Холакратия под микроскопом: внедрение в INOSTUDIO. Часть 2

В предыдущей статье я рассказала о том, как INOSTUDIO пришла к трансформации системы управления, по какой причине выбор пал на холакратию и почему все менялось не так быстро, как мы ожидали. В этой статье продолжу делиться своими мыслями и расскажу, каково это – взаимодействовать с коллегами с позиции ролей, какие доводы можно не учитывать при принятии решений, как можно разнообразить совещания и кое-что еще. Но обо всем по порядку.

Есть в холакратии один нюанс, который не сразу бросается в глаза. Этот же нюанс часто становится объектом критики, а некоторые компании пытаются улучшить холакратию именно в этом месте. Я говорю об отделении личности человека от исполняемой им роли. Компания – это набор ролей*, который нужен для успешной реализации миссии компании, на роли назначаются конкретные люди.

*Примечание: описания ролей чем-то напоминают должностные инструкции: название, обязанности, зоны влияния и полномочия, но роли добавляются/удаляются/меняются гораздо более динамично, и, как правило, каждый сотрудник является исполнителем нескольких ролей одновременно.

Холакратия использует очень механистичный подход: все взаимодействие строится между ролями, а не людьми. Вы не должны ассоциировать обязанности с конкретным человеком. Оперировать названиями ролей вместо имен – нормально. Если коллеги обращаются к вам, то вы обрабатываете запрос не с позиции себя как человека, а с позиции исполняемой роли. Если запрос лежит в плоскости вашей роли, вы обязаны взять его в работу, если нет – имеете полное право отказать, и не важно, что просит ваш лучший друг.

Прежде всего надо думать о целях своей роли, команды, компании и делать все для их достижения наилучшим образом. И тут исключаются личные эмоции, особенности взаимоотношений. На всякий случай замечу, что выполнить просьбу вне роли, по-дружески, не воспрещается. Любая критика должна подаваться и восприниматься как критика роли, а не самого человека. Очень похоже на рекомендации по выдаче безопасной обратной связи, не так ли? При этом холакратия не имеет никаких инструментов для решения межличностных напряжений. Все ее инструменты предназначены для оптимизации взаимодействия ролей.

На первый взгляд, все как-то бесчеловечно. Но лично мне данный подход очень импонирует. Эмоции – не лучшие помощники в принятии эффективных решений, и холакратия стимулирует разбирать ситуации и решать проблемы, трезво смотря на мир. Определенно, не все со мной согласятся, но для этого я и стараюсь дать наиболее широкий взгляд на холакаратию и указать на те аспекты, над которыми стоит подумать.

Также я снова напомню про «бирюзу» и про важное свойство таких компаний – в них человеку не приходится прятать свою личность за маской, он открыто может быть самим собой. И в этом холакратия максимально человечна (мы уважаем твою личность, главное – хорошо «играй» свою роль).

Это не отменяет необходимости учитывать личностные качества при назначении на роль (интроверт вряд ли будет успешным sales-менеджером). Но идея в том, чтобы личные качества и эмоции не мешали работе. И, конечно, никто не запрещает применять на входе ценностный фильтр, ибо ситуация в духе «Он классный специалист, но постоянно хамит клиентам» устроит далеко не каждую компанию.

И еще один плюс: межролевое взаимодействие является надстройкой над межличностным взаимодействием и призвано защитить отношения между людьми от рабочих активностей. Например, я могу быть очень мягким человеком, и мы с вами можем прекрасно ладить. Но, исполняя роль «Бюджет», я не позволю вам выйти за установленные лимиты, потому что этого требует моя роль, а не я. Как в пословице – «Дружба дружбой, а денежки врозь». Соответственно, на наши личные отношения работа влиять не будет.

Мы не должны переставать улыбаться, шутить, грустить, но это все как бы остается на уровне людей, не мешая ролям выполнять их работу. Конкретно в этом случае проще сказать, чем реализовать. И, пожалуй, это аспект холакратии, который сложнее всего претворить в жизнь.

История с ролями позволяет реализовывать «интеграционный процесс принятия решений». Согласно ему предлагаемое решение оценивается с позиции ролей, а не их исполнителей, также аргументом «против» может быть только реальный вред, причиненный реализацией внесенного предложения. Любые другие факторы (субъективные мнения, предпочтения и прогнозы) не будут оказывать влияния и затягивать процесс согласования решения. Потому что главное – решить проблему, а не прийти к компромиссу.

Идея, безусловно, хорошая, и в некоторых случаях она ускоряет принятие решений. Но будьте готовы к тому, что иногда вы будете с пеной у рта доказывать несостоятельность какого-то решения, а фасилитатор не примет ваши аргументы во внимание, так как это всего лишь предположения.

*Прогнозы могут быть приняты в качестве аргументов, если они прогнозируют такое развитие событий, которое нанесет непоправимый или трудновосполнимый ущерб компании.

Создатели холакратии говорят, что из нее нельзя позаимствовать что-то одно. Либо все, либо ничего. Я нисколько не умаляю их заслуги, но склонна считать это маркетинговым ходом, потому что сама холакратия родилась не из вакуума и много чего позаимствовала.

Я думаю, подход с вводным раундом на совещаниях можно взять на вооружение любой компании. Смысл его в том, что в начале совещания каждый участник делится тем, что сейчас занимает его внимание. Обсуждения и комментарии при этом не допускаются. Этот раунд преследует несколько целей:

– во-первых, проговорив то, что занимает ваше внимание, вы освободите свой фокус и сможете перенести его на предмет совещания. Например, аккурат перед митингом вы получили письмо от клиента, но не успели его прочесть и теперь только и ждете конца совещания, чтобы это сделать. Какая тут продуктивность? Но как только вы проговорите ситуацию с письмом, ваше подсознание освободится (по крайней мере психологи это обещают, вроде работает);

– во-вторых, вы можете дать дополнительный контекст своим коллегам и помочь понять, почему ваше настроение или поведение отличается от обычного (например, вы только что заключили хороший контракт, провели успешное демо клиенту или у вас болит голова). Я выше говорила, что эмоции надо исключать, но смысл раунда как раз в том, чтобы через дополнительный контекст предотвратить неверные выводы о вашем поведении;

– в-третьих, некоторым из нас бывает сложно открыться другим людям, и этот раунд как раз рекомендуют использовать для тренировки этого умения.

Важная оговорка: для внедрения таких раундов в компании должна быть соответствующая атмосфера доверия, открытости и дружелюбия. Поделившись личным, человек не должен думать о том, что он и его слова после совещания станут предметом обсуждения или того хуже – насмешек.

Также в холакратии мне однозначно нравится подход к обработке напряжений (сложностей в работе). После того, как на совещании автор пункта повестки изложил свой вопрос, фасилитатор неизменно задает один вопрос «Что вам нужно, чтобы решить это напряжение?». Удивительно, но нередко этот вопрос ставит автора в тупик.

Наверняка вы не раз были свидетелями или участниками ситуаций, когда подчиненный или коллега рассказывает о проблеме, но в итоге так и не ясно, в чем именно проблема и что хотят от вас или от кого-то другого. Вопрос «Что вам нужно?» как раз об этом.

Также в определенных ситуациях фасилитатор уточняет:

– от какой роли вы вносите предложение (если лично вам что-то не нравится – это не повод для изменений);

– проверяет логичность вносимых предложений (т.е. проверяет, что конкретно это предложение решает некую проблему, которая в свою очередь должна подтверждаться фактами).

Это требует от автора предложения дополнительных усилий. Внятно сформулировать проблему и подтвердить ее фактами – порой не самая простая задача, и на это может уходить дополнительное время, что многих раздражает. Но эти подходы призваны менять майндсет (mindset – образ мышления). Они заставляют переключиться с описания ситуации на корень проблемы и на пути ее решения. Это однозначно не ноу-хау, но системное применение оказывает положительный эффект.

Часто чужая работа кажется нам легче, и нам виднее, как сделать ее лучше. Поэтому, когда появляется возможность это сделать, некоторые этим пользуются. С введением холакратии у бывших руководителей может появиться ощущение, что в компании слишком много людей стали делать одну и ту же работу, кто-то вообще полез не в свое дело или занялся ненужными вещами (потому что они уже давно испробованы, просто не все об этом знают).

Но у этой ситуации есть и положительные стороны. Во-первых, идеи, которые ранее спускались сверху и не приживались, теперь исходят от самих сотрудников (пусть и не совсем в той форме, которая виделась вам идеальной), а потому внедряются с бОльшим энтузиазмом и имеют гораздо более высокие шансы на выживание. Во-вторых, возможность вникнуть в чужую работу помогает изменить отношение к работе коллег и перестать думать, что в этой компании нормально работаете только вы один или одна.

По моим ощущениям, наибольшая трансформационная активность была в компании на начальном этапе, что естественно, и возобновилась где-то через 1-1,5 года после официального перехода на холакратию. Не могу сказать быстро это или медленно, так как тут все очень индивидуально и напрямую зависит от интенсивности обучения и работы с сотрудниками.

В начале статьи я отметила, что не буду останавливаться на структуре компании. Причина проста – мы до сих пор не пришли к конечной структуре. Как раз в данный момент круг, занимающийся разработкой проектов, один из самых больших в компании, ждут серьезные преобразования. Члены этого и его дочерних кругов пришли к пониманию, что задуманная изначально структура их не устраивает, и взялись за реформы.

В момент перехода на холакратию (т.к. на начальном этапе должен быть хотя бы какой-то перечень кругов) также не было единого мнения об идеальной структуре: одни настаивали на формировании команд по направлениям (PHP-разработка, дизайн и т.д.), другие – на формировании самодостаточных команд, в каждую из которых входит менеджер проекта, аналитик, разработчики, QA, дизайнер. То есть каждая такая команда может вести проект.

Холакратия – это по сути фреймворк. Используя его, компании могут проектировать свою собственную структуру, создавать круги и роли, исходя из своей специфики, настраивать взаимодействие между ролями и при этом сохранять свою уникальность. И этот результат никогда не будет постоянным, поскольку каждый новый исполнитель роли может увидеть новые возможности, зоны роста и предложить изменения.

Многие опасаются, что если введут холакратию сегодня, то завтра уже не узнают компанию. При высоком уровне доверия, компетентности и адекватности персонала опасаться нечего. Банально людям надо будет освоиться в новой системе координат, оценить обстановку, понять, что их не устраивает, и начать постепенно внедрять изменения.

Все будет зависеть и от концентрации активных людей в вашем коллективе, т.к. именно они будут источником движущей силы. И в этот момент отчетливо будет видно активистов и тех, кто предпочитает отсидеться в стороне. Ресурсы компании (те же финансы или аккаунты в соц.сетях) не обязательно делать общей собственностью. Их можно закрепить за определенными ролями, которые определят правила их использования.

Подводя итоги, могу сказать, что в INOSTUDIO обошлось без революционных потрясений. Итоги 2019 года (год, когда холакратические процессы «задышали») показали, что нам удалось удержать выручку от падения, которое почти всегда сопровождает глобальные изменения в любом бизнесе. Все проекты сдавались в срок и в бюджет (только на один проект мы потратили чуть больше заложенного бюджета). Индекс потребительской лояльности – NPS вырос с 54 до 64 пунктов. Текучесть персонала подросла, но не сильно. Такого как в «Zappos» (когда сразу после объявления о смене системы управления часть людей заявила об уходе из компании) у нас не было. При этом мы стали гораздо реже получать от сотрудников жалобы в духе «Меня не слышат». На мой взгляд, новые сотрудники легче адаптируются к холакратии, хотя и не работали ранее в подобных системах. Думаю, причина в том, что у них в голове нет устоявшихся неформальных схем взаимодействия или авторитетов, которые есть у нас, «старожилов». На момент написания статьи я не могу вспомнить факапов, вызванных переходом на холакратию. На мой взгляд, этот переход не стал причиной каких-то проблем, а просто обнажил те, которые были ранее.

Холакратия постепенно набирает популярность. Думаю, это связано с распространением идей самоорганизации и тем, что правила холакратии описаны лучше всего – бери и используй. Она подходит для самого разного рода деятельности – коммерческих компаний, некоммерческих движений и объединений, общин, церквей. При этом есть те, кто в восторге, те, кто отказался от этой системы (наиболее известная всем – «Medium») и те, кто считает ее хорошей базой для собственного творчества (попробовав холакратию, они изобрели что-то свое). Я затрудняюсь отнести нас к какой-либо из трех категорий. Но речь об отказе пока точно не идет, а на изобретение своей методики мы еще не решились.

Лично для меня холакратия – воплощение идеальной системы, поскольку она раскладывает любой бизнес на функциональные составляющие, задавая им цель и не ограничивая в средствах и методах. При этом, как и любую другую систему, ее применяют люди, существа эмоциональные, не идеальные и не одинаковые, поэтому поиски «той самой» системы управления еще будут продолжаться наравне с попытками ее изобрести.

Программа минимум (читать в этом же порядке):

1. Открывая организации будущего, Фредерик Лалу. Не скажу, что читается легко, но если контент найдет отклик в вашем сердце и голове, точно дочитаете до конца. На протяжении всей книги не покидает мысль об утопичности происходящего, что тоже подогревает интерес. На мой взгляд, книга хороша тем, что позволяет более-менее прояснить бирюзовую концепцию и помогает сформировать свое отношение к ней.

2. О чём умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?, Анатолий Баляев. Статья попалась мне, когда уже был готов абзац про то, что первоисточники – это хорошо, а краткие пересказы – зло. Но она меня зацепила своим нейтральным, трезвым подходом и доходчивым изложением, поэтому я все же решила ее включить. В принципе, ее можно прочесть и перед Ф.Лалу, но лучше после.

3. Бирюзовое управление на практике: Опыт российских компаний, Валера Разгуляев. Книга от топ-менеджера «ВкусВилл», внедрившего в компании систему гибкого самоуправления. Есть отсылки к Лалу, прояснение некоторых аспектов, личный опыт, рекомендации и выводы, часть которых подтверждена и нашим опытом тоже. В конце книги найдете большую подборку рекомендуемой литературы на случай, если тема вас затянет.

4. Холакратия. Революционный подход в менеджменте, Брайан Робертсон. Читается на одном дыхании за пару вечеров. Доступно рассказывает о том, что из себя представляет холакратия и как она работает. Не повторяйте нашу ошибку и не притрагивайтесь к конституции холакратии, не прочитав эту книгу.

Дополнительная литература (хотя это далеко не исчерпывающий список):

1. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке, Кристофер Коуон, Дон Эдвард Бек. Ее можно читать как до, так и после Лалу, если есть желание углубиться в теорию. Заодно узнаете, почему с цветами не все так однозначно.

2. Конституция холакратии. В этом документе описаны правила, по которым живет компания, перешедшая на холакратию. Читать только после книги Робертсона.

3. Holacracy® Practitioner’s Guide – постоянно пополняемая подборка очень полезных англоязычных статей от сертифицированного консультанта по холакратии. Он понятным языком рассказывает о базовых элементах холакратии, помогая лучше в ней разобраться. Делает много отсылок к конституции. Стоит читать, если вам не хватило книги Робертсона и конституции, либо если вы уже приняли холакратию.

4. Holacracy® Community of Practice – форум, где компании, практикущие холакратию, обмениваются опытом и задают вопросы прикладного характера, поэтому больше пригодится тем, кто уже внедряет холакратию.

#холакратия #менеджмент #управление #inostudio