Как ускорить рост продукта в 7 раз — реальный кейс
Представьте: продукт работает, приносит доход, но далеко не тот, на который вы рассчитывали. Проект становится «чемоданом без ручки» — бросить жалко, а нести невозможно. Рассказываю, как помог команде выйти из тупика, устранив всего лишь одну ошибку.
Меня зовут Дмитрий Торшин. Я серийный предприниматель и эксперт по управлению бизнесом. Более 20 лет помогаю компаниям достигать их целей, используя свой опыт в управлении бизнесом, стартапами и проектами. Среди моих клиентов: Яндекс, Т-Банк (Тинькофф), Skyeng, hh.ru, МТС, Сбер, ВТБ, amoCRM.
Проблема: продукт растет, но слишком медленно
В компании из моей истории продуктовая команда состояла из 12 человек. Продукт, над которым они работали, хороший, но рос гораздо медленнее, чем должен был по всем расчетам. Руководство переживало, потому что такие проекты всегда оказываются самыми сложными: их нельзя закрыть, ведь они приносят какие-то деньги, но и отдача ниже, чем у конкурентов.
Запрос от руководства компании: что происходит и как ускорить рост продукта?
Ответ оказался не таким очевидным. Этот кейс я обсуждал на онлайн-встрече со своими подписчиками. Участники предложили различные версии причин замедленного роста, среди которых были:
- низкая маржинальность бизнеса;
- неверные расчеты роста рынка — например, ожидали 12% в год, а рынок растет лишь на 8%;
- проблемы с зарплатами, мотивацией сотрудников и отсутствием четких результатов;
- неэффективные метрики и слабая система управления компанией.
Как видите, иногда назывались диаметрально противоположные причины. И эти комментарии иллюстрируют ключевую проблему руководителей таких компаний, потому что они тоже не понимают, что не так. Ведь на первый взгляд всё кажется нормальным — компетентная команда, достойный продукт.
Что я сделал: диагностика проблемы
Во время анализа я выяснил несколько критических моментов:
- Руководитель продуктовой команды занимался гигантским количеством задач одновременно: постановкой задач в разработку, анализом данных, сегментацией клиентов, маркетинговыми мероприятиями. В такой обстановке у него просто не оставалось времени на стратегическое планирование.
- Всё планирование ограничивалось либо общими годовыми целями, либо задачами на текущую неделю. То есть без долгосрочных шагов и четкого плана на будущее. Причина этого проста и вытекает из первого пункта — продакт был перегружен и не мог выделить время для полноценного менеджмента.
- Руководитель команды не умел управлять ни собой, ни людьми. Это был отличный аналитик, маркетолог, но не менеджер. Он брал на себя слишком много задач, что мешало ему сфокусироваться на действительно важных стратегических аспектах продукта.
Когда человек занимается всем одновременно, он не может эффективно управлять. В результате планирование отсутствует, работа сводится к бесконечному «тушению пожаров».
Решение: передача управления и освобождение времени для стратегии
Мы с командой пришли к руководству с предложением нанять отдельного менеджера, который будет отвечать за управление процессами, сбор обратной связи и расстановку задач. Это позволило бы освободить время продакта для его основной работы — разработки стратегии и генерации идей.
После приема на работу нового менеджера руководство команды перестроили. Процессные задачи передали менеджеру, а продакт освободил 50% своего времени для размышлений, планирования и общения с клиентами.
Руководитель продуктовой команды наконец смог заняться тем, чем должен был: стратегией продукта.
Результаты: скорость роста продукта выросла в 7 раз
Благодаря изменениям в руководстве командой удалось внедрить новые гипотезы, а продукт начал расти гораздо быстрее.
Скорость роста продукта увеличилась в 7 раз! Все это произошло благодаря простой вещи — мы перестали заставлять человека делать то, что ему не свойственно.
Выводы для предпринимателей и руководителей
- Нужно разделять менеджмент и управление бизнесом. Если у вас нет человека, ответственного за регулярные процессы, то вы рискуете потерять фокус на стратегических задачах.
- Иногда проблемы компании невидимы изнутри. Привлечение внешнего эксперта помогает выявить реальные проблемы и предложить эффективные решения.
- Выстраивание процессов в команде — критично даже для небольшого бизнеса. Ведь без налаженных процессов вы рискуете заниматься постоянным «тушением пожаров».
- Не нагружайте людей задачами, которые им не свойственны. Очень редко можно встретить человека, который одинаково хорошо управляет и продуктом, и людьми. Разделение задач между разными сотрудниками позволяет улучшить эффективность.
Этот кейс — яркий пример того, как внешняя экспертиза может помочь увидеть проблему, которая была не видна внутри компании. Если ваша команда страдает от тех же симптомов — перегруженные сотрудники, отсутствие четкой стратегии, постоянные мелкие задачи — возможно, стоит задуматься о пересмотре ролей и процессов. Не допускайте, чтобы ваш продукт превращался в «чемодан без ручки».
Хотите, разберем ваш кейс или проблему в бизнесе? Приглашаю вас на бизнес-разборы 16 октября онлайн. Если не готовы делиться своей проблемой, можете послушать разборы других — увидеть чужие ошибки, получить инсайты и даже вдохновение. Мероприятие бесплатное, количество участников ограничено. Подробности и регистрация по ссылке.
Также предлагаю подписаться на мой телеграм-канал. Там мы вместе с подписчиками разбираем сложные кейсы и находим решения для реальных бизнес-задач.
А если двух нанять - в 14 раз рост будет!
Линия тренда чуть сложнее))
Дмтирий, а есть ли какой-то способ определить - перегружена команда или нет? Может есть конкретные признаки? Не всегда понятно - перегрузка объективна или команда просто не справляется, так как не хватает компетенций или мотивации, например.
Обычно это довольно очевидно, потому что страдает execution, время тратится на операционные мелкие вопросы, а важные откладываются или делаются в полсилы
и как отреагировала команда на смену управления?)
Конкретно в этом кейсе проблемы не возникло, потому что де-факто управление и не передавалось, просто функция менеджмента конкретных операционных задач передалась отдельному человеку. Но на практике это может быть проблемой, и таких кейсов довольно много. Зачастую люди приходят работать к конкретному руководителю и втайне или явно хотят повышения, и когда между руководителем и ими возникает еще какой-то руководитель, крайне ревностно к этому относятся. Там нужно аккуратно смотреть, как поступать, общего решения нет.