Мини-гайд по операционной эффективности для собственника
В каждой компании свои процессы. Даже, если компания состоит из одного сотрудника. В таком случае, кстати, все, что касается не выстроенных процессов, ощущается именно на «своей шкуре».
Давайте разбираться: что, как и зачем нужно держать на контроле любому руководителю (для новичков главы читать от последней к первой).
—
Меня зовут Дмитрий, я эксперт по операционной эффективности - работаю с предпринимателями, которые хотят навести порядок у себя в компании. Мои контакты здесь.
Возможно, вам будет интересен новый ТГ-канал «Путь ментора», где вас будет ждать примеры и размышления во время этого тернистого и не всегда простого процесса.
Содержание:
Часть 1. Боязнь делегирования
Все руководители и в найме и в бизнесе когда-то боялись делегировать.
Кто-то, уже, не боится)
Остальным надо этот момент осознать:
Собственник, занимающийся операционкой - в 90% случаев является или скоро станет “узким горлышком”.
Но, просто, взять и “отдать” задачи нельзя. Вернее можно, но ничего хорошего из этого в долгосрочной перспективе не выйдет.
Есть несколько правил хорошего делегирования:
- ключевые задачи оставлять себе (контроль финансовых потоков, ФОТ и т.д.);
- все, что можно делегировать - надо делегировать (имеется в виду исполнение задачи, контроль результатов - это отдельно, либо собственник для верхнеуровневых задач, т. н. управленческий учет, либо промежуточные руководители);
- найдите подходящего исполнителя задачи
Алгоритм делегирования:
1) помимо самого объяснения (постановки),
2) необходимо договориться о сроках;
3) ожидаемом результате;
4) и, самое важное, спросить исполнителя о первых и последующих шагах (действиях), которые он собирается предпринять на пути к результату;
5) проверить, что исполнитель обладает достаточным количеством ресурсов и свободного времени;
6) договориться о промежуточных точках контроля (так называемых, чек-поинтах);
3.7) и приоритетности исполнения (это когда прилетает еще одна задача с приоритетом “0”/ вчера).
Забудьте то, что говорил Наполеон: “Если хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам” , если не хотите оказаться там же)
Это отговороки для не умеющих делегировать!
Часть 2. Оптимизация процессов.
Для описанного в предыдущей главе алгоритма делегирования необходима такая важная штука как отлаженные процессы.
Только непосвященному человеку кажется, что это сложно - держите самый простой и работающий алгоритм:
- выявить действия, приводящие к ожидаемому результату;
- Описать их как процесс;
- закрепить в регламенте;
- не забыть и указать исключения;
- повторить при изменении условий / ресурсов.
Процессы бывают разные - главное не переусердствуйте! Не надо любое действие оформлять как процесс. К тому же, существуют уже готовые решения для стандартных процессов (например, CRM для учета и ведения клиентов и действий с ними).
И запомните: сначала процессы, потом - набор команды! Это только кажется сложнее (для неподготовленного самозанятого), на самом деле, так гораздо эффективнее: сначала у вас появляется потребность в каком-то повторяемом действии (процесс), вы осознаете его проходите по алгоритму выше и, только потом, подбираете команду!
Часть 3. Команда
Команды бывают разные… Нет, команду создают / подбирают / укомплектовывают под конкретную задачу (процесс).
Да, укрупненно, компания - та же команда, если подходит под алгоритм (см. ниже).
Обязательно проверьте на своей команде:
- есть процесс (см. предыдущую главу);
- группа <> команда;
- каждая команда проходит одни и те же стадии (постановка целей, подбор специалистов, определение ролей, притирка, нормализация, работа в штатном режиме, появление и травля новичка);
- цели и задачи коррелируют с “морковкой” (переменной частью - KPI / премиями / бонусами и т.д.);
- в команде четко определены роли и соответствующие им обязанности (один сотрудник, при необходимости, может “играть” несколько ролей);
- задача руководителей обеспечивать ресурсы вверенных им подразделений (обычно происходит так, что руководитель вынужден заниматься работой своих подчиненных при их нехватке или недостаточной компетенции - это неэффективно, соответственно, будет отражаться на всей компании и ее ФинРезе).
- Сокращать / совмещать роли допускается только при изменении соответствующих процессов - если это невозможно, то и не надо трогать.
“Дух стартапа” - оставьте для стартапа (обычно это та тяговая сила, которая поднимает самолет первые 5-10 мин полета, забирая 80-90% мощности двигателей и ошибки здесь смертельны).
Все, о чем хочется сказать, спросить или поспорить - пожалуйста, пишите ниже в комментариях!
Мои контакты здесь. ТГ-канал «Путь ментора».
Возможно вам будет интересна моя статья о пороках, описанных 298 лет назад в последних трех главах Джонатаном Свифтом в своем “Путешествии Гуллливера”, которую забанила администрация VC.ru (сняла из популяного).
цели и задачи коррелируют с “морковкой” (переменной частью - KPI / премиями / бонусами и т.д.);
а морковка в этой ситуации спереди или сзади? )
Все исполнители считают, что "морковка" их ждет впереди (перевыполнил план - получил премию),
а особо эффективные руководители говорят, что сзади:
вы получили прошлую премию авансом - чтобы лучше работали в будущем
Как ты стал ментором?
Благодарствуйте! Внутренняя потребность обучать людей, делиться своим опытом. Руководители приходили со своими запросами, так я и втянулся)))
Собственник, занимающийся операционкой - в 90% случаев является или скоро станет “узким горлышком”.
А что с 10%?
10% на тех собственников, которые успешно справляются сами. Системный подход - наше все!
Про Наполеона конечно жизненно, но вряд ли его проблема была в этом - его военачальники тоже были очень хороши