Не верь (не протестировав), не бойся (экспериментировать), не проси (прощения)

Всем нравятся котики и истории о чужих фейлах. Котиков, к сожалению, не нашел, а вот если хотите фейлов — их есть у меня

Все началось много лет назад, на заре развития коммерческих IT-технологий в нашей стране. Тогда я работал в сфере системной интеграции и наблюдал огромные темпы роста этого сегмента: бизнес рос как на дрожжах, продукты продавались по щелчку пальцев, а вендоры сами детально прорабатывали сложные интеграционные решения. Нам с коллегами оставалось просто красиво все «упаковывать» и презентовать.

Чуть позже получилось, что я долгое время работал в небольших компаниях, где зачастую не особенно развита аналитика (клиентская, проектная, финансовая). Решения в малом бизнесе и тогда, и сейчас — интуитивные, на основании опыта. Отсюда отсутствие у этих компаний скрупулезного и взвешенного подхода к развитию бизнеса, да и в целом к любым изменениям.

Из всего перечисленного складывалась характерная картина: быстрое развитие отрасли + недостаток аналитического подхода = предпринимательское движение вперед, в большинстве основанное лишь на чистом энтузиазме и желании «сделать хорошо». Признаюсь, я тоже этим грешил. Как вы, наверное, понимаете, такой импровизаторский подход далек от гарантий успеха новых проектов, пусть даже самых перспективных.

Это сейчас я знаю, что аналитика и тесты — фундамент любого успешного бизнеса. Но у любого бизнесмена есть ахиллесова пята, и моя — постоянное желание чего-то нового и вечный энтузиазм — часто приносила мне неудачи.

В общем, давайте к делу. Объясню, о чем я, на примере парочки своих неуспешных кейсов.

Среди множества путей к провалу есть три, которые особенно близки увлекающимся руководителям. Сформулирую их так:

Как мы видим, пункт первый — в принципе про слепую веру в успех идеи. Второй — про самоуверенность, из-за которой упускаются из вида важные детали. Третий — про игнорирование потребностей ЦА, для которой, собственно, и запускается проект. Проиллюстрирую каждый из этих путей примерами из собственной практики.

Когда я работал в большой IT-компании, мы решили развивать партнерский портал. Вдохновленные, думали, что всех сама по себе привлечет возможность получить сразу все нужные данные (статистику продаж, бенефиты партнерской программы и т.д.) о нашей крутой организации и к нам тут же прибегут заключать сотрудничество.

Как часто бывает в таких случаях, светлая, казалось бы, идея показала себя не так ярко: впоследствии мы гораздо больше времени потратили на дальнейшее развитие портала и привлечение партнеров, чем на его создание. Заданных изначально KPI мы достигли, но не так быстро, как планировали. Проанализировав кейс, поняли: все из-за того, что не до конца продумали юзер вельюс, а это, в свою очередь, из-за слепой уверенности в том, что преимущества нашего предложения очевидны. Как оказалось, нет, не очевидны. Точнее, очевидны только для нас самих.

В другой раз мы решили запустить программу лояльности бренда. Это очень мощный маркетинговый инструмент, если его правильно выстроить. Верная аудитория у нас была, продукты пользовались спросом. Мы начали развивать свой проект, но этому помешало то, что мы изначально недооценили его масштаб.

Программа лояльности — это очень сложная механика, большие бюджеты и долгие сроки реализации. На этапе планирования кампании мы учли далеко не все из этого. Ошибка была и в том, что мы делали ставку лишь на лояльность клиентов, но изначально не поставили четких KPI, по которым можно было бы измерить результаты. В итоге какой-то эффект, конечно, был, но из-за нашей недостаточной подготовленности точно оценить его было невозможно.

К слову, оценкой лояльности пользователей нельзя пренебрегать даже в намного более простых историях. Например, мы решили продавать корпоративные сувениры. Перед этим опросили верных клиентов, которые с энтузиазмом поддержали нашу идею и сказали, что купят наш мерч первыми. В итоге продажи ограничились небольшой частью этих же людей; в массы проект не пошел.

Когда-то я был руководителем в системном интеграторе, посреднике между вендорами и их клиентами. Масштаб бизнеса был настолько неплох, что для полного успеха нам не хватало кого-нибудь вроде Microsoft. Недолго думая, я именно к ним и пошел договариваться о сотрудничестве. Ненуачо, как говорится.

Легко такие бизнес-бастионы не сдаются, и мы с командой потратили огромное количество времени на то, чтобы получить партнерский статус — выполнить необходимые требования, собрать нужные документы, составить бизнес-план и все такое. Пройдя сложный путь, мы были уверены, что результаты нашего труда превзойдут ожидания. Но тут всплыла пара моментов.

Во-первых, оказалось, что на рынке уже были компании, которые давно и с удовольствием продавали продукты MS нашим клиентам. И, как ни странно, переключить внимание покупателей на наш интегратор было бы крайне сложной задачей. А во-вторых, как следствие, наши аккаунт-менеджеры поразмыслили, все взвесили и так и не загорелись желанием всем этим заниматься. Короче, как не продавали мы ничего от Microsoft, так и не начали. Итог: чтобы не тратить столько сил и времени впустую, надо было потратить их для того, чтобы изначально проанализировать обстановку и сопоставить наши возможности с нашими желаниями (ну или наоборот).

Вот еще какой фейл случился, когда мы начали выводить российский сервис IT-помощи на американский рынок. Думали, все будет быстро и просто: стоит лишь перевести сайт на английский, нанять англоязычных операторов — и все получится. Уверенность подкреплялась очевидной выгодой для клиентов: стоимость услуг в переводе на доллары получалась для американцев совсем невысокая.

Первыми боевой дух подорвали проблемы с платежами на российское юрлицо. А потом клиенты почему-то не захотели пользоваться нашими услугами, хотя интерес проявляли. Причину, конечно, вы уже угадали. Если нет, то вспомните, как иностранцы (особенно в США) относятся к российским айтишникам и безопасникам: исключением не стали даже безобидные представители сервиса цифровой помощи :)

Мы не сдались, конечно, и от перспективной идеи не отказались: оперативно провели то, что следовало провести с самого начала — тестирования, эксперименты и интервью с ЦА, — и учли результаты в дальнейшем развитии проекта. В результате сейчас все складывается очень даже хорошо.

Сколько-то лет назад в одной известной антивирусной компании мы решили сделать удобнее процесс продления подписки на продукт. Такая идея к нам пришла неспроста: мы провели большой аудит, построили customer journey и поняли, что у нас путь к продлению продуктовой подписки настолько тернистый и запутанный для клиентов, что если мы его упростим, то нехило оптимизируем бизнес. Путь этот состоял из шагов эдак 12, что не особенно юзер-френдли — это подтверждалось многочисленными звонками клиентов в техподдержку. В общем, решили сократить до трех.

Получилось отлично по всем показателям, и, окрыленные успехом, мы создали целую онлайн-площадку, на которой можно было удобно продлять подписку на продукты сразу множества разных вендоров. Но тут-то и произошел фейл: мы заигрались и забыли спросить мнение самих клиентов. Оказалось, что идти на никому не известную площадку и платить ей как посреднику никто не хочет (к тому же, будем честными, для не особенно-то важного в жизни действия). Такая проблема доверия обернулась для нас большими бесполезными тратами времени и ресурсов.

Были случаи, когда мы действительно всесторонне готовились к новым проектам, а результат все равно не соответствовал ожиданиям. Например, выводя на рынок так называемый товар первой цены, мы провели большой опрос аудитории, проанализировали рынок и собственный ассортимент. Продукт был и правда хорош и выгоден: мы сделали его очень полезным и при этом раза в 3 более дешевым, чем остальные. Да и наши респонденты положительно оценили задумку.

Все шло хорошо, пока мы не испугались, что люди перестанут покупать более дорогие товары, увидев дешевую альтернативу. Стали дистанцировать: другое название, другой визуал, другое позиционирование и т.д. Додистанцировали до того, что изначально очень простая идея — недорогой продукт с ограниченным функционалом — не дошла до аудитории из-за того, что мы ее слишком глубоко закопали. В итоге статистика продаж практически не изменилась, а наш выгодный продукт ушел в тень.

А еще у нас была по-настоящему романтическая история с большим потенциалом. Мы решили создать при своей антивирусной компании небольшой коворкинг для начинающих реселлеров, где помогали бы этим потенциальным партнерам набирать обороты для полноценного сотрудничества в будущем. Так можно было бы «вырастить» лояльную партнерскую аудиторию, изначально знакомую с тем, кто мы, и разделяющую наши ценности и философию.

Но, как это часто бывает с романтиками, корабль мечты разбился о скалы реальности: инициативой воспользовались совсем немногие, и практически пустой коворкинг пришлось закрыть через полгода. То ли наше предложение оказалось никому не интересно, то ли мы плохо искали интересующихся — исследовать потенциал проекта надо было до его начала, а сейчас уже поздно.

Вот что еще могу сказать по поводу необходимости все предварительно тестировать и замерять «от и до». Есть одна вещь, которая серьезно мешает системному проведению экспериментов и исследований, — отсутствие стерильности.

Например, в рамках одного из проектов мы устраивали двухнедельный эксперимент с заданными параметрами и конкретными целями. А потом в течение двух этих недель постоянно прилетали новые вводные, цели и условия менялись, и в итоге выходило что-то непонятное и малоприменимое. Так что эксперименты должны быть стерильными: лучше потом провести новый, с новыми параметрами, уже имея точные и чистые результаты старого.

Горячность мышления и стремление к изменениям — это всегда риск для руководителя. Когда мы чем-то загораемся, нам, как правило, не до скучных рутинных задач вроде предварительного тестирования и аналитики. И чаще всего это потом и губит наши, пусть и гениальные, начинания.

Но отчаиваться не стоит ни при каких обстоятельствах. Бизнес — это не математика, и здесь никогда не будет гарантии, что 2+2=4. Где-то на помощь придет интуиция, чутье или просто вера в успех (привет, Тони Роббинс). А где-то поможет сухой, взвешенный, рациональный подход.

Как бы ответственно вы ни относились к своей работе, помните, что ошибается каждый: если бы все вокруг знали, как правильно вести бизнес, на рынке давно бы не осталось свободных ниш (и вообще каких-либо мест). Не бойтесь экспериментировать, не жалейте о неудачах и не забывайте о балансе между «7 раз отмерь, 1 отрежь» и «бей — беги»: помните, пока вы 7 раз меряете, кто-то другой уже отрежет за вас.