Agile в маркетинге: как быстро реагировать на изменения рынка, адаптировать стратегию и снижать риски по продуктам

В больших компаниях и не очень цифровой маркетинг развивался как отдельная субкультура, постепенно занимая свое место под солнцем и вытесняя нецифровые каналы коммуникаций. Однако подходы к планированию маркетинга чаще всего остаются «из того века»: годовой план, бюджет и др. Как совместить гибкость, адаптивность цифры с управлением маркетингом? Agile — это и про маркетинг тоже? Разберемся на примерах и, как всегда, поделимся полезным фреймворком.

#напочитать С. Бринкер «Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса».

Для тех, кому #некогдачитать #стратегия360 #маркетинг #agile #саммари_книг

• Если маркетинг отвечает за «верхний слой» взаимодействия с клиентом, владеет, управляет и отвечает за собственные ИТ-продукты: сайт, мобильное приложение, e-mail, карта триггеров, программа лояльности и др.
• Если цифровой маркетинг отвечает за исследования клиента, тестирование гипотез, запуск новых продуктов.
• Если подход «от клиента», необходима высокая скорость, переход от штучных крупных запусков к непрерывным улучшениям каналов, взаимодействия, продуктов и др.

Когда мы слышим годовой маркетинговый план, то воображение рисует вполне себе последовательные шаги: исследование рынка, разработка креативной концепции, разработка креативов/контента, адаптация под каналы коммуникаций, старт кампании, анализ эффективности, отчет, корректировка и так по кругу. В условиях, когда все стремительно меняется, прогнозировать, как пользователь будет на это реагировать в конце года, то еще занятие. А в это время, как правило, в маркетинг «прилетает» еще что-то срочное и важное, все резко бросается и все срочно решают новую задачу. Как быть? Попробовать использовать принципы и механизмы Agile в маркетинге.

«Словарь Agile. Большие задачи разбиваются на спринты. Спринт - выполнение конечной задачи из приоритизированного списка задач (на спринт 1 -2 недели). Бэклог – задачи не в реализации, которые должны быть выполнены в будущем и у них также есть приоритеты, которые можно менять, удалять, вносить новые. Планирование спринта – команда самостоятельно выбирает задачи из приоритетного списка и берет на себя обязательства по их выполнению за указанный период. Зона ответственности руководителя/или роль его исполняющего – контроль выполнения, формирование бэклога, определение приоритетов. Стендап (daily) – 15 минутка каждый день: «Что я делал вчера? «Что я буду делать сегодня?» «Какие барьеры?». Обзор спринта – какой результат достигнут, демо, какие были проблемы, что дальше. Ретроспектива спринта - «Что было хорошо? «Что пошло не так?» «Что можно улучшить?» Инкремент – добавление новых функций на каждом этапе разработки или создания (например, создание посадочной страницы). Итерация – задача реализуется поэтапно с постоянным анализом и корректировкой результата (например, улучшение коэффициента конверсии)».

Итак, управление маркетингом и декомпозиция задач должна быть построена так, чтобы конкретная задача с определенным результатом должна быть решена не более чем за 2 недели, тогда все срочное и важное встает в бэклог до следующего планирования спринта, сохраняется производительность. Ну а если задача все-таки уровня SOS, то из спринта исключаются текущие задачи.

Например, отдел исследований делает анализ рынка 2 месяца и мы получаем отчет на 250 страниц. Понятно, что мало кто осилит изучить. В этом случае лучше потратить 2 недели на какую-нибудь конкретную область (конкуренты, тарифы, продукты и др.), адаптировав отчет под конкретного внутреннего заказчика, дать саммари и, в случае запроса, «покопать» поглубже под заказ следующие 2 недели.

Иногда маркетинговые задачи бывают очень большими, например, создание нового сайта. В терминах Agile новый сайт будет эпиком, который делится на несколько историй (например, личный кабинет, страница о компании и др.), а истории уже разделяются на конкретные задачи, которые формулируются от лица пользователя: играя (роль пользователя), я хочу получить (нужные функции), чтобы (извлечь из них пользу). Например, играя (покупатель), я хочу получить сведения о доставке, чтобы быть в это время готовым принять заказ.

Про команды. Если маркетинг большой, то команды (не более 8 -10 человек) могут быть организованы по каналам продаж, продуктам, контенту, по маркетинговым мероприятиям, сегментам, этапам воронки продуктов или продаж. Это не обязательно должны быть отдельные подразделения, просто используйте это для обсуждения внутри для расстановки приоритетов и включения задач в спринт.

👉 Делимся шаблоном в miro https://miro.com/app/board/uXjVKfMoXAY=/

• Разделить команду маркетинга (условно) по продуктам, процессам, сегментам, каналам и др., которые актуальны для вашего проекта.
• Пусть команды просто выпишут, какие у них задачи на год (желательно, в привязке к стратегическим направлениям компании), квартал, месяц, 1- 2 недели.
• Заполнят предлагаемую доску задачами на 1- 2 недели с указанием ответственного и попробуют синхронизироваться.
• Скорее всего, вы увидите, что где-то есть «узкое горлышко», ресурсы распределены неравномерно, кто-то взял много или, например, вся команда маркетинга работает над одним и тем же, не синхронизировавшись между собой.
• Обсудите совместно с руководителем приоритеты и сформируйте бэклог.

От авторов настоящей статьи. Как начинали мы? В начале года мы собрались командой и определили стратегические направления работы на год (эпики), по сути – это выделенные маркетинговые программы на целый год. Далее мы сформировали метрики, которые хотим достичь по каждому направлению. Например, запустить проект во время с необходимым функционалом, набрать абонентскую базу в Х чел с конверсией Y и определенным средним чеком по каналам коммуникации, провести исследования для запуска нового продукта. Это уже истории. А далее год разбит на 25 спринтов и на уровне руководства каждую неделю мы еще раз смотрим приоритеты и формулируем задачи так, чтобы они были выполнены за 2 недели. Если что-то прилетает ad-hoc, мы понимаем за счет каких задач мы можем это сделать и как это влияет на всех остальных. Можно не быть гуру в Agile, но это точно поможет команде видеть, что делает каждый, сокращает время на коммуникацию, улучшает видимость и вовлеченность всей команды. Да, и руководитель видит верхнеуровневые задачи, у каждого подразделения внутри своя «доска».

Делитесь своими примерами, вопросами, опытом!

Если тема интересна, ставьте «+», есть еще что рассказать по этой теме.

Автор статьи: Стратегия 360 https://t.me/strategy_360 Подписывайтесь!

Если вам понравилась статья, будем признательны за донат. Все донаты направляются на поддержку социального проекта для людей с сахарным диабетом DiaTalks https://dia-talks.ru/