [Amazon] проводим в год, в месяц, в неделю, в день». А на вопросы вы, вероятно, сможете ответить и без меня!

Если захотите поболтать лично, пишите мне в телеграм - там я отвечаю значительно быстрее и вы даже не успеете забыть то, о чем хотели спросить!

#оптимизация#управлениекомандой #abтестирование