Хотели «просто нанять топ-менеджера», а перестроили всю корпкультуру: кейс компании на 700 человек

«Мне нужен новый HRD» ― с такой мыслью проснулся CEO крупной компании. Но не подозревал, что проблема не в его «кадровике».

Привет, меня зовут Елена Белихова — я основатель и руководитель консалтинговой компании Grow.consulting. Мы помогаем бизнесу найти «своих» людей, увеличить прибыль и стать счастливее.

Недавно к нам обратился CEO крупного торгового бизнеса, где работает 700 человек. И говорит:

— Мне кажется, мой HR — это не то, что нужно. Помогите с этим вопросом.

Мы могли бы просто приступить к просмотру резюме, но решили разобраться.

Как наш директор понял, что его менеджер уже не тот? Оказалось, откалиброваться ему помогли резиденты бизнес-клубов. Мы даже узнали, что у предпринимателей принято выпендриваться своими HR-ами:

— Мой — с международным сертификатом коуча

— Наш HR — стратегический партнер

— Мы внедрили систему гибкого графика и регулярных менторских программ, и за год удержали 98% ключевых сотрудников

— Мы вот HR-академию построили

— У меня грейды сделали по зарплате и карьерным ожиданиям

— Мы манифест написали, теперь у офиса очередь из кандидатов

В одном из таких клубов наш заказчик понял, что ему тоже хочется козырнуть своим HR-ом. У его HR-специалиста один функционал, а у одноклубников ― совсем другие.

HR в этой компании закрывал функции кадровика: дела в папки подшивал, собеседования проводил, перед нужными инстанциями отчитывался. А CEO хотел управление командой, корпоративную культуру, чтобы человек работал с мотивацией сотрудников, помогал бороться с выгоранием… В общем, был полноценным директором по персоналу.

Прежде чем заводить в коллектив нового HR, а точнее HRD (директора по персоналу), нам нужно было выполнить подготовительные работы. Мы побеседовали со всеми сотрудниками и узнали, какая у бизнеса система управления, что хочется изменить, за что по шапке можно получить, а за что — премию.

Оказалось, кадровик в компании и вправду был хороший. Все «вчерашние» запросы компании она удовлетворяла на отлично. А запросы следующего уровня у компании еще и не сформировались! Нам предстояло решить этот вопрос.

В компании нашего клиента так было принято. Появились лишние деньги? Получите все по условных 10 тыс. рублей!

Что ж, найм директора по персоналу откладывается. Тут со всей системой работать надо. Нельзя было просто взять и нанять HRD в эту компанию. Нужно было делать организационную структуру менее хаотичной, систему мотивации — эффективной, а процессы управления стратегическими.

Как новый директор по персоналу будет управлять коллективом, мотивировать его, если в его арсенале ― только хаотичные премии? Для начала каждому сотруднику мы «прикрутили» свои метрики эффективности.

Количественные метрики мы внедрили для продажников — сумма выручки, средний чек, для маркетологов — количество лидов, для рекрутеров — за сколько времени закрыта вакансия, за 20 дней — гуд, за 120 — плохо.

Далее добавляем качественные метрики. Продажникам — «улыбчивость» (как вы понимаете, я про NPS), чтобы каждый клиент был доволен после сделки. С маркетологов спрашиваем креативность в создании кампаний. Рекрутеров оцениваем по тому, насколько быстро в компании ассимилируются новые сотрудники.

В конце квартала работу оцениваем по объективным параметрам, а не по личным ощущениям, и здесь уже решает система, а не люди ― давать премию или нет.

Получается, что руководитель тоже становится более ответственным, и платить готов постоянно, а не раз от раза.

Мы продолжили улучшайзинг:

Задачка со звездочкой, шутка ли ― 700 сотрудников. Раньше все работало в ретро-стиле: вертикальная структура, четкая иерархия, где вся операционка замыкалась на ключевых руководителях. Каждый отдел функционировал как отдельное государство, а взаимодействие было слабым, что приводило к разобщенности и замедляло процессы.

Мы прописали роли и зоны ответственности сотрудников, чтобы каждый знал, кто кому подчиняется, за что отвечает. Ввели уровни управления: теперь все решения не стекались только к одному человеку, а распределялись по уровням в зависимости от их сложности и важности.

Создали рабочие группы, чтобы наладить коммуникацию между разными департаментами. Благодаря системе метрик и отчётности процессы стали более прозрачными и контролируемыми.

EBITDA для отслеживания финансовой эффективности, NPS для оценки удовлетворенности клиентов, KPI для отделов и прочие радости.

Опросы показали, что сотрудники воспринимали работу как обязаловку и рутину, не особо видели цель и перспективу для себя и бизнеса. Многие говорили о нехватке мотивации и внимания со стороны руководства, слабой коммуникации между отделами.

Когда всё закончили, взялись за самого CEO и крепко его проинтервьюировали:

Мы сделали вывод, что компании нужен не просто HRD с красивым резюме, а настоящий многозадачный супергерой. Он должен навести порядок в хаосе, сформулировать ценности, сплотить команду, быстро включиться в корпоративную культуру. Это должен быть человек, который готов тратить больше времени на развитие сотрудников, чем на заполнение отчётов.

Такой HRD ― стратегический партнер CEO, драйвер, который поможет компании выйти на новый уровень.

Ловили такого специалиста мы пару месяцев. Многое было понятно из личной встречи. Я обычно спрашиваю, что кандидату важно в работе и в какой компании он никогда не будет трудиться. Какая международная компания отражает его ценности, какая нравится и почему.

Соискателей, кстати, было немало. Но отказать (даже несмотря на большой опыт) пришлось тем, кто предпочитал работать в консервативных и иерархических структурах, где всё по полочкам, а изменения не были частью корпоративной культуры. Нам нужен был тот, кого движение заряжает, а не пугает или утомляет.

И мы нашли такого специалиста – она не хотела работать в местах, где бюрократия важнее людей. Её вдохновляли гиганты Google или Patagonia, их гибкость, открытость, курс на развитие и прозрачность процессов. Я лично менторила ее и сопровождала на этапе адаптации.

Новый HRD прошла испытательный. СЕО отметил, что ему стало проще и понятнее управлять компанией. Индекс счастья сотрудников тоже вырос. Ну а следующей главой этой истории может стать то, что HRD все-таки взялась за корпоративную культуру.

Мы бы не решили запрос руководителя, если бы просто наняли для него хорошего директора по персоналу. И вообще, что такой ― хороший? Хороший ― это подходящий запросам компании и ее корпоративной культуре. Как оказалось, запрос был именно на изменение культуры.

Задумайтесь на минутку. Наше представление о корпоративной культуре — это про что? Можно в цирк ходить семьями, команды КВН создавать, смузи банановое пить, но относиться друг к другу с максимальным неуважением. Вся эта шелуха — это не про корпоративную культуру.

И ещё немного про стереотипы. Бесплатные чай и кофе в офисе — это, увы, не про корпоративную культуру. Гораздо сложнее проявить настоящую заботу, внимание к своим сотрудникам. Хотя бы раз в месяц открыть дверь в свой кабинет, поговорить с сотрудниками, выйти поесть с коллегами на общей кухне.

А вы когда-нибудь решали проблемы бизнеса “заплатками” вроде найма нового человека? Делитесь в комментариях и приходите на HR-аудит.